第五章 資料分析及推演
第二節 流程導向管理
從組織架構的觀點看來，混合型的組織似乎已解決了企業在執行系統上的 難處，但是在此建議架構中最重要的關鍵點「以客戶為主的品質管理及績效管 理的量化指標」，扮演著後續成功與失敗的重要角色，首先我們必須先了解如何 訂定以流程為導向的可量化管理指標，再推導出可以解決整合性系統的指標。
一、流程導向的起源
早在二十多年前，美國許多大企業的經理人就以汲汲於提升他們所屬公司 的績效。他們為了因應突然崛起的國際競爭對手（特別是日本）、滿足要求越 來越多的客戶，不得不走上降低成本、提生生產力、增加作業彈性、縮短作業 循環時間及加強品質與服務的不歸路。這些公司嚴密分析了所有的營運現狀，
從善如流第裝上最先進的科技設備，採用最新的員工激勵方案，同時還讓他們 的員工去上所有流行但幾乎派不上用場的訓練課程。然而，無論這些企業如何 努力運用這些管理的錦囊妙計，幾乎仍無任何起色。一段時日之後，美國的企 業經理人才漸漸明白他們根本就解決不了任何問題，因為他們把任務導向的解 決方案套用在流程問題上。
任務與流程的差別就好比部分與全體的不同，伊健任務就是一個單位的工 作，通常是由一個人負責完成一個企業活動。一個流程則是相關任務群的組合，
而這個流程的組合體能共同創造出對顧客有用的價值。流程導向的變革基本上 並不是一種結構上的改變，也不是公佈新的組織圖、指派新的管理頭銜就可以 了事。流程導向運作模式首先就是觀念的大轉彎。流程導向迫使企業將原先的 主體（任務）與客體（流程）互換。以流程為中心，其最重要的意涵就是企業 內的所有員工明瞭他們所負責的流程為何並全力以赴。流程最重要哦地方在於 節國而不是產生結果的過程，所以任何流程的靈魂在於它的輸入與它的產出。
在流程的定義中最重要的一詞就是「顧客」，任何企業的流程導向都應該是客 戶導向。
二、流程導向管理的步驟
如果一個企業想要開始注重流程，以流程為它的運作中心，必須做到下列 四點：
(一)該公司必須先找出流程並加以命名，每個企業都有它獨特的業務流 程，許多組織往往誤將現有的功能單位視為流程，其實想找出組織的 關鍵流程需要改變其認知型態，由外向內、水平式的審視組織整體。
(二)務必讓企業裡的每一個都知道這些流程，同時也了解這些流程對公司 的重要性。「每一個人」是關鍵所在。不論是置身豪華辦公室的高階 主管、最底層的作業人員、位居中樞的營業幕僚，還是邊垂的營業人 員，每一個人都必須能叫出這些流程的名字，了解他們的來龍去脈及 彼此之間的關係。
(三)流程導向的第三個步驟是設定流程的評估標準。企業必須找出每一個 流程的關鍵評核點，評估的標準不但可以讓企業了解流程的績效，同 時也是引導各方資源流向的準繩。不論採用何種評估標準，都必須從 流程的整體來出發，而且必須讓與流程有關的每一個體都能順暢運用。
(四)流程導向管理的最後一步是流程管理。流程再造的革命就如同托爾斯 基（Trotsky）的革命一樣必須持久才能奏效，企業也必須不段的檢視 流程才能掌握瞬息萬變的環境需求。若只改善一次，即使是大幅的改 善，其實際的功效卻不會很大。流程導向的組織應該不斷、持續的改 善其流程，因此企業必須積極管理它的流程才有可能做到這一點。
這是所有員工最關心的一點，但也是答案最嚇人的一點：你值多少，就付
源自 DNV(2001)指出，所講流程導向為管理活動及相關資源成為流程，以 更有效率的達到所欲結果，其應包括：
(一)有系統地界定獲得所想要的結果之作業。
(二)建立明確清楚的權責，以管理主要作業。
(三)分析與量測主要作業之能力。
(四)鑑別主要作業在組織各功能部門間相互關係。
(五)針對改善組織主要作業之資源、方法、物料等因子瞭解。
(六)評估作業對顧客及其它相關團體之風險、結果及衝擊。
黃振育(2001)指出，企業應以流程的觀念來管理組織內有活動及相關資源 的運用，使公司能更有效率完成所欲之結果，以達到“優勢競爭”。在 ISO 9001：2000 條文亦指出，當開發、實施及改進品質管理系統之效果及效率時，
此國際標準鼓勵採用過程導向，以藉由符合利害相關者要求提高利害相關者滿 意。因此，一組織為使功能有效果及有效率，其必須識別及管理許多相連結之 活動。一項使用資源，及加以管理以便可將輸入轉換為輸出之活動，可視為一 個過程。通常一個過程之輸出可直接地成為下一過程之輸入。而組織內各過程 系統之應用，與這些過程之識別及相互作用與管理，通常可被稱為『過程導向』。 過程導向之利益為提供過程系統內個別過程間進行中的管制，以及有關於其組 合與相互作用之連結。當使用於品質管理系統內時，此一導向強調下列各項之 重要性：
(一)要求之了解及達成。
(二)考慮以過程附加價值為觀點之需求。
(三)獲得過程績效與效果之結果。
(四)以目標量測為基礎之過程的持續改進。
整個流程導向管理的觀念可以由簡單的烏龜圖做一清楚描述。
圖 5-6 流程導向烏龜圖
資料來源：本研究整理
五、流程導向管理與波特的企業價值鏈之關係
企業的價值活動分屬九大部門，主要活動是那些涉及產品實體的創造、行 銷、配送，以及售後的支援與服務性活動；輔助活動則提供那些能讓主要活動 順利進行，如進料和基礎設施等的活動。每項活動都會牽涉採購原料、人力資 源和技術的組合。企業的基礎設施包含一般管理、法務、會計等功能，支援整 個價值鏈。推廣之，所有有關企業的活動及系統皆可歸屬在輔助系統「輸入」
及主要系統「流程」，而且所有的系統活動主要都是追求唯一的輸出「利潤」。
流程
輸入 輸出
With what With Who
How What result
圖 5-7 價值鏈
資料來源：本研究整理
六、流程導向管理與企業鑽石體系的關係
在「企業改造」一書中介紹了「企業系統鑽石圖」，說明每個組織都可以 用四個要素來表示它的作業流程、工作與組織架構、管理與評估系統及它的價 值觀與信仰。公司的作業流程設計決定了該公司人員的工作與它們的組織型 態，而工作的本質與組織的型態最後也勢必決定了該公司必須建立與使用的管 理系統。這些感里系統又塑造了員工所持有的價值觀與信仰。最後，員工的價 值觀與信仰必須要與企業系統鑽石的頂點－該公司的作業流程－設計一致，並 且能給予支持。
進料運籌 生產作業 出貨運籌 行銷與銷售 服務 主要系統輔助系統企業基本設施 人力資源管理
技術發展/採購
Input
Process Input
利潤
圖 5-8 鑽石模型圖
資料來源：Michael E. Porter，1990，p186
七、本節結論
無論是基礎流程或是核心流程，皆建構在流程導向管理的觀念上，也就是 說企業所有系統的運作模式，是由數個流程導向管理系統組合而成，亦即品質 管理系統與績效管理系統亦然，因此我們可以嘗試以流程導向管理為核心，融 合品質管理系統及績效管理系統的要義，推倒出一個新的執行模式，模式之草 圖如下：
圖 5-9 整合系統執行模式圖一
資料來源：本研究整理
此模式的重點內容推演：
組織結構
作業流程 流程導向
價值觀與信仰
管理與評估系統
（績效管理系統）
融合的新的系統執行模式 品質管理系統 績效管理系統
Process
輸入 輸入
輸出
圖 5-10 整合系統執行模式圖二
資料來源：本研究整理
流程導向之品質目標訂定延伸：
本研究提供一個以 TFT-LCD 產業為例，使用混合型組織中之品質保證部門依 據流程導向管理（SMART 目標）為理念所設定的管理績效指標案例：
組織結構（混合型組織）
流程績效專案
流程導向指標訂定
輸入 流程 輸出
客戶需求：
品質提升 交期準確 成本降低
流程導向之品質目標訂定：
SMART 目標
Specific 具體
Measurable 可以衡量 Achievable 可達成的 Relevant 有關聯性的 T
ime-based 具時效性的客戶滿意：
利潤增加
客戶需求：品質提升 流程：
績效指標訂定：品質目標：至 2005 年 12 月底前達成降低客戶端因材料不良所 造成之製程不良率降低至 1000dppm。
績效指標展開：
供應商管理部門：依據 2004 年的供應商品質實績為 1200dppm，依據品質目標 展開，訂定 2005 年 品質暨部門績效管理指標為：至 2005 年 12 月底前，供應商之品質實績須達到 1000dppm。
供應商管理部門個人績效：承接供應商管理部門績效，? 達成供應商於 2005 年 12 月底達到 1000dppm 的品質實績，重要材料「背光模組」
之品質實績須從 2004 年的 900dppm 降至 720dppm。
輸出：
依據此流程導向績效管理，經由流程績效專案組織每半年的審核，如能持續改 善達成原本輸入需求，則對應到員工績效管理系統，績效優良者接受獎勵，未 達成目標者接受分析輔導，如此一來目標明確，員工所在意及努力的方向都是 以達到客戶滿意為首要目標，企業整體目標一致，績效管理系統可以有效的連 結品質管理系統與利潤終點「客戶需求」。