目標管理

彼得杜拉克(Peter F.Drucker)，在「管理實務」(The Practice of Management, 1954)一書中，提倡自我控制觀念與目標管理方法，改善專案化、層級化及個人 主義與本位主義的缺失，促進層級間、科組間、個人間的溝通與聯繫，使組織 成員皆有努力的方向。經由目標確立，以合作努力，在自我控制下，成功的達 成共同的目的。簡言之，目標管理的主旨，在促進組織的完整與統一，所以目 標管理亦可稱之「整合管理」(Management by Integration)。杜拉克提倡目標管 理理論，四十多年來，隨著社會環境的變遷，企業機構經營型態的蛻變，諸多 管理學者，也競相以此為基礎深入研究，而逐漸發展成為提升現代管理的一種 主要管理技術。在規劃一個公司整體的未來，以達成公司既定目標之系統性程 序的總體規劃。彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)認為「任何一個組織都必須有一 套管理原則，作為該組織管理人士的行動指導，並且使得各單位的個別目標與 組織目標取得協調，進而促使組織的團結。」目標管理具體來說即是管理者以

ISO9001：2000 ISO14001：1996 OHSAS18001：1999 C 8. 量測、分析及改進

工作「目標」(Objective)來管理部屬，而非以工作「手續」(Drives)來管理部屬。

換言之，管理者在事前和部屬商定彼此都可接受的目標後，即充分授權給部屬，

讓部屬有足夠的自由選擇達成目標的方法或手段。並且，於事後，管理者再以 原先所定立的目標與部屬實際執行的結果做績效評估，並做調整，以確保目標 達成。

目標管理的特質與目的：目標管理是一種管理發展(managerial development) 用以改進經營方法，提高績效為目的，應用行為科學原理，於組織內自上下級 人員共同會商該下級人員負責任範圍，訂立該人員於一定時間內應完成之目 的，以及成果評價標準與優劣界限之尺度為手段，以達到啟發各級人員之潛力 為依歸。

目標管理系統有三個主要組成，分別是專屬的（Specific）、具挑戰性困難 的（Difficult）及具體的（Objective）目標，這樣的目標訂定不僅侷限於高階 經營者而且各接經理人及其所屬都必須共同參與。經理人亦必須時時監控並回饋 目標達成狀況，根據相關的目標管理研究顯示，實施目標管理系統可以有效提升 企業產能。

目標管理有別於傳統的管理思想，一般而言，目標管理的理論基礎以激勵理論 為其思想的根源。杜拉克後來亦認為，目標管理的架構是建立在馬思樂(Maslow) 的需求層次(hierarchy of needs)理論，赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵保健 理論(Motivation-Hygiene Theory)及麥克葛瑞格(Donglus McGregor)的 Y 理論的 基礎上(王家通校訂, 1983)。

目標管理的理論基礎除了上述的三大理論，還有一個關鍵的要素，須加以注 意，那就是聯結樞紐的概念。賽蒙(Hebert A. Simon)在「行政行為」(Administrative Behavior)一書中，提出「目的之階層」(hierarchy of ends)的概念(Simon, 1954)，

具體地說，所謂的「目的之階層」是指一個目的常是另一更高目的的手段，因 此，便形成了目標與手段之間的聯鎖(means-ends-chains)，而目標管理正是以各 層目標相互聯鎖而形成的連接網，

（一）目標管理設定理論

管理的要旨在於建立並維持企業內部之適宜環境，促使個人於此環境中努 力工作，有效地達成企業經營目標(Knoontz, H. & O'Donnell, C, 1978)。換言之，

管理之終極目的，在於創造良好企業內部工作環境，並促使其成員工作有效率，

以達成企業既定之各項目標。目標管理(Management by Objective)是一項管理制 度。要完成一項任務，必須有目標設定、認清目標，才不會迷失方向，還要有 實施程序來實現目標，獲致成果，所以目標管理也叫成果管理(Management by Results)(Conkly, 1965)目標管理制度就是經由目標設定，運用管理程序，透過員 工的參與(Participation)來完成目標。

（二）目標管理的優點 (1)就組織而言

1.促進組織的分權：目標管理強調員工的自我控制，目標設定不再是 高層人員的

專利，每一個員工都可獲得授權設定自己的目標，自己控制執行的 進度和方向，因此是一種高度分權的管理制度。

2.組織目標明確：由於每一個單位或個人都有具體清晰的目標，員工 能夠很清楚的了解自己的責任範圍和工作性質，並以之做為努力的 方向，因此組織可以將資源集中在目標的達成上面，個人亦可全心 全力努力達成個人目標。而明確的目標使績效評估標準易於建立，

有助於組織對目標的執行作業進行客觀的控制，並易於分辨個人或

單位之責任。

3.強化組織規劃能力：目標管理非常重視目標設定的過程，經由此 過程，組織中的每一個層級都必須就組織未來發展，目前的重要 計畫規劃為具體可行的目標。而各單位之間的協調分工和各階層 之間整合，都因為共同參與目標設定而獲得強化。

4.促進組織的溝通：目標管理貴在參與，從設定目標開始至定期檢 討都強調由上下級人員共同協商。在協商會議中，員工可充分發 言並提出自己的見解，而各單位和各層級之間亦可就資源分配、

目標數目、執行期限、評估方式交換意見。因此，組織的溝通管 道會因實施目標管理而更形順暢。

5.提高士氣：目標管理鼓勵所有人員對組織目標做承諾，而經由 參與和雙向溝通使每一個人都有受尊重的感覺，這種對組織目 標的認同感，使組織成員心有所依，對組織整體的提昇助益甚 大。

(2)就個人而言

1.激勵的動力：由於每一個員工所負責達成目標都很明確，所以可 以降低員工的不確定感和焦慮，使員工的工作動機得以增強。而 目標管理和獎勵制度的結合，可以激勵員工爭取較好的工作表 現。

2.啟發員工自動自發的精神：目標管理強調員工的自我控制，鼓勵 員工設定自己的目標及計劃，所以可培養員工自動自發的精神。

3.激發員工潛能：目標管理強調授權賦能，鼓勵員工發揮創造力。

在目標設定和執行過程當中，管理階層盡量不予干涉，員工必須

竭盡所能自力完成，使員工的潛能得以開發。

4.培養主管人才：目標管理鼓勵各級經理人為其績效承擔責任，

並提供其發展知識、技能和經驗的機會。由於各階層經理人獲 得最高管理當局的授權，享有相當程度的自治，可提供經理人 歷練的機會。

（三）對目標管理的批評

(1)整體理念方面

1.目標管理是一些集權組織假分權之名，行控制之實的管理工具。

而目標管理標榜數量化的決策策略與組織的高層決策特性格格 不入，因為高層決策通常要面對變動的環境，必須接受社會公 評。直覺洞視的能力比錙銖必較的計量能力還要重要(Poister &

Streib, 1995)。

2.目標管理制度並不適合變遷劇烈的環境。因為目標管理在設定目 標之後，必須產生一個能為大家所接受的工作說明書或目標體 系。這些書面規定都極為具體、固定。即便是可經由定期檢討來 調整目標，但往往緩不濟急，失去彈性因應環境變遷的先機。

3.倡導目標管理的高級主管經常一廂情願的認為部屬會因為自定 目標和達成目標而獲得滿足。殊不知人類的動機絕非想像中的單 純，當工作目標無法反映員工的利益和理念時，要員工積極投入 他們的工作，是相當困難的。由於大多數的組織傾向於官僚化和 集權化，其決策一向是由上面制定，目標管理強調由主管和部屬 共同制定目標的過程，對傳統管理觀是一大挑戰。

(2)目標設定方面

1.目標量化的問題：目標管理要求在設定目標時最好能夠將目標數 量化，但問題是過度重視量化目標，往往使員工執著於目標的數 量化，對一些難以量化的目標故意加以忽略。愈強調量化就愈容 易將一些細膩而無法量化的工作和價值給犧牲掉，這些細膩而不 能量化的價值，如關懷他人、工作士氣、公平待遇等都可能被棄 之不顧(Pringle & Longenecker, 1982)。

2.參與的問題：

很多組織在實施目標設定會議，表面上好像做到全員參與，但事 實上，卻有名無實。因為所謂目標，只是將組織的「施政計畫」

全盤移植。至於協商會議的目的則宣導大於協調，確認重於參 與。即使表面上確實做到「共同設定目標」，但上下級人員的地 位本身呈不對稱關係，當高階主管設定一個較困難的目標之後，

以下各層級的人員焉敢再主張將其調整修正為較為適當的目標 (Kenr, 1982)。由於員工之間的個別差異，並非所有的員工都樂 於參與。有些推行目標管理的組織為了製造參與的假象，反而採 取強迫手段，要求員工參與。另外有些組織高舉「參與管理」大 旗，然而目標早就由上而下設定完竣，在這種未由員工參與目標 設定，但又以目標完成度作為評估員工績效的標準，豈能令員工 心服。(Pringle & Longenecker, 1982)。

(3)訂定目標的問題 1.太強調短期的目標。

2.員工在訂定目標時因未獲具體之指引，常常未切合組織需 要，或相互矛盾。

的領域中「漫無目標」的追求他們的理想；目標管理對其而 言，反是一種限制。

(四)績效評估方面

根據執行目標的結果來進行考核，往往使員工形成莫名的壓力，如果管 理當局故意把目標訂得很難，易作假，員工在難以完成目標的狀況下，

為避免受到處罰或希望獲得獎勵，只好挺而走險，在執行進度上作假記 錄，於是目標管理制度變成形式主義，有名無實。一個失敗的目標管理 方案，非但會破壞上下級的關係，造成彼此之間的不信任，甚至會擴大 員工的工作不滿足感。最後並導致參與者對任何管理理論產生懷疑和輕 視，結果是對未來可能採行的新方案心生排斥(Pringle& Longenecker, 1982)。

(五)其他的批評

1.目標管理太強調個人的目標和績效，而忽略了整個團體的目標以及工

1.目標管理太強調個人的目標和績效，而忽略了整個團體的目標以及工