(年份)
( (萬元)
音樂會」有八場、「推廣音樂會」有十一場…等。2008 年補助金額為三百一十五 萬六千元，該年度共舉辦了四十四場音樂會，其中「兩岸薪傳系列音樂會」有兩 場、「絲竹室內樂系列音樂會」有六場、「青年演奏家系列音樂會」有十二場、
「推廣音樂會」有二十四場等。2009 年補助金額為二百九十二萬元，因為論文撰 寫時間的限制，該年度演出場次介紹並不完全，因此無法估計演出場次與運用情 形。
由上述整理可發現，若單純只針對各音樂會場次中所需之費用來探討，除了 2005 年巨團舉辦之音樂會平均一場需花費十四萬元左右之經費外，其他各年度平 均一場音樂會皆可控制在十萬元以內。2005 年所舉辦之音樂會，需要較多經費之 原因，主要由於該年度共舉辦了十一場青年演奏家系列音樂會，但只舉辦了一場 推廣音樂會。隨著推廣音樂會場次的增加，各年舉辦音樂會之平均花費亦隨之減 少。綜觀上述整理亦可推斷，該年度的推廣類型音樂會越多，平均音樂會所需之 經費越少，這說明了巨團經費之補助除了來自於各單位機構之外，推廣音樂會亦 是其相當重要的收入來源。
小結
本章分三個部分探討小巨人絲竹樂團的運作組織與規劃，並整理其樂團行政 方面的發展史。第一個部份探討的是樂團與音樂總監的簡介。小巨人絲竹樂團於 2000 年 10 月成立，創辦人為陳志昇；設立型態為私人經營的國樂團，於台北市文 化局立案。常設演出形態包含兩岸薪傳系列音樂會、絲竹室內樂系列音樂會、青 年演奏家系列音樂會與推廣音樂會等類型。陳總監經營樂團的理念在於推廣與傳 承國樂文化，致力於將國樂文化之美對社會大眾展現，並給予青年演奏家展演的
舞台，希望能將巨團成為專業化的職業國樂團。在樂團未來展望的部分，期許能 建立具有台灣特色的國樂風格以及思維推展到兩岸以及國際市場。
第二部分探討樂團行政運作模式與樂團型制，巨團的行政運作模式為音樂總 監制，團長負責行政部門的管理，音樂總監負責音樂部門的管理，各司其職。但 在行政部門的編列上尚欠缺秘書、推廣組、研究與作曲組等行政職務。在音樂部 門方面，指揮由陳志昇擔任，並無副指揮的設立。2000 年到 2004 年樂團成立之初，
演奏人員由專業青年音樂家與業餘好手擔任，行政人員皆由團員兼任；2005 年迄 今，演奏人員皆由專業青年音樂家擔任，並採用專門的行政人員，巨團發展至今 行政運作模式已逐漸成形。巨團在樂團編制方面可分為絲竹室內樂、弦樂室內樂 以及大樂團等形式。三種樂團編制適應各種不同演出類型的需求，但因人數的限 制與樂團特殊的組織模式，較易造成各聲部音響上平衡困難以及樂曲來源皆需自 行改編等問題。團員組成方式採用民辦非專職的自由演奏家形式，團員與排練時 間皆不固定，每次音樂會前皆需重組與調整排練時間。採用這些方式易造成團員 對於樂團難有向心力與歸屬感、樂團間團員默契難以建立等問題，因此仍須針對 團員組成模式與排練模式做調整改善。
第三部分探討樂團的音樂會申請流程與經費來源。巨團之音樂會申請運作有 一套既定的流程，但申請內容細項會依不同音樂會制度將其流程做適當的調整。
在巨團經費來源部分，2004 年前樂團經費來源皆為自籌之方式，直到 2004 年後，
樂團經費才獲得文建會、文化局、國藝會、傳藝中心及民間補助提供，但各機關 當位之補助需每年申請，樂團須密切注意補助經費申請之模式與時間，否則樂團 經費來源若因此短少，恐會影響該年度演出運作。以下即以小巨人絲竹樂團為例 分析這類私人經營的國樂團，在台灣發展的優、劣勢進行分析。
表 3-7 小巨人絲竹樂團發展之優、劣勢分析表
優勢 劣勢
1、節目製作有完全的主導權。
2、樂團經費運用與管理守則較不受限制。
3、無須負擔教育以及政策之責任。
4、可自行設立人事任用標準，選擇人材。
1、經費來源需向各機構單位申請補助與 自籌。
2、如樂團經費不足，直接影響該年度演 出數量與團務運作。
3、無固定團員與固定排練時間。
4、無專屬或固定合作之大型排練場地，
導致樂團經費上的負擔。
資料來源：研究者整理。