第四章 TFT LCD 產業現況及個案介紹
第四節 訪談公司的績效管理系統執行現況
一、積體電路公司
由於 IC Design 公司在 TFT- LCD 產業是屬於較高科技化的公司，其對於員 工的績效考核制度則有一套完整的程序書加以規範執行，其內容主要如下：
(一)目的
本公司為公平評定員工工作績效，進而促成同仁工作創新與改 善，特制訂“員工年度考績辦法”，期由公平客觀之標準評估員工之 工作表現，並以其結果對應個人相關之福利待遇，從而有效提升工作 品質與效率。
(二)作業時間：
原則上每年辦理二次，惟若同仁另有合約規定者從其規定。
年中考績：每年六月份進行考核，考核期間為每年一月一日至六月二 十年底考績：每年十二月進行考核，考核期間為每年七月一日至十二 月二本公司員工年度考績以正式編制員工且非有下列情形之一者為對 象：
1. 試用期尚未期滿之新進員工
2. 留職停薪者
3. 年度公傷假累計超過六個月﹝含﹞以上者 上述對象惟因情形特殊經總經理核准者不在此限。
(三)考績作業：
被考評者考評期間之考勸、功過等記錄應由總務部提供予考評者 參考。各級主管進行考績評估作業時，應與被考評者進行考核面談，
期以雙向溝通之方式，達成考績作業應有之目標。
(四)考績等第：
員工年度考績評估依下列等第評定：
A 等：非常好﹝EXCELLENT﹞，超過公司平均標準很多 B 等：良好﹝GOOD﹞，超過公司平均標準
C 等：合標準﹝FAIR﹞，達到公司平均標準
D 等：待改進﹝NEEDS IMPROVEMENT﹞，未達到公司平均標準 E 等：不合格﹝POOR﹞，未達職務要求標準
(五)考績核決權限如下：
1.個人等第評定：請參閱「權責劃分表」中『年度職等晉升/考績』第 1、2 項
2.各部門考績比例：由人評會審核後送總經理核備考績之應用 (六)員工年度各次考績結果得為下列政策規劃及執行之依據：
1. 薪資調整 2. 股票認購 3. 獎金分派 4. 職務調整 5. 訓練規劃
6. 其他對應於工作績效之福利
(七)評核考績時應注意事項
辦理員工考綪時，各考核人應以事實為評估之依據，力求公平、
客觀與明確，尤應避免下列之情事：
1. 考核標準不明確
2. 偏見：祇見優點不見缺點或衹見缺點不見優點 3. 無法確實評估各被考評者相對之優劣
4. 僅以最近發生之事實評估，未能彙觀全期之績效 5. 評語含混，未能充份與明確顯示被考核者之績效
根據該公司林副理表示，公司對於評鑑的流程、評鑑結果的認定及相關該 避免的缺失都有做詳盡的解釋及規定，? 的就是要避免因? 績效管理的疏失導 致員工不滿，進而人才流失減低競爭力。但事實上，最重要的績效指標訂定的 方向及內容則未清楚的陳述，導致員工即使非常賣力，其所產生的結果卻可能 不是部門主管所重視的，更非公司所需要的，這時候功勞與苦勞的問題就會困 擾著主管，這也是該公司積極尋求解決的方向。
二、背光模組公司
在 TFT-LCD 產業中，背光模組製造商的科技化程度相對而言是最低的，
其績效管理作業的內容也有極大的不同：
(一)目的：
希望經由績效考核，發掘優秀人才，提供績效不佳之員工輔導改
善專案，以提升員工績效及公司競爭力。
(二)注意事項：
各單位主管對所屬員工之工作評價，應儘可能用數字化指標來衡 量工作成果及進步成長狀況，不可只憑主觀感覺等方式來考核，以免 造成不公平之現象•
(三)作業時間：
員工考績每年定期分年中（ 7 月）及年終（1 月）舉辦兩次，其他 臨時性之專案考績及訓練考核事實辦理•
(四)考績等第：
優等 10%，甲等 30%，乙等 40%，丙等 20%。
出勤分數為 20 分，考核分數 ╳ 80% ＋ 出勤分數 ＝ 考績分數•
員工出勤扣分規定：
曠職 1 日扣 4 分，事假 1 日扣 1 分，病假 1 日扣 0.5 分，遲到早退 1
考績等第 參考分數
優 等 90 分以上 甲 等 80∼89 分 乙 等 70∼79 分
丙 等 60∼69 分 丁 等 60 分以下
次扣 0.5 分。
優等及甲等考績人員出勤分數各不得低於 18 分（含）及 16 分（含）• (五)核決權限：
生產人員：班股長級初核，課級主管複核，理級主管承認•
一般職員及班股長級主管：自評、課級主管初核，理級（含）以上主 管複核•
課級、主任級主管：自評、理級主管初核、部門最高主管複核，總經 理承認•
理級主管：自評、部門最高主管複核、總經理複核•
個人目標管理卡：間接人員及班股長級以上主管每年分上、下半年度 填寫個人目標管理卡，作為自評及初核之參考依據，自評佔考績之權 重以簽呈來決定調整。
(六)實質獎懲措施：
根據該公司林協理表示，公司的績效管理系統目前只針對考核的結果有著 明確的規定，但是與 IC Design 公司一樣，對於如何適切的員工績效指標就無 任何標準可言，如何量化？如何制定對公司及對員工個人都有幫助的績效指
實施期間 年中（7 月）
等 第 調薪
優 等 增調 100%
甲 等 增調 50%
標，也是該公司目前努力的方向。
三、面板公司
面板廠商，在產業的定位上及科技化的程度剛好介於 IC Design 公司及背 光模組公司中間，訪談對象的面板廠卻有著比較完整的績效管理系統，其內容 如下：
(一)目的：
藉由員工績效管理與發展工具，協助主管推動公司營運目標、強 化管理品質、確保員工持續成長和自我實現，並實踐企業與員工雙贏 的理念。
(二)權責：
人資單位：負責本辦法及相關作業流程之規劃、制定、說明、推動、
修訂，並提供主管以及員工必要之訓練及輔導作業。
各單位主管：負責執行所屬員工績效之管理、發展及輔導作業。
全體員工：執行工作目標以及參與績效管理與發展作業 (三)對象：
管理職：技術/專案/業務經(副)理及(代)副理級以上職務人員。
間接人員：包含各級工程師、管理師、技術士、辦事員。
(四)年度目標設定：
年度目標設定，以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日為範圍。員工個
劃之；目標設定是以 SMART 原則(即具體的、可衡量的、可達成的、
有關聯性的、以及具時效的)為基礎，並應由主管與部屬雙方共同討論 達成共識而生效。員工個人績效目標得視營運狀況、組織變更或其他 因素於年度間作必要的調整或修訂；並由主管與員工雙方共同討論達 成共識而生效。
(五)績效評核作業
績效評核作業分上半年評核及全年度評核二次作業，主管得視個 別員工之績效表現或組織需要增加評量次數。
上半年評核：評核期間為 1 月 1 日至 6 月 30 日，評核作業時間為 7 月。
全年度評核：評核期間為 1 月 1 日至 12 月 31 日，評核作業時間為 12 月，新進員工於報到 40 天內應完成年度工作目標設 定。
(六)評核內容
績效評核分為五大步驟：設定目標、執行目標、持續的工作教導 及回饋、績效評核、訂定及實踐發展計劃。
各功能直屬主管依「員工目標達成結果」及「企業核心特質」進 行評核。「員工目標達成結果」及「企業核心特質」評核權重依職務 類別設定不同權重：管理職：「員工目標達成結果」及「企業核心特 質」各佔 50%。間接人員：「員工目標達成結果」佔 80%，「企業核心 特質」佔 20%。
(七)績效評核方式
自我評核：由部屬依上半年度或全年度工作表現自行分析評核。
主管評核：由員工直屬主管初評，上二層主管複評，上三層主管核決。
共同評核：為求績效評核完整，單位主管應邀請下列主管協助：
單位異動前主管：員工於現任單位未滿三個月，應邀原單位主管共同 評核。
專案主管：評核期間曾借調其他單位或專案支援，借調期間之績效應 會專案主管評核。
虛線主管：員工職務依組織規劃同時向ㄧ位以上主管報告者，其績效 得會需報告主管評核。
以上主管均可提供績效意見及評等建議，惟最後評等由所屬單位主管 負責。
跨組織評核：
組織內訂定統一評核機制，依員工的的績效表現結果評比，並依 評核等級原則合理分配，以找出個別員工績效表現；由各中心主管在 中心組織內成立跨組織評核小組負責評核。
(八)績效評核等級
績效評核等級：共分 A、B、C、D、E 五等級，是以員工個人表現與同 儕表現比較做為評比基礎。
各等級代表意義及分數：
A：傑出(與同儕比較遠超水準) /評分 90~100 B：優秀(與同儕比較略高於水準) /評分 80~89.9
C：滿意(與同儕比較符合水準) /評分 70~79.9 D：需改進(與同儕比較略低於水準) /評分 60~69.9 E：不合格(與同儕比較較低於水準) /評分 60 以下 (九)評核等級分配比例原則：
A 級：≦10% B 級：≦40% C 級：≦40% D 級：≧ 5% E 級：≧ 5%
為確實執行績效管理工作，主管與員工應至少進行二次績效面談；
第一次面談為共識面談：員工對年度工作績效的自評及未來工作規劃 的說明。
第二次面談為結論面談：主要是主管說明及溝通績效評核結果，並確 認下年度工作目標及發展計畫。
(十)激勵獎金發放
公司得視年度營運狀況發給激勵獎金，獎金預算於每年度另案申 請。激勵獎金是依員工年度績效表現計算，各年度獎金之計算方式由 企業服務中心呈報董事長核准後說明。
(十一)績效輔導改善
對象：連續二次績效評核等級為 D 或一次績效評核等級為 E 者，主 管需與員工溝通懇談說明評核結果及改善機會，並給予輔導 支持及改善建議。
輔導改善進行步驟：
設定改善事項及目標：由直屬主管與部屬依「工作績效輔導改善表」
，共同訂定改善事項，並經上一層主管核可執行，輔導期間以 30 天
為基礎。
從績效管理系統的完整度來說，面板廠商的考慮構面是最完整的，不僅對 於績效訂定的準則及方法有所提及，甚至連績效不佳的員工也設立了輔導改善 的機制，但相同的一個問題困擾著該公司，個案公司林處長表示，在高階經營 會議上常被詢問的問題包括：績效指標的訂定有跡可循但是似乎與公司的運作 面無法直接連接？再者，在這樣的績效管理系統底下，公司或許滿足了員工但
從績效管理系統的完整度來說，面板廠商的考慮構面是最完整的，不僅對 於績效訂定的準則及方法有所提及，甚至連績效不佳的員工也設立了輔導改善 的機制，但相同的一個問題困擾著該公司，個案公司林處長表示，在高階經營 會議上常被詢問的問題包括：績效指標的訂定有跡可循但是似乎與公司的運作 面無法直接連接？再者，在這樣的績效管理系統底下，公司或許滿足了員工但