模式建立之理論背景

本研究為明確研究之目標，對於績效之定義將採相對效益之概念，

亦即以 KVAM 模式衡量知識管理系統中各知識管理活動之加值效果，

並計算其對於組織與社群價值的相對貢獻度。

3.1.1 組織知識創新理論

組織本身無法創造知識，個人的內隱知識是組織知識創造的基礎。

日本學者 Nonaka 提出「組織知識創新理論(Theory of Organizational Knowledge Creation)」[13]，此一理論主張組織知識之創新包含四種知 識轉換過程；組織動員個人所創造和累積的內隱知識，經由組織知識 創新的四個轉換模式在組織內部加以擴大，進而創新知識，其知識轉 換模式為由內隱知識轉為內隱知識（社會化）、由內隱知識轉為外顯知 識（外化）、由外顯知識轉為外顯知識（結合）、由外顯知識轉為內隱 知識（內化）等一連續過程，此四種知識轉換過程說明如圖 3.1 所示，

分別敘述如下：

Explicit Knowledge

Tacit Knowledge

Combination Externalization

Internalization Socialization

Ontology Dimension

Epistemology Dimension

Individual Group Organization Interorganization

圖 3.1 組織知識創造螺旋

資料來源：引用自[13]，本研究重新繪製

一、社會化(Socialization)

由內隱知識轉為內隱知識；這個過程藉由分享經驗，將個人內隱 知識轉換成他人內隱知識。

二、外化(Externalization)

由內隱知識轉為外顯知識；此部份是將來自個人的內隱知識，以 社會的過程去結合顯性知識的不同層面，以達到知識外化的功能，而 能輕易取得與利用。

三、結合(Combination)

由外顯知識轉為外顯知識；將顯性的資訊經過分類、增加和結合 的過程，來重新組合既有資訊，將其顯性知識變成一個新的外顯知識。

四、內化(Internalization)

由外顯知識轉為內隱知識；這個過程是將顯性的知識，轉換吸收

成為個人的隱性知識。

Frans Johansson[49]的「梅迪奇效應」理論驗證 Nonaka 的「組織知 識創新理論」，當結合個人、團隊或組織不同領域的觀念，營造異場域 碰撞，知識創造活動將更有生產力。本研究認為梅迪奇效應所提的「異 場域」與知識社群模式設計是有關聯性的，而知識社群內部活動過程 正如同組織知識創新理論的四個知識轉換過程，因此，本研究歸納出 知識社群活動過程可由 Frans Johansson 的「梅迪奇效應」理論與 Nonaka 的「組織知識創新理論」而構成。

3.1.2 知識價值鏈模式

Holsapple 與 Singh 學者提出「知識價值鏈模式(Knowledge Chain Model)」[50]第一層活動是由五個發生在知識管理事件中不同樣式的主 要知識操作活動，包含獲得、選擇、產生、內化及外化。第二層活動 是用來支持並指導主要知識操作活動的績效，其包括量測、控制、協 調及領導。組織在知識管理的處理除非是有效的，否則擁有最好的知 識資源及知識操作技術都是沒有用的[51]。知識價值鏈模式是由知識過 程鏈中所產生的價值而與組織競爭力產生關聯，其概念與本研究提出 的知識加值模式之價值產生概念近似。

3.1.3 知識附加價值理論

Housel 與 Bell 發表「知識附加價值理論(Knowledge Value Added Theory)」[52]如圖 3.2 所示，知識附加價值理論基礎是一種相對比較的 方法，也就是 P(X)＝Y。

P

X Y

Input Process Output

Underlying Model：Change, Knowledge, and Value are Proportionate

圖 3.2 知識附加價值過程

資料來源：引用自[52]，本研究重新繪製

圖 3.2 中的 P 代表一種知識(X)輸入至價值(Y)輸出的過程，過程中 X→P→Y 可視為在知識鏈中知識管理活動一種價值的產生。知識附加 價值理論說明價值是由 P 所產生，P 與 X 至 Y 的改變狀態成一比例關 係，如此可知，藉由知識的創造或由 X 至 Y 的知識含量差異來測量知 識管理活動的價值。

知識附加價值理論基本假定有以下三點：(1)若 X=Y，則無任何附 加價值；(2)「價值量」與「改變量」成正比例；(3)「改變量」可以用 產生改變所需之「知識量」來衡量[52]；由基本假定可得知「知識投入 量」、「改變量」、「創造價值量」三者間成比例關係。

知 識 附 加 價 值 的 原 始 概 念 是 組 織 用 以 評 估 流 程 再 造 (Process Reengineering)的進行時為便利分析流程所使用的評估模型。在組織進 行流程再造的時候，常常過份著重於抑制成本，而忽略甚至限制了組 織利用流程創造收益的能力，所以必頇對知識在流程中真正扮演的角 色與價值作明確的評估，並確認其附加價值，才能正確的衡量流程再 造的成果[8]。事實上，任何可以滿足知識附加價值理論基本假定方法 皆可視為一種可行的知識量估計方式。以知識附加價值理論的基本假 定為基礎，任何估計方法之間都應具有高度的相關性，以確保得到的 是一個合理的估計。這種方法間的相關性，也可用來評量各種評估方 法的可靠度。

依據知識附加價值理論的基本假設，只要我們擁有產生改變的必 要知識量，那麼該知識量就一定會帶來等比例的改變量。以此公式原 則，如果我們無法知道是否擁有改變所需的知識，當然我們也將無法 估計流程中得到的改變量。因此，如何正確估計帶來改變與創造產出 所需要的知識量，將是運用知識附加價值理論的關鍵要項[52]。只要驗 證價值增加的活動能以知識改變量來表示，知識附加價值理論將可提 供對於知識管理系統進行量化績效衡量的有用模式。

本研究回顧與整理國內外學者研究知識附加價值理論對企業所帶 來的管理效益之相關文獻，如表 3.1 所示。因此，本研究將以知識投入 所帶來的改變而產生的價值作為理論基礎來設計一套知識加值模式，

此模式將可對知識社群作績效評估之應用。

表 3.1 知識附加價值理論對企業所帶來的管理效益

年代 出處 管理效益

2001

Thomas Housel &

Arthur H.

Bell

1.指引營運重點的工具。

2.建立一套新的資料庫。

3.可增進員工對於流程價值創造過程的了解。

4.強化員工的知識生產力。

5.有效率的資源配置。

6.做為衡量經理人績效的工具。

7.做為企業標竿管理(Benchmark)的工具。

8.指引如何有效運用知識資產來改善企業的財 務體質。

資料來源：引用自[5, 52-53]，本研究整理並繪製成表

表 3.1 知識附加價值理論對企業所帶來的管理效益（續）

年代 出處 管理效益

2003 劉佩琪

1.讓企業作業流程的知識含量（價值）數字化，

利於管理者監控觀察流程的價值。

2.導入知識社群前後，提供客觀的評估標準，

有助於知識社群績效的衡量。

3.流程知識附加價值分析的結果，利於組織鑑 定核心流程以作為實施知識社群的標的與順 序。

4.實施前對核心流程的知識價值加以衡量，助 於導入知識社群績效目標的設定。

2005 黃盈臻

1.可節省成本。

2.降低總體花費。

3.各流程所蘊含之知識量與報酬率，會相對逐 年漸漸提高。

資料來源：引用自[5, 52-53]，本研究整理並繪製成表