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第肆章 東北樂天金鷲隊經營模式分析
本章主要是研究案例經營模式的分析，筆者想要從樂天集團的發展過程、加 入日本職棒的動機、對於球團經營的想法，以及實際作為等部分去探討他們在球 隊營運上的獨到之處與發展至今的成果。
第一節 樂天集團參與職棒事業的契機
日本職棒在 2004 年歷經一連串事件打擊處於生死存亡之際，各球團老闆及 球員工會代表達成共識讓「兩聯盟十二支球隊」體制繼續運作下去。當時日本 IT 產業的三大風雲人物孫正義、崛江貴文及三木谷浩史皆表達經營日本職棒球隊的 意願，其中孫正義買下大榮鷹隊更名為福岡軟體銀行鷹隊，三木谷浩史取得合併 後的大阪近鐵野牛隊經營權並將球隊搬遷至宮城縣仙台市，隊伍名稱亦變更成東 北樂天金鷲隊。
樂天及軟體銀行加入日本職棒前，沒有任何 IT 產業的企業具有類似經驗引 起社會大眾的好奇。多數人希望日本職棒出現發展窒礙的國民運動，藉由新興產 業的參與能注入一股活水。159但是日本職棒界人士對於這些不懂球隊經營及球界 生態的外行人，抱持著不解甚至困惑的心態。160因此談論東北樂天金鷲隊經營模 式前，先針對樂天集團的發展過程、進入日本職棒的來龍去脈，以及投身此領域 想要達成的目標進行說明。讓大家能對他們的事情有個初步的理解。
壹、樂天集團的發展過程
樂天集團社長三木谷浩史出生於兵庫縣神戶市，他自一橋大學商學院後，進 入日本興業銀行工作。入行隔年通過內部海外進修考試，赴美取得哈佛大學的經
159 岸宣仁，『「孫、三木谷、堀江」IT 三国志』，文芸春秋(東京)，2004 年 12 月，頁 203。
160 宮内義彦，「インタビュー オリックス宮内オーナーが語った 球界改革は頓挫した」，論 座(東京)，2004 年 12 月，頁 51。
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營學碩士。161歸國後的三木谷於行內的企業金融開發部任職，專司媒體相關企業 的收購業務。樂天集團多次的跨領域企業整併能夠成功，此時吸收到的經驗有很 大助益。他藉由工作上的合作機會，認識到軟體銀行社長孫正義、蔦屋書店的增 田宗昭創辦人擴大人脈。日本企業併購的風潮在泡沫經濟後趨於和緩，讓他的業 務量銳減；加上「年功序列」制度抑止自己升遷速度；以及有意願從事網路事業 等因素影響下，促使他走向創業一途。162
三木谷在 1997 年成立的 MDM(エム・ディー・エム)公司，其主要負責網路 商城「樂天市場」的業務。日本電信電話集團(NTT)等企業在 MDM 創辦前已經 進行此項事業，他們要加盟主須繳納 200 萬日圓的預備金、每月支付 30 萬日圓 的網路店鋪設立費，並且收取月營業額的 13%為使用金。樂天市場是不收預備金 及使用金，另外設立費月繳 5 萬日圓即可。相較於 NTT 課徵過多費用，他們雖 然需一次繳納半年期的設立費仍受到較多使用者的青睞。樂天市場在運作第三年 即招募到一千家業者利用該系統，為他們的第一步打下良好基礎。163
三木谷獲得初步成功後，決定從其他面向擴展集團網路事業發展。首先在 1999 年將集團名稱從原本的 MDM 更改成現在的樂天，隔年在大阪證卷交易所 (JASDAQ)上市。並且從 2000 年開始進行一連串企業設立及併購活動。先後就 入口網站、網路住宿預約、證卷、信用卡、職業棒球、電信及銀行等企業進行收 購，同時本身也成立網路書城、旅遊等事業體，最終將這些營運內容不同的部門 整合，具體情況如圖 4-1 所示的「樂天經濟圈構想」。樂天集團從 2005 年將觸角 伸向海外，同樣以收購整併方式讓公司走向世界，並且在 2012 年將英語訂為公
161 岸宣仁，『「孫、三木谷、堀江」IT 三国志』，前引文，頁 197-198。
162 溝上幸伸，楽天・三木谷浩史(東京：株式会社 ぱる出版，2005 年)，頁 76-82。
163 ボス，『企業研究 日本発のビジネスモデル「楽天市場」成功の秘密』，月刊 BOSS(東 京)，2005 年 2 月號，頁 16-18。
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資料來源：「楽天の歴史」，楽天株式会社，〈http://corp.rakuten.co.jp/about/history.html〉(2014 年 5 月 22 日)。
164「楽天の歴史」，楽天株式会社，〈http://corp.rakuten.co.jp/ about/history.html〉(2014 年 5 月 22 日)。
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パーポイント)」是把整體事業推向高峰的另一項措施。樂天市場成功的關鍵在 於廉價平台設立費，因為此要素吸引到眾多使用者。但隨著用戶增加的同時，設 備擴充及維護費用是樂天必須解決的課題。現行收費機制無法負荷龐大支出的情 況下，促使他們在 2002 年提出以量徵收使用金的制度。根據 100 萬日圓的營業 額為分界，超過此數字按量多寡收取費用，不足額的續用固定費率方案。這樣固 然為企業增加營收，卻也導致部份顧客選擇結束合作關係。166
欲克服不利企業發展的問題，樂天集團在新收費制度的隔年推出紅利點數機 制。此措施以 100 日圓獲得一點為基準，舉凡使用樂天集團網路平台交易的使用 者皆享有該服務。並且擴展「樂天信用卡(楽天カード)」的事業時，推出於樂天 市場使用該卡消費，紅利點數從 1%提升成 2%的優惠。運用此種方法不僅化解網 路商城平台新型使用費收取的難題，樂天集團甚至將此項制度結合內部其他事業 體，讓整個公司持續向上發展。167
貳、樂天加入日本職棒的緣由
日本職棒在 2004 年出現一連串問題，其中以近畿日本鐵道宣布旗下球隊與 歐力士藍浪隊合併的消息為影響深遠的事情。研究動機僅敘述當時事件的來龍去 脈。樂天集團踏入日本職棒的始末並未觸及，因此筆者就此部分進行說明。
兩個球團決定合併的新聞出現後，當時活力門的崛江貴文社長召開記者會表 達與近鐵集團就收購球隊交換意見。但是在近鐵及歐力士高層們已達成相互整併 的情況下，近鐵的山口社長並未同意崛江的提議。168記者在崛江拋出收購近鐵隊 的訊息後，詢問三木谷進軍職棒的意願時，他表示沒有投入日本職棒的打算。溝
166 児玉博，“教祖”降臨－楽天・三木谷浩史の真実(東京：日経 BP 社，2005 年)，頁 181-184。
167 溝上幸伸，楽天・三木谷浩史，前引書，頁 134-136。
168 朝日新聞スポーツ部，スト決行 プロ野球が消えた 2 日間，前引書，頁 24-25。
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上幸伸認為事件主角們不願討論收購，加上日本職棒為各球團老闆主導的保守體 系影響下，造就樂天此時沒有發表任何進軍日本職棒的計畫。169
讀賣巨人隊渡邊桓雄為首主張合併的各球團老闆們，並不在意球員工會搶救 大阪近鐵野牛隊的行動。但是當球員工會進行反合併聯署活動、渡邊老闆的「不 過是選手（たかが選手170）」發言與一場靖弘營養金事件後，社會出現批判日本 職棒聯盟及各球團，並支持球員工會的與論。171在球員工會跟球團老闆角力的過 程中，崛江持續地執行進軍職棒的目標。首先整理活力門相關營收數據資料發文 給近鐵集團，再次表達收購球隊的意願；但是遭到山口社長以合併案已決定為由 拒絕。不死心的他提出以大阪府為根據地、大阪巨蛋為主球場及使用野牛作為球 隊名稱等訴求的新球隊構想，想要一圓入主職棒的願望。172
遭逢球團老闆無視的球員工會訴諸東京地方法院，希望凍結此決議並召開特 別委員會進行討論。這樣做未能改變兩個球團合併的命運，不過卻開啟雙方對話 的機會。但是彼此歧見過大導致協商無果的情況下，古田會長在 9 月 17 日宣布 日本職棒各隊將於明後兩日的賽事中採取罷賽行動，表達反合併主張並捍衛權益。
正當罷賽風波不斷升高的前夕，至今尚未表態的三木谷於 9 月 15 日丟出以神戶 為根據地加盟日本職棒的震撼彈。173球員工會發起的罷賽活動獲得社會大眾支持 下，扭轉由球團老闆主導整併事件的態勢。受到強烈譴責的他們希望盡速平息這 場紛爭，一改原先「太平洋聯盟五隊」的決議，決定開放新企業加入並維持日本
169 溝上幸伸，楽天・三木谷浩史，前引書，頁 19-21。
170 當時的古田敦也球員工會會長希望能跟各球團老闆討論合併問題，但是讀賣新聞社的渡邊桓 雄老闆就此議題接受記者訪問時表示；「古田不過就是個選手，要懂得自己的分際而且不要說些 沒有禮貌的話。雖然球員工會的選手們相當不錯，但是棒球協約上並沒有賦予其具有對等地位 跟老闆們協商的根據。」
171 朝日新聞スポーツ部，スト決行 プロ野球が消えた 2 日間，前引書，頁 42-43、56-60、
78-79。
172 同前註，頁 49-50、81-82。
173 永谷脩，誰が「プロ野球」を殺したのか！(東京：祥伝社，2004 年)，頁 134-135。
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職棒「兩聯盟十二支球隊」的營運體制。174
球員工會提出的訴求獲得球團老闆回應後，大家轉為關注崛江及三木谷兩位 IT 企業領導人的對決。三木谷提出加盟日本職棒的隔天，崛江發表將在仙台設立 新球團的構想並且跟宮城縣的佐野史郎知事進行餐會，兩者就球隊進駐仙台一事 達成初步共識。175選擇神戶發展職棒事業的樂天，除了該地是三木谷社長的出身 地外，同年二月他以個人名義取得日本足球聯盟「神戶勝利船(ヴィッセル神戸)」
俱樂部的經營權，如能結合兩項職業運動進行發展勢必能幫助集團成長的情況下，
他會選擇神戶做為根據地便不可言喻。176
這個構想隨著阪神及歐力士提出反對意見後為之破滅。依據「保護地域」這 個保障日本職棒各球團在根據地所有營業事項的制度，他們拒樂天於神戶。這兩 隊的主場同樣位於兵庫縣內，自然是不認同樂天進駐該地區的想法。三木谷在無
這個構想隨著阪神及歐力士提出反對意見後為之破滅。依據「保護地域」這 個保障日本職棒各球團在根據地所有營業事項的制度，他們拒樂天於神戶。這兩 隊的主場同樣位於兵庫縣內，自然是不認同樂天進駐該地區的想法。三木谷在無