績效管理系統

一、績效管理的定義

「績效」一詞廣為企業與個人所使用，上層管理者要求績效，員工要求績 效回饋；對於個人與組織，這些是基本訴求；依馬斯洛理論（ Maslow’s hierarchy of needs），這個假設似乎是合理的。在其「公平的績效標準理論（ A Theory of Equitable Performance Standards ） 」 研 究 中 把 企 業 之 績 效 標 準 與 績 效 滿 意

（Performance satisfaction）作一可評估分析之連結；在這個具有關聯性的假設 前 提 下 ， 企 業 能 找 到 可 測 得 的 績 效 效 能 （ Measured levels of performance effectiveness）來和各個績效滿意度分類項目來作對應；如果上述的工作能達 成，那麼此時之績效標準就可以當作績效之測量與評估兩者之間的介面，而此 介面對於企業管理，尤其是人力資源管理特別具有穩定平衡作用（Kane &

Freeman,1997）。

二、績效管理系統概論

傳統的績效管理系統通常主要是指管理員工的績效，績效的評估與管理是 企業主管與人力資源部門的本分工作之一，績效管理系統通常會出現下列的難 題：

表 2-1 績效管理系統之難題

資料來源 Base on J.A. Sigel,86” Your Appraisal Process?” HR Magazine, October 2000, PP.

199-202

一般企業組織的績效評估模式，主要由五大部分所組成：

圖 2-1 績效評估模式圖

資料來源：Raymond A. NOE ，2003，p.355

問題 解決方式

減低團隊工作的意願 制定協同工作的標準及評估方式

主觀評估的準則及方式不一致 提供主管訓練或尋找計有的固定評估模式 過分注重短期目標 建立長短期目標評估方式

組織策略

員工特質(技能) 員工行為 目標結果

環境限制 (企業文化等)

三、績效管理系統的主要目的

績效管理系統的主要目的有三：

(一) 策略目的：首先且最重要的是績效管理系統必須將員工的活動及企業 的目標相結合，一般企業所使用的方式仍是由 Top-Down 將企業的目 標延伸擴展至員工的行為及目標並建立回饋系統。

(二) 管理目的：企業可以依據績效評估的結果來影響員工的薪資、、晉陞、

留任、資遣等。但通常主管將此過程視為必要的罪惡(Necessary evil)。

通常這樣的過程會引起管理者及員工間的關係緊張。

(三) 發展的目的：對於未達標準的員工，績效管理系統會試著改善員工績 效，但同樣地對於績效良好的員工，也可以根據其表現加以設定及規 劃參與企業更高階事務。

四、績效量測的準則

雖然每個人可能適用不同的績效管理系統，但一般認為績效的量測應具備 五大準則：

(一) 策略的一致性：績效管理系統的範圍主要應誘導出與企業有相同策 略、目的及文化的員工指標。

(二) 效度（Validit y）：績效量測的內容包括員工工作績效、能力等不應只 偏重單一方面指標。

(三) 信度（Reliability）：績效量測的結果應避免一般誤差（Random Error）。

(四) 可接受性（Acceptability）：績效量測的內容應被被評估者所認同。

(五) 專屬性（Specificity）：績效量測應給被評估者一個完整且明確的指引，

五、績效管理系統的模式

主要的績效管理模式有三：

(一) 比較模式（ The Comparative Approach）：所謂的比較模式是指同一級 的員工之間來相互作比較，而比較的方法有：排名（Ranking）、強制 分佈（Forced Distribution）及配對比較（Paired Comparison）。

(二) 特性模式（The Attribute Approach）：特性模式的績效評估重點在於 員工的個別技能，而且這些技能是有助於公司營運的，其主要的評估 方式有 Graphic Rating Scales、Mixed-Standard Scales 等。

(三) 行為模式（The Behavior Approach）：行為模式的績效管理系統主要 定義員工是否於工作中有效展現組織所期望的行為，其實型的方式有 Critical Incidents、 Behaviorally Anchored Rating Scales、 Behavioral Observation Scales 及 Organizational Behavior Modification。

(四) 結果模式（The Result Approach）：績效管理的結果模式主要注重員 工或部門可以量化的指標結果，結果模式可以避免人危的主觀意識，

是以對企業組隻有效貢獻的實質結果作為員工績效的主要內容，而結 果模式中最廣被應用的則屬「目標管理（MBO - Management By Objectives）」。目標管理的原始觀念來自於美國的 Booz, Allen &

Hamilton 會計公司，在目標管理的系統裏，高階經營者首先制定企業 的年度策略目標，這些目標接著被傳遞到下一層經理人，下一接經理 人必須承接高階策略目標並訂定本身的年度目標，且這些自展的目標 必須以支援高階策略目標的達成為主要內容。這樣由高些開始層層往 下展開的目標制定過程就是所謂的目標管理流程。

六、績效管理評估的層級

對績效衡量之層級觀點。Mcnair 等人(1990)則提出所謂的「績效金字塔」，

將績效衡量的層級分為企業觀點、事業經營單位、經營作業系統、部門及工作 小組。績效金字塔的最上層是企業策略觀點，定義企業的使命和展望，讓企業 管理階層能瞭解企業的使命、目標、任務以及達成的策略；第二層則為事業經 營單位，每一個事業經營單位的績效，則透過行銷及財務兩方面顯示出來；第 三層為經營作業系統，強調顧客的滿意度、增加系統作業的彈性以及改善系統 的生產力；最底層則為各部門或工作中心，重視品質、交期、流程時間和降低 成本等特定作業衡量項目。

七、績效評估指標的制定原則

Ernst & Young(1995)認為訂定一個新的企業遠景後，應使策略目標和績效 指標連接，在發展策略性績效衡量系統時應自我評估是否符合下列之四項要 求，又稱 4M 原則：

(一) 有意義（Meaningful）：績效衡量系統須能洞悉目前組織的健全、穩 定及可行性，並提供管理者決策制定時必要資訊。

(二) 可衡量(Measurable)：衡量指標必須是可量化。

(三) 管理性(Manageable)：在人力操作或程式上，不須投入高額的成本去衡 量結果，並可合理地管理所需資料以計算這些衡量指標。

(四) 衡量成本(Material)：這些衡量的組成份子足以涵蓋組織整體，且衡量 結果可以提供改進的機會。

八、個人績效評估的原則

Grandy(1991)指出績效評估要始自企業願景、目標及策略，並能提供企業中

以及執行戰略層級主管之關鍵成功因素與行動計畫。遠景、目標、策略及行動計 畫，經共同思考與充分溝通後，由中高階管理階層傳遞溝通至基層，以使全公司 員工有相同的共識。此時不僅可同步評估企業策略有效執行的程度，決定是否達 成預定的目標，也可提供資訊以找出需要改正行動的地方。績效評估的程序是由 上而下來溝通策略與目標開始，而回饋的過程正可以持續評估作業程序是否與策 略及目標一致，結果是否達成策略及目標。

九、常見的績效管理系統的缺點

研究顯示人類對於過程資訊的掌控是非常受限的，由於資訊掌控的受限於是 一班人通常採取嘗試錯誤的方法或極為簡單的執行機制來做成決策，不論是任何 方面當然也包括員工的績效管理，這樣的過程通常會產生主觀性的判斷而導致評 估者錯誤，因此績效評估也可能被人所曲解甚至誤用。我們必須了解並避免這樣 的誤用，一般常見的績效評估缺點包括：

(一) Similar to Me：研究顯示企業主管再進行員工績效評估時，對於與本身 較類似的員工通常會有轉移作用而獲得較佳的績效評估。

(二) Contrast：因不同部門或同儕而倒置員工績效評估的標準不同。

(三) Halo & Horns：因員工特定單一點表現的好壞而以偏概全論定。