整合品質管理系統與績效管理系統之研究-以TFT LCD產業為例
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(4) 論文提要 學年度：93 學期：2 校院名稱：國立中山大學 系所名稱：企業管理學系 論文名稱(中)：整合品質管理系統與績效管理系統之研究 --以 TFT LCD 產業為例 論文名稱(英)：An Integration Study of Quality Management System and Performance Management System Industry 學位類別：碩士 語言別：中文 學 號 ： 9141651 論 文 頁 數 ： 115 頁 研 究 生 (中 ) 姓 名 ： 黃 立 元 研 究 生 (英 ) 姓 名 ： Li- Yuan Huang 指 導 教 授 ( 中 )姓 名 ： 蔡 憲 唐 、 梁 慧 玫 指 導 教 授 ( 英 )姓 名 ： Hsien-tang Tsai, Huei- mei Liang 口 試 委 員 ( 中 )姓 名 ： 郭 倉 義 、 戴 貞 德 口 試 委 員 ( 英 )姓 名 ： Tsuang Kuo, Jan- der Day. iv. On TFT LCD.
(5) 摘. 要. 自國際組織頒布 ISO9000 相關品質管理標準以來，台灣的各級企業從以通 過 ISO9001：1994 版的驗證為榮到普遍認為實行 ISO9001：2000 無助於企業 經營績效的提昇，更甚者被質疑是企業邁向效率經營的一大阻力。然而國際村 的型態已儼然形成，通過 ISO9001 的驗證是進行國際貿易的基本門檻，往往企 業主就在不願意、不了解的情況下勉強推行 ISO9001 的品質管理系統，除了違 反 ISO9001：2000 的最基本要求外亦導致於企業內部員工對 ISO9001：2000 品質管理系統的敷衍應付。且現今公司的經營以講求經營績效為前提，在不同 的衡量工具下，如：主要績效指標 KPI（Key Performance Index）、目標管理 MBO（Management By Objectives）等，其實行的方式自成一個系統，未與 ISO9001：2000 的品質系統相關章節，如：品質目標、管理審查、人力資源等 以及流程化的觀念相結合，因此造成執行成本的浪費。再者，對於企業在人力 資源的培訓相對於企業經營績效的提昇一直無法有一個客觀的評估機制。 再者，企業內部的績效管理系統往往屬於內部封閉的管理系統，在執行的 過程中往往無法與企業現實的競爭環境相融合，在員工的激勵、企業競爭力的 提升方面也無直接的助益，況且企業欲永續經營，其主要的經營指標必須以利 潤的來源「顧客」為依歸，現有企業的品質管理系統與績效管理系統目前無法 與顧客做一完整連接，也使得在系統的執行效益上，備受批評。 本研究藉由實際與 TFT LCD 產業界的深入訪談，整理出 TFT LCD 產業的企 業經營績效評估方式，並探討企業內部執行 ISO9001：2000 品質管理系統的 方式，評估此二個企業內部系統的關聯性及落差，透過相關文獻及理論的推導， 由企業的混合型組織架構因應 TFT LCD 產業特性為出發點，再以流程導向管理 為理論的核心，連結品質管理系統與績效管理系統與顧客相關的指標，透過這 樣的整合方式，進而探討整合性系統所帶來的系統綜效，再回推到以混合型組 v.
(6) 織架構評估整體績效執行現況，成為一個持續改善的循環。 在企業的經營中，提昇企業經營績效除了開源之外，節流亦是一個重要的 課題，本研究將企業內部所實施的績效管理系統與 ISO9001：2000 品質管理 系統相結合，不僅可以提昇執行績效，降低執行成本，更可以進而提升內部員 工滿意、企業競爭力及客戶的滿意度。. 【關鍵詞彙】 TFT LCD、ISO9001：1994、ISO9001：2000 品質管理系統、績效管理系統、 目標管理(MBO)、組織架構、流程導向管理、系統綜效。. Abstract After the ISO9000 series of quality management standards was released by the International Organization of Standard, certificate of ISO9001：1994 was deemed by enterprises as a guarantee for performance improvement. Ironically, not until recently is the implementation of ISO9001: 2000 substantially depreciated and suspected as an obstacle to efficient operation. Since the certificate of ISO9001 still represents the passport to be a candidate in international trade, enterprises bear to implement ISO9001 even under the circumstance that they do not understand the value of ISO9001. This not only violates the basic requirements of ISO9001: 2000 but also leads to employee’s careless attitude about the practice. The prevalence of different evaluation tools such as Key Performance vi.
(7) Index (KPI), Management By Objectives (MBO) and etc. tells the story that enterprise nowadays puts performance before anything . However, most enterprises fail to integrate the similar concepts behind evaluation indexes and ISO like quality goal, quality review, human resource, and process management and treat each index as an independent system. This has caused enterprises serious waste and cost. Also, there is always lacked an objective evaluation method between human resource development and performance management. Enterprise performance management system is often criticized for its isolation from the real competitive environment and helplessness in staff encouragement or efficiency improvement. The fact that the current quality system and performance management system cannot reflect customer’s voice, the main source of profit improvement, undermines the benefits of system implementation and is against the expectation of persistent development. Through in-depth interview, this study specifies how enterprises in LCD industry implement performance evaluation and ISO9001: 2000 and clarify the correlation between these internal systems and the disconnection occurred. Based on bibliography and theory study, then conduct to an integrated. operation. system. that. has. two. major. parts,. including. mixed-construction and process management. The process oriented management flow could easy to connect the performance evaluation gap between enterprise and customer concern. The mixed-construction could meet the performance evaluation request of LCD industry which is customers’ satisfaction、 speed and competence. Through this kind of vii.
(8) operation system, enterprise could easy to put customer concern in the enterprise internal system and also could achieve a closed loop of continuous improvement. That is also called as system synergy. In enterprises operation, cost reduction stands as important as profit seeking. The concept of integration of performance management system and ISO9001 ： 2000 quality management system indicated in this research provides a way to meet the targets of performance and cost while promoting employee satisfaction, enterprise competitiveness and customer satisfaction.. 【Key Words】 TFT LCD、ISO9001：1994、ISO9001：2000 Quality Management System、 Performance Management System、Management By Objectives (MBO)、 Mixed- construction、Process Oriented Management 、System Synergy。. viii.
(9) 誌謝詞 就如同三年前報考中山企研所時的規劃一樣，在這艱苦、緊湊而最後豐富 多采多姿的研究生求學過程，我學到了很多我想學的知識，但卻有更多意想不 到的收穫。大學時代學的是化工，腦中一概充斥不同的反應式及複雜的數據， 直至出了社會投入產業，猛然發現在數據之外還有更深一層值得探討的學問， 那就是「管理」。而在不同的必修及必選的課程中，除了獲得豐厚的理論知識 外，對於其中重要的元素「人」更有深一層的體會，如「從 A 到 A+」這本書 書所提，企業要永續經營，找到「對的人」則一切疑難都可迎刃而解。我想不 僅僅止於企業的經營，小至求學的過程「找對的人」一樣重要。. 第一個對的人也是我所最感謝的人首推－蔡憲唐教授，蔡老師的管理統 計，由淺入深，使我在實際的品質管理理論助益頗多，諄諄善誘，嚴格的要求 讓我在無法如期於二年內畢業時，對蔡老師的愧歉，著實讓我寢食難安了一陣 子。唐唐家族的成立與交流，更讓我在研究學問之外，明瞭人際交流的重要。 在職學生的求學生涯是非常辛苦的，如果有了家庭則甜蜜的負荷更重，再 來第二個對的人及感謝的人是我的老婆－嘉珍，由於老婆熟於排版，因此將最 後論文的排版重責大任交給了她，時間的緊迫，讓她胃痛的毛病又犯了，緊張 的程度就如同參加此次畢業口試的人是她一樣。在三年的學習生涯中，往往在 龐大的工作壓力下，明明眼皮已如千斤重，卻必須撐著疲憊的身體完成作業， 此時兩個小毛頭－楷楷、祥祥的調皮往往惹來我無心的脾氣，貼心的老婆此時 一手擔起照顧的責任，使我能心無旁鶩，完成學問。. ix.
(10) 行筆至此，要感謝的人、事、物實在太多了，美麗的西子灣提供著依山傍 水的優雅求學環境，中山大學企研所的堅強師資滿足了我們求知若渴的心，記 得國中的國文課本層唸過一篇文章「謝天」，此時方能深深體會作者的心情， 因為要感謝的人實在太多，無法一一詳述，那就謝天吧！. 黃立元. 謹識於. 國立中山大學 企業管理學系研究所碩士班 中華民國 九十四 年 五 月 十八 日. x.
(11) 目. 錄. 國立中山大學研究生學位論文審定書........................................................................ii 博碩士論文授權書.......................................................................................................iii 論文提要.......................................................................................................................iv 摘. 要............................................................................................................................v. Abstract........................................................................................................................vi 誌謝詞...........................................................................................................................ix 目. 錄...........................................................................................................................xi. 表 目 錄.....................................................................................................................xiv 圖 目 錄......................................................................................................................xv 第一章. 緒論..............................................................................................................1. 第一節. 研究背景與動機....................................................................................1. 第二節. 研究目的................................................................................................2. 第三節. 研究步驟與流程....................................................................................2. 第二章. 文獻探討........................................................................................................5. 第一節 績效管理系統..........................................................................................5 第二節 ISO9000：2000 版品質管理系統 ........................................................10 第三節 系統整合................................................................................................17 第四節 目標管理................................................................................................20 xi.
(12) 第三章. 研究方法與研究架構..................................................................................27. 第一節 研究方法................................................................................................27 第二節 研究架構................................................................................................30 第三節 研究對象................................................................................................34 第四節 研究限制................................................................................................34 第四章 TFT LCD 產業現況及個案介紹 .................................................................35 第一節 TFT LCD 產業簡介...............................................................................35 第二節 訪談公司簡介........................................................................................46 第三節 訪談公司的品質管理系統執行現況....................................................53 第四節 訪談公司的績效管理系統執行現況....................................................56 第五節 訪談公司系統執行之特徵要項............................................................65 第五章. 資料分析及推演..........................................................................................68. 第一節 組織的結構及分工................................................................................68 第二節 流程導向管理........................................................................................74 第三節 第六章. 系統的綜效..........................................................................................82. 結論與建議..................................................................................................87. 第一節 研究結論................................................................................................87 第二節 研究建議................................................................................................90 第三節 後續研究建議........................................................................................90 xii.
(13) 參考文獻......................................................................................................................92 附錄一、問卷..............................................................................................................96. xiii.
(14) 表 目 錄 表 2-1 績效管理系統之難題----------------------------------------------------------- 6 表 2-2 各系統 PDCA 循環改善表之一 --------------------------------------------- 19 表 2-3 各系統 PDCA 循環改善表之二 --------------------------------------------- 20 表 4-1 2003-2007 年面板供給預估表 ---------------------------------------------- 41 表 4-2 背光模組公司品質目標表 ---------------------------------------------------- 49 表 4-3 面板公司品質目標表 ---------------------------------------------------------- 50 表 4-4 訪談公司系統執行特徵要項表一 ------------------------------------------- 61 表 4-5 訪談公司系統執行特徵要項表二 ------------------------------------------- 62 表 5-1 各類組織結構優勢、劣勢分析表 ------------------------------------------- 67. xiv.
(15) 圖 目 錄 圖 1-1 研究流程 ------------------------------------------------------------------------- 4 圖 2-1 績效評估模式圖------------------------------------------------------------------- 6 圖 2-2 品質管理系統持續改善圖 ----------------------------------------------------- 14 圖 2-3 品質、環境及職安衛管理系統整合要項架構圖 -------------------------- 18 圖 3-1 研究架構圖 ------------------------------------------------------------------------ 25 圖 4-1 積體電路公司人員學歷分佈圖 ----------------------------------------------- 42 圖 4-2 積體電路公司組織圖 ----------------------------------------------------------- 43 圖 4-3 背光模組公司人員學歷分佈圖 ----------------------------------------------- 44 圖 4-4 背光模組公司組織圖 ----------------------------------------------------------- 45 圖 4-5 面板公司人員學歷分佈圖 ----------------------------------------------------- 46 圖 4-6 面板公司組織圖 ----------------------------------------------------------------- 47 圖 5-1 功能型組織架構 ------------------------------------------------------------------- 63 圖 5-2 部門型組織架構 ------------------------------------------------------------------- 64 圖 5-3 矩陣型組織架構 ------------------------------------------------------------------- 65 圖 5-4 水平型組織架構 ------------------------------------------------------------------- 66 圖 5-5 整合型組織架構 ------------------------------------------------------------------- 68 圖 5-6 流程導向烏龜圖 ------------------------------------------------------------------- 73 圖 5-7 價值鏈 ------------------------------------------------------------------------------- 74 xv.
(16) 圖 5-8 鑽石模型圖 ----------------------------------------------------------------------- 75 圖 5-9 整合系統執行模式圖一 -------------------------------------------------------- 75 圖 5-10 整合系統執行模式圖二 ------------------------------------------------------ 76 圖 5-11 整合執行系統迴路圖 --------------------------------------------------------- 81 圖 6-1 整合系統綜效圖 ----------------------------------------------------------------- 84. xvi.
(17) 第一章. 緒論. 第一節 研究背景與動機 自從 2000 年網路科技泡沫化，亞洲金融風暴襲捲而來，使得全世界的經濟 成長陷入停頓，甚至衰退。在此企業救亡圖存的年代，各企業莫不以降低成本 為其必要手段，但一般企業往往著重於有形成本的降低，往往忽略無形成本造 成的影響。而無形成本中，企業內部系統的停滯與重複，不僅浪費了執行成本， 更甚者將進而影響公司有形的損失，如：交期延遲、品質不良率升高等。而在 企業中必須擁有且執行的系統當推品質系統及組織績效評估系統。 品質系統是企業進入國際市場的重要門檻，而當今最普遍的品質系統則屬 ISO9000：2000 版品質管理系統。當今的國際市場，在審核合格供應商資料的 要件中，有無具備 ISO9000：2000 版品質管理系統是供應商最基本的資格之一， 再加上汽車業、半導體產業的品質系統 TS16949 的推波助瀾，TS16949 中明 定，其主要供應商接必須具備 ISO9000：2000 版的品質管理系統，此舉促使台 灣這個以外銷為導向的市場，幾乎所有外銷企業人手一張 ISO9000：2000 版品 質管理系統證書。 再者，企業內年度組織績效評估往往是身為主管的一場夢靨，但卻又不得 不為，組織績效評估的執行，若執行公平、得當，往往可以激勵公司優秀人才， 並可以使績效不佳的員工，提供輔導改善的機會，進而凝聚共識，向上提升競 爭力。相反地，如果執行的依據欠缺公允，無法說服員工，不僅無法達到激勵 員工的目的，反而遭致不滿及怨懟，內耗激增，整體競爭力隨之下降，影響不 可謂不大。. 1.
(18) 第二節 研究目的 此份研究以目前政府所積極推動的明星產業「兩兆雙星」中的光電產 TFT LCD 為對象，訪談其上、中、下游的代表性產業，藉以了解現行企業系統執行 現況，其目的主要為： 一、經由對相關文獻與理論的整理及研究，希望能對企業之品質管理系統及組 織績效評估系統之執行要義作一番徹底的了解。 二、經由對個案廠商的訪談，藉以了解台灣光電產業其品質管理系統與組織績 效評估系統的執行狀況與落差。 三、經由文獻探討及對個案廠商訪談的結果分析，從中了解其落差，並將產業 中最普遍的執行系統「ISO9000：2000 版品質管理系統」及影響企業甚巨 的「績效管理系統」結合，推導出一個新的執行模式，除了將有效降低企 業的執行成本，更可以提供一個便利、公允的績效評估系統。 四、針對 TFT LCD 產業及訪談的三家廠商提出適當的建議，以做為該產業在 進行績效評估管理及品質系統規劃修正時的理論與實務之基礎與參考。. 第三節 研究步驟與流程 一、研究步驟 本研究是以探索性的方法藉由深入訪談的方式，以了解光電產業兩大執行 系統「ISO9000：2000 品質管理系統」與「組織績效評估系統」的現況及其特 徵要因。接著針對訪談公司，以直接深度訪談相關人員所陳述而觀察到的現象， 以及文獻與次級資料的蒐集方式，來分析與了解 TFT LCD 產業目前的兩大系 統情形與企業真實的運作情形，進而推導出研究發現、結論與建議，最後撰寫 成研究報告，以供該產業及訪談之個案公司做為參考。 2.
(19) 二、研究流程：（如圖 1-1 所示） (一) 研究動機與目的：(如第一節與第二節所述) (二) 文獻蒐集與探討：本研究除透過網際網路蒐集國內外相關的研究報告 外並且國內外期刊與相關文獻，加以分析與整理以充分了解品質管理 系統及績效評估管理系統的觀念與理論以及在實務上運用時的兩大系 統的執行議題。 (三) 分析 TFT LCD 產業與訪談公司概況：目的是了解訪談公司所屬光電 產業特性與其現行兩大系統執行初窺，以作為規劃與建議時的適當考 量，以符合產業特質需求。 (四) 深度訪談：本研究針對訪談公司相關負責主管人員做深入的訪談，充 分了解其對企業內對 ISO9000：2000 版品質管理系統與組織績效評估 系統之看法與建議，並加以整理分析相關之研究報告與文獻做歸納比 較，試圖找出一個足以融會並貫穿此二系統的主軸，並進而推導出一 個新的融合之系統執行模式模式，做為本研究在最後的結論與建議時 重要的參考依據。 (五) 個案撰寫與提出研究報告、建議與結論。. 3.
(20) 研究動機與目的. 文獻收集與探討. 企業深度訪談. 企業組織績效評估之 現況分析. 企業 ISO9001:2000 品質 管理系統現況分析. 整合系統之模式建立. 結論與建議. 圖 1-1. 研究流程. 4.
(21) 第二章. 文獻探討. 第一節 績效管理系統 一、績效管理的定義 「績效」一詞廣為企業與個人所使用，上層管理者要求績效，員工要求績 效回饋；對於個人與組織，這些是基本訴求；依馬斯洛理論（ Maslow’s hierarchy of needs），這個假設似乎是合理的。在其「公平的績效標準理論（ A Theory of Equitable Performance Standards ） 」 研 究 中 把 企 業 之 績 效 標 準 與 績 效 滿 意 （Performance satisfaction）作一可評估分析之連結；在這個具有關聯性的假設 前 提 下 ， 企 業 能 找 到 可 測 得 的 績 效 效 能 （ Measured levels of performance effectiveness）來和各個績效滿意度分類項目來作對應；如果上述的工作能達 成，那麼此時之績效標準就可以當作績效之測量與評估兩者之間的介面，而此 介面對於企業管理，尤其是人力資源管理特別具有穩定平衡作用（Kane & Freeman,1997）。 二、績效管理系統概論 傳統的績效管理系統通常主要是指管理員工的績效，績效的評估與管理是 企業主管與人力資源部門的本分工作之一，績效管理系統通常會出現下列的難 題：. 5.
(22) 表 2-1 績效管理系統之難題. 問題. 解決方式. 減低團隊工作的意願. 制定協同工作的標準及評估方式. 主觀評估的準則及方式不一致. 提供主管訓練或尋找計有的固定評估模式. 過分注重短期目標. 建立長短期目標評估方式. 資料來源 Base on J.A. Sigel,86” Your Appraisal Process?” HR Magazine, October 2000, PP. 199-202. 一般企業組織的績效評估模式，主要由五大部分所組成：. 組織策略 員工特質(技能). 員工行為. 目標結果. 環境限制 (企業文化等). 圖 2-1 績效評估模式圖. 資料來源：Raymond A. NOE ，2003，p.355. 6.
(23) 三、績效管理系統的主要目的 績效管理系統的主要目的有三： (一) 策略目的：首先且最重要的是績效管理系統必須將員工的活動及企業 的目標相結合，一般企業所使用的方式仍是由 Top-Down 將企業的目 標延伸擴展至員工的行為及目標並建立回饋系統。 (二) 管理目的：企業可以依據績效評估的結果來影響員工的薪資、、晉陞、 留任、資遣等。但通常主管將此過程視為必要的罪惡(Necessary evil)。 通常這樣的過程會引起管理者及員工間的關係緊張。 (三) 發展的目的：對於未達標準的員工，績效管理系統會試著改善員工績 效，但同樣地對於績效良好的員工，也可以根據其表現加以設定及規 劃參與企業更高階事務。 四、績效量測的準則 雖然每個人可能適用不同的績效管理系統，但一般認為績效的量測應具備 五大準則： (一) 策略的一致性：績效管理系統的範圍主要應誘導出與企業有相同策 略、目的及文化的員工指標。 (二) 效度（Validit y）：績效量測的內容包括員工工作績效、能力等不應只 偏重單一方面指標。 (三) 信度（Reliability） ：績效量測的結果應避免一般誤差（Random Error）。 (四) 可接受性（Acceptability）：績效量測的內容應被被評估者所認同。 (五) 專屬性（Specificity） ：績效量測應給被評估者一個完整且明確的指引， 使其可以了解如何達成績效目標。 7.
(24) 五、績效管理系統的模式 主要的績效管理模式有三： (一) 比較模式（ The Comparative Approach）：所謂的比較模式是指同一級 的員工之間來相互作比較，而比較的方法有：排名（Ranking）、強制 分佈（Forced Distribution）及配對比較（Paired Comparison）。 (二) 特性模式（The Attribute Approach）：特性模式的績效評估重點在於 員工的個別技能，而且這些技能是有助於公司營運的，其主要的評估 方式有 Graphic Rating Scales、Mixed-Standard Scales 等。 (三) 行為模式（The Behavior Approach）：行為模式的績效管理系統主要 定義員工是否於工作中有效展現組織所期望的行為，其實型的方式有 Critical Incidents、 Behaviorally Anchored Rating Scales、 Behavioral Observation Scales 及 Organizational Behavior Modification。 (四) 結果模式（The Result Approach）：績效管理的結果模式主要注重員 工或部門可以量化的指標結果，結果模式可以避免人危的主觀意識， 是以對企業組隻有效貢獻的實質結果作為員工績效的主要內容，而結 果模式中最廣被應用的則屬「目標管理（MBO - Management By Objectives）」。目標管理的原始觀念來自於美國的 Booz, Allen & Hamilton 會計公司，在目標管理的系統裏，高階經營者首先制定企業 的年度策略目標，這些目標接著被傳遞到下一層經理人，下一接經理 人必須承接高階策略目標並訂定本身的年度目標，且這些自展的目標 必須以支援高階策略目標的達成為主要內容。這樣由高些開始層層往 下展開的目標制定過程就是所謂的目標管理流程。. 8.
(25) 六、績效管理評估的層級 對績效衡量之層級觀點。Mcnair 等人(1990)則提出所謂的「績效金字塔」， 將績效衡量的層級分為企業觀點、事業經營單位、經營作業系統、部門及工作 小組。績效金字塔的最上層是企業策略觀點，定義企業的使命和展望，讓企業 管理階層能瞭解企業的使命、目標、任務以及達成的策略；第二層則為事業經 營單位，每一個事業經營單位的績效，則透過行銷及財務兩方面顯示出來；第 三層為經營作業系統，強調顧客的滿意度、增加系統作業的彈性以及改善系統 的生產力；最底層則為各部門或工作中心，重視品質、交期、流程時間和降低 成本等特定作業衡量項目。 七、績效評估指標的制定原則 Ernst & Young(1995)認為訂定一個新的企業遠景後，應使策略目標和績效 指標連接，在發展策略性績效衡量系統時應自我評估是否符合下列之四項要 求，又稱 4M 原則： (一) 有意義（Meaningful）：績效衡量系統須能洞悉目前組織的健全、穩 定及可行性，並提供管理者決策制定時必要資訊。 (二) 可衡量(Measurable)：衡量指標必須是可量化。 (三) 管理性(Manageable)：在人力操作或程式上，不須投入高額的成本去衡 量結果，並可合理地管理所需資料以計算這些衡量指標。 (四) 衡量成本(Material)：這些衡量的組成份子足以涵蓋組織整體，且衡量 結果可以提供改進的機會。 八、個人績效評估的原則 Grandy(1991)指出績效評估要始自企業願景、目標及策略，並能提供企業中 各管理階層持續的回饋，使高階主管的願景得以轉換為中階主管的策略、目標， 9.
(26) 以及執行戰略層級主管之關鍵成功因素與行動計畫。遠景、目標、策略及行動計 畫，經共同思考與充分溝通後，由中高階管理階層傳遞溝通至基層，以使全公司 員工有相同的共識。此時不僅可同步評估企業策略有效執行的程度，決定是否達 成預定的目標，也可提供資訊以找出需要改正行動的地方。績效評估的程序是由 上而下來溝通策略與目標開始，而回饋的過程正可以持續評估作業程序是否與策 略及目標一致，結果是否達成策略及目標。 九、常見的績效管理系統的缺點 研究顯示人類對於過程資訊的掌控是非常受限的，由於資訊掌控的受限於是 一班人通常採取嘗試錯誤的方法或極為簡單的執行機制來做成決策，不論是任何 方面當然也包括員工的績效管理，這樣的過程通常會產生主觀性的判斷而導致評 估者錯誤，因此績效評估也可能被人所曲解甚至誤用。我們必須了解並避免這樣 的誤用，一般常見的績效評估缺點包括： (一) Similar to Me：研究顯示企業主管再進行員工績效評估時，對於與本身 較類似的員工通常會有轉移作用而獲得較佳的績效評估。 (二) Contrast：因不同部門或同儕而倒置員工績效評估的標準不同。 (三) Halo & Horns：因員工特定單一點表現的好壞而以偏概全論定。. 第二節 ISO9000：2000 版品質管理系統 一、ISO 簡介 ISO 國際標準組織，於 1947 年 2 月 23 日成立，總部設在瑞士日內瓦， 創始會員國共 25 國，目前有 146 個會員國。該組織規定每一國家僅能由一個 標準制訂機構（政府機構或民間團體皆可）參加，係一非官方性質之國際組織。 10.
(27) ISO 成立之目的，在於「制訂世界通用的國際標準，以促進標準國際化，減少 技術性貿易障礙」。截至目前為止，該組織已制定公布約 10,800 項國際標準， 包括近年來在國際間引起極大震憾與風潮的 ISO 9000 品質管理系統國際標準 及 ISO 14000 環境管理系統國際標準。國際標準組織已發行了 13,000 種標準， 其中 ISO 9000 系列為最成功的標準，依據 ISO 秘書處 2000 年 5 月發表的文 件指出：全球至少在 150 個國家，有 35 萬家企業以 ISO 9000 系列標準為運 作之依據。 二、ISO9001 的品質管理八大原則 依據 ISO 9000 品質管理系統標準指出欲成功的領導與運作一個組織，需 要以有系統且透明的指揮方式及良好的管理機制；並藉由實施與維持來符合所 有利害相關者的需求；使所規劃的管理系統能持續改進績效，獲致預期成效。 因此，國際標準組織倡導下列八項品質管理原則，提供予最高管理階層參考採 用，領導組織朝向改進績效為最終目的。以下八項品質管理原理已形成ISO 9000 族系內各品質管理系統標準之基礎： (一) 顧客為重： 組織是依靠顧客而存在，因此應瞭解現在與未來的顧客需求，符 合顧客的要求及致力於超越顧客的期望。 (二) 領導統御： 領導者建立組織的目標與方向之一致性。更應創造與維持一個能 使全體員工完全參與達成組織目標之內部環境。 (三) 人員參與： 各階層的人員是組織的要素，而他們的完全參與能使其能力運用 於組織的利益。 11.
(28) (四) 過程導向： 當各活動與相關的資源經過管理而成為過程時，便會更有效率的 達成所期望的結果。 (五) 系統導向管理： 鑑別管理與了解互相關聯過程，而成為對組織達成目標的有效性 與效率有所貢獻之系統。 (六) 持續改進： 組織整體績效之持續改進，應是組織永久的目標。 (七) 依據事實決策： 有效的決策是以資料與資訊的分析為基礎。 (八) 互利的供應者關係： 組織與其供應者是互相依賴的，且互利的關係會增加彼此的能力 與創造價值。. 品質管理系統的導入需要組織的策略決定。一個組織的品質管理系統的設 計與實施受不同需要、特定目標、提供產品使用的過程、組織規模大小與結構 而影響。這並非意味著本標準含蓋品質管理系統的架構一致化或文件一致化。 在本國際標準明確說明品質管理系統是對產品要求的補充。 本標準也能用於內部和外部（包括驗證機構）評審組織滿足客戶、法規和組織自 身要求的能力。在起草本國際標準時，考慮了在 ISO 9000 及 9004:2000 中所述 的品質管理定理。 12.
(29) 二、過程導向 本國際標準鼓勵以過程導向來發展、實施和改善品質管理系統的有效性， 以藉由符合顧客要求來強化顧客的滿意。 組織為其功能的有效性，必須鑑別及管理多個相連結的活動。一種活動， 藉由使用資源及管理使其由輸入轉換成輸出，視為過程。通常某一過程的輸出 可能直接形成下一個過程的輸入。 在組織中，鑑別及這些過程的相互關係，以及過程管理，即所謂之“過程 導向”。過程方法的優點是對過程系統中各個過程之間的聯繫及過程的組合和相 互作用進行的管制。在品質管理系統中應用時，強調下列的重要性： (一) 瞭解和滿足要求； (二) 需要在增值方面考慮過程； (三) 獲得過程績效和有效性的結果； (四) 基於客觀的量測對過程實施持續改善。 圖 1-3 說明本國際標準第 4 章至第 8 章過程相關連的品質管理系統模式。 此模式顯示輸入的要求客戶扮演了重要的角色。以客戶滿意度的監控要求評估 關於組織是否符合客戶要求的瞭解。圖 1-3 模式涵蓋了所有本國際標準的要 求，但不在細節的過程多做說明。. 13.
(30) 圖 2-2 品質管理系統持續改善圖 資料來源：本研究整理. 註：眾所皆知的方法“計劃－執行－檢查－行動”（PDCA）能應用於所 有過程。 PDCA 模式簡述如下： 計劃：依據客戶要求及組織政策來建立目標及必要的過程。 執行：實施過程。 檢查：依據政策、目標與產品要求對過程及產品進行監控及量測並報告結 果。 行動：採取行動來持續改善過程績效。 三、與 ISO 9004 之關係 ISO 9001 及 ISO 9004 已視為一致性的配對品質管理系統標準，能相互運用 但也可獨立使用。雖然這兩國際標準有不同的範圍，但有相似的架構以期協助 14.
(31) 他們配對的應用。 ISO 9001 明確訂定品質管理系統的要求，可用在組織內部或為了驗證或合 約目的。而主要焦點在於品質管理系統符合客戶要求的有效性。 四、與其它管理系統的相容性 本國際標準已與 ISO 14001：1996 架構相近，為了使用者的一致利益，強 化此兩標準的相容性。 本國際標準末涵蓋其它管理系統的要求，如環境管理、職業健康與安全管 理、財務管理或風險管理。但不管如何，本國際標準允許組織能結合或整合其 品質管理系統與相關的管理系統要求。某些情況下，組織可能適合其現有管理 系統來建立符合本國際標準要求的品質管理系統。 五、標準簡介 (一) 一般化要求 組織必須遵照本國際標準的要求建立、文件化、執行並維持品質管理 系統及持續改善其有效性。組織必須：鑑別並運用組織品質管理系統所需 要的過程，決定這些過程的順序與相互關係，決定確保運作及管制這些過 程有效的準則與方法，確保必要資源與資訊的可用性，以支持這些過程的 運作及監控，量測、監督、分析這些過程，實施欲達成預期規劃結果與這 些過程持續改善所需要的行動，組織必須依據本國際標準之要求管理這些 過程。 (二) 品質目標 高階管理者必須確保組織中的相關功能和層級建立其品質目標，包括 符合各項產品要求。品質目標必須是可衡量的且與品質政策相一致。. 15.
(32) (三) 管理審查 高階管理者必須在計劃期間內審查組織的品質管理系統，以確保其持 續之適切性、充份性及有效性。此項審查必須評估品質管理系統變更的需 要及改善的機會，包括品質政策與品質目標。管理審查的輸入必須包括下 列資訊：稽核結果，顧客回饋，過程績效和產品的符合性，預防與矯正措 施之狀況，以往管理審查之追蹤行動，可能影響品質管理系統之變動，改 善的建議。管理審查之輸出必須包括任何有關於下列事項之任何決策和行 動：品質管理系統及其過程有效性之改善，顧客要求關於產品的改善，資 源需要。 (四) 人力資源 影響產品品質的執行工作人員，其能力必須基於適當的教育、訓練、 技能和經驗。組織必須：對執行影響產品品質的人員決定其所需的能力， 提供訓練或採取其他措施以滿足這些需要，評估所採取措施的有效性，確 保員工對作業活動之相關性與重要性的認知，以及為達成品質目標如何作 出貢獻。 (五) 量測、分析與改善 組織必須規劃並實施為達到下列目的所需進行的監控、量測、分析和 改善過程：證實產品的符合性，確保品質管理系統的符合性，持續改善品 質管理系統的有效性，必須包括適當方法的決定，包括統計技術和運用程 度。 (六) 資料分析 組織必須決定、蒐集和分析適當的資料，以證實品質管理系統的適切 性和有效性，並評價一個可以實施其持續改善之有效性的品質管理系統。 16.
(33) 這必須包括量測和監督的結果和由其他相關來源所產生的資料。資料分析 必須提供資訊，關於：顧客滿意度，符合產品要求，過程和產品的特性和 趨勢，包括採取預防行動的機會。 (七) 持續改善 組織必須經由品質政策、目標、稽核結果、資料分析、矯正和預防行 動和管理審查的運用，以利於品質管理系統的有效性的持續改善。. 第三節 系統整合 目前企業內的系統整合絕大多數集中於 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001 等之間的整合，其主要的目的在於提昇管理績效與製程效率、降低成本風險及 塑造優質的企業形象。而其整合的主要核心架構是以 PDCA 的改善循環為中 心，輔以各個標準之間明確的條文作分類及區隔，如此便可以推導出一套新的 整合系統模式。本研究的主要目的也是在於降低企業不必要的執行成本，並以 客觀的數據為基礎，以流程導向管理為核心架構，在組織分工的前提下達成系 統整合的綜效。一般整合性研究的核心架構大多有一個可資依循的內容如：高 敏德(民 93)碩士論文，探討品質、環境及職安衛管理系統整合模式之效益分析， 以管理系統明定的條文做整合的首要依據，再依此依據融合 PDCA 管理循環及持 續改善的方式，將條文再加以展開成整合系統的核心架構，如下二圖。. 17.
(34) 4.1.1 要求事項 4.1.2 初期審查狀 況. 4.1 一般要求. 4.2 政策. 環境、安衛、品質管理系統要項. 4.3.1 環 境 考 量 面 、 危 害 辨 識、風險評估及風險管 制規劃、客戶規劃 4.3.2 法令規章及其他要求事 項. 4.3 規劃. 4.3.3 目標 4.3.4 整合管理方案 4.4.1 架構與責任 4.4.2 訓練、認知與能力 4.4 實施與運作. 4.4.3 溝通 4.4.4 文件化 4.4.5 文件與資料管制. 4.5 檢查與矯正. 4.5.1 量測與監視 4.5.2 不符合矯正與預防措施. 措施. 4.5.3 紀錄管制 4.6 管理階層審查. 圖 2-3 品質、環境及職安衛管理系統整合要項架構圖. 資料來源：張忠正，民 89，p.72. 18.
(35) 表 2-2 各系統 PDCA 循環改善表之一 ISO9001：2000. ISO14001：1996. OHSAS18001：1999. P 4. 品質管理系統 4.1 一般要求 4.2 文件化要求 5. 管理階層責任 5.1 管理階層承諾 5.2 顧客為重 5.3 品質政策 5.4 規劃 5.5 責任、職權及溝通 6. 資源管理 6.1 資源提供 6.2 人力資源 6.3 基礎架構 6.4 工作環境. 4.1 一般要求 4.2 環境政策 4.3 規劃 4.3.1 環境考量面 4.3.2 法令規章與其他 要求事項 4.3.3 目標與標的 4.3.4 環境管方案. 4.1 一般要求 4.2 勞工安全衛生政 策 4.3 規劃 4.3.1 危害辨識、風險 評估及風險管 制之規劃 4.3.2 法令規章與其 他要求 4.3.3 目標 4.3.4 勞工安全衛生. D 7. 產品實現 7.1 產實現之規劃. 4.4 實施與運作 4.4.1 架構與責任 4.4.2 訓練、認知及能 力 4.4.3 溝通 4.4.4 環境管理系統之 文件化 4.4.5 文件管制 4.4.6 作業管制 4.4.7 緊急事件準備與 應變. 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 制. 顧客有關之過程 設計與開發 採購 生產與服務供應 監視與量測裝置之管. 管理方案. 4.4 實施與運作 4.4.1 架構與責任 4.4.2 訓練、認知及能 力 4.4.3 諮詢與溝通 4.4.4 文件化 4.4.5 文件及資料管 制 4.4.6 作業管制 4.4.7 緊急事件準備 與應變. 資料來源：高敏德，民 93，page 40. 19.
(36) 表 2-3 各系統 PDCA 循環改善表之二 ISO9001：2000 C 8. 量測、分析及改進 8.1 概述 8.2 監視與量測 8.3 不符合產品之管制 8.4 資料分析 8.5 改善 8.5.2 矯正措施 8.5.3 預防措施 A 5.6 管理階層審查 8.5 改善 8.5.1 持續改進. ISO14001：1996 4.5 檢查與矯正措施 4.5.1 監督與量測 4.5.2 不符合、矯正及 預防措施 4.5.3 紀錄 4.5.4 環境管理系統稽 核. OHSAS18001：1999 4.5 檢查與矯正措施 4.5.1 量測績效與監視 4.5.2 事故、事件、不 符合與矯正及預防措施 4.5.3 紀錄及紀錄管理 4.5.4 稽核. 4.6 管理階層審查. 4.6 管理階層審查. 資料來源：高敏德，民93，page 40. 第四節 目標管理 彼得杜拉克(Peter F.Drucker)，在「管理實務」(The Practice of Management, 1954)一書中，提倡自我控制觀念與目標管理方法，改善專案化、層級化及個人 主義與本位主義的缺失，促進層級間、科組間、個人間的溝通與聯繫，使組織 成員皆有努力的方向。經由目標確立，以合作努力，在自我控制下，成功的達 成共同的目的。簡言之，目標管理的主旨，在促進組織的完整與統一，所以目 標管理亦可稱之「整合管理」(Management by Integration)。杜拉克提倡目標管 理理論，四十多年來，隨著社會環境的變遷，企業機構經營型態的蛻變，諸多 管理學者，也競相以此為基礎深入研究，而逐漸發展成為提升現代管理的一種 主要管理技術。在規劃一個公司整體的未來，以達成公司既定目標之系統性程 序的總體規劃。彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)認為「任何一個組織都必須有一 套管理原則，作為該組織管理人士的行動指導，並且使得各單位的個別目標與 組織目標取得協調，進而促使組織的團結。」目標管理具體來說即是管理者以 20.
(37) 工作「目標」(Objective)來管理部屬，而非以工作「手續」(Drives)來管理部屬。 換言之，管理者在事前和部屬商定彼此都可接受的目標後，即充分授權給部屬， 讓部屬有足夠的自由選擇達成目標的方法或手段。並且，於事後，管理者再以 原先所定立的目標與部屬實際執行的結果做績效評估，並做調整，以確保目標 達成。 目標管理的特質與目的：目標管理是一種管理發展(managerial development) 用以改進經營方法，提高績效為目的，應用行為科學原理，於組織內自上下級 人員共同會商該下級人員負責任範圍，訂立該人員於一定時間內應完成之目 的，以及成果評價標準與優劣界限之尺度為手段，以達到啟發各級人員之潛力 為依歸。 目標管理系統有三個主要組成，分別是專屬的（Specific）、具挑戰性困難 的（Difficult）及具體的（Objective）目標，這樣的目標訂定不僅侷限於高階 經營者而且各接經理人及其所屬都必須共同參與。經理人亦必須時時監控並回饋 目標達成狀況，根據相關的目標管理研究顯示，實施目標管理系統可以有效提升 企業產能。 目標管理有別於傳統的管理思想，一般而言，目標管理的理論基礎以激勵理論 為其思想的根源。杜拉克後來亦認為，目標管理的架構是建立在馬思樂(Maslow) 的需求層次(hierarchy of needs)理論，赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵保健 理論(Motivation-Hygiene Theory)及麥克葛瑞格(Donglus McGregor)的 Y 理論的 基礎上(王家通校訂, 1983)。 目標管理的理論基礎除了上述的三大理論，還有一個關鍵的要素，須加以注 意，那就是聯結樞紐的概念。賽蒙(Hebert A. Simon)在「行政行為」(Administrative Behavior)一書中，提出「目的之階層」(hierarchy of ends)的概念(Simon, 1954)， 21.
(38) 具體地說，所謂的「目的之階層」是指一個目的常是另一更高目的的手段，因 此，便形成了目標與手段之間的聯鎖(means-ends-chains)，而目標管理正是以各 層目標相互聯鎖而形成的連接網， （一）目標管理設定理論 管理的要旨在於建立並維持企業內部之適宜環境，促使個人於此環境中努 力工作，有效地達成企業經營目標(Knoontz, H. & O'Donnell, C, 1978)。換言之， 管理之終極目的，在於創造良好企業內部工作環境，並促使其成員工作有效率， 以達成企業既定之各項目標。目標管理(Management by Objective)是一項管理制 度。要完成一項任務，必須有目標設定、認清目標，才不會迷失方向，還要有 實施程序來實現目標，獲致成果，所以目標管理也叫成果管理(Management by Results)(Conkly, 1965)目標管理制度就是經由目標設定，運用管理程序，透過員 工的參與(Participation)來完成目標。 （二）目標管理的優點 (1)就組織而言 1.促進組織的分權：目標管理強調員工的自我控制，目標設定不再是 高層人員的 專利，每一個員工都可獲得授權設定自己的目標，自己控制執行的 進度和方向，因此是一種高度分權的管理制度。 2.組織目標明確：由於每一個單位或個人都有具體清晰的目標，員工 能夠很清楚的了解自己的責任範圍和工作性質，並以之做為努力的 方向，因此組織可以將資源集中在目標的達成上面，個人亦可全心 全力努力達成個人目標。而明確的目標使績效評估標準易於建立， 有助於組織對目標的執行作業進行客觀的控制，並易於分辨個人或 22.
(39) 單位之責任。 3.強化組織規劃能力：目標管理非常重視目標設定的過程，經由此 過程，組織中的每一個層級都必須就組織未來發展，目前的重要 計畫規劃為具體可行的目標。而各單位之間的協調分工和各階層 之間整合，都因為共同參與目標設定而獲得強化。 4.促進組織的溝通：目標管理貴在參與，從設定目標開始至定期檢 討都強調由上下級人員共同協商。在協商會議中，員工可充分發 言並提出自己的見解，而各單位和各層級之間亦可就資源分配、 目標數目、執行期限、評估方式交換意見。因此，組織的溝通管 道會因實施目標管理而更形順暢。 5.提高士氣：目標管理鼓勵所有人員對組織目標做承諾，而經由 參與和雙向溝通使每一個人都有受尊重的感覺，這種對組織目 標的認同感，使組織成員心有所依，對組織整體的提昇助益甚 大。 (2)就個人而言 1.激勵的動力：由於每一個員工所負責達成目標都很明確，所以可 以降低員工的不確定感和焦慮，使員工的工作動機得以增強。而 目標管理和獎勵制度的結合，可以激勵員工爭取較好的工作表 現。 2.啟發員工自動自發的精神：目標管理強調員工的自我控制，鼓勵 員工設定自己的目標及計劃，所以可培養員工自動自發的精神。 3.激發員工潛能：目標管理強調授權賦能，鼓勵員工發揮創造力。 在目標設定和執行過程當中，管理階層盡量不予干涉，員工必須 23.
(40) 竭盡所能自力完成，使員工的潛能得以開發。 4.培養主管人才：目標管理鼓勵各級經理人為其績效承擔責任， 並提供其發展知識、技能和經驗的機會。由於各階層經理人獲 得最高管理當局的授權，享有相當程度的自治，可提供經理人 歷練的機會。 （三）對目標管理的批評 (1)整體理念方面 1.目標管理是一些集權組織假分權之名，行控制之實的管理工具。 而目標管理標榜數量化的決策策略與組織的高層決策特性格格 不入，因為高層決策通常要面對變動的環境，必須接受社會公 評。直覺洞視的能力比錙銖必較的計量能力還要重要(Poister & Streib, 1995)。 2.目標管理制度並不適合變遷劇烈的環境。因為目標管理在設定目 標之後，必須產生一個能為大家所接受的工作說明書或目標體 系。這些書面規定都極為具體、固定。即便是可經由定期檢討來 調整目標，但往往緩不濟急，失去彈性因應環境變遷的先機。 3.倡導目標管理的高級主管經常一廂情願的認為部屬會因為自定 目標和達成目標而獲得滿足。殊不知人類的動機絕非想像中的單 純，當工作目標無法反映員工的利益和理念時，要員工積極投入 他們的工作，是相當困難的。由於大多數的組織傾向於官僚化和 集權化，其決策一向是由上面制定，目標管理強調由主管和部屬 共同制定目標的過程，對傳統管理觀是一大挑戰。 (2)目標設定方面 24.
(41) 1.目標量化的問題：目標管理要求在設定目標時最好能夠將目標數 量化，但問題是過度重視量化目標，往往使員工執著於目標的數 量化，對一些難以量化的目標故意加以忽略。愈強調量化就愈容 易將一些細膩而無法量化的工作和價值給犧牲掉，這些細膩而不 能量化的價值，如關懷他人、工作士氣、公平待遇等都可能被棄 之不顧(Pringle & Longenecker, 1982)。 2.參與的問題： 很多組織在實施目標設定會議，表面上好像做到全員參與，但事 實上，卻有名無實。因為所謂目標，只是將組織的「施政計畫」 全盤移植。至於協商會議的目的則宣導大於協調，確認重於參 與。即使表面上確實做到「共同設定目標」，但上下級人員的地 位本身呈不對稱關係，當高階主管設定一個較困難的目標之後， 以下各層級的人員焉敢再主張將其調整修正為較為適當的目標 (Kenr, 1982)。由於員工之間的個別差異，並非所有的員工都樂 於參與。有些推行目標管理的組織為了製造參與的假象，反而採 取強迫手段，要求員工參與。另外有些組織高舉「參與管理」大 旗，然而目標早就由上而下設定完竣，在這種未由員工參與目標 設定，但又以目標完成度作為評估員工績效的標準，豈能令員工 心服。(Pringle & Longenecker, 1982)。 (3)訂定目標的問題 1.太強調短期的目標。 2.員工在訂定目標時因未獲具體之指引，常常未切合組織需 要，或相互矛盾。 3.許多知識工作者，如幕僚、工程師和專家，常希望在新知識 25.
(42) 的領域中「漫無目標」的追求他們的理想；目標管理對其而 言，反是一種限制。 (四)績效評估方面 根據執行目標的結果來進行考核，往往使員工形成莫名的壓力，如果管 理當局故意把目標訂得很難，易作假，員工在難以完成目標的狀況下， 為避免受到處罰或希望獲得獎勵，只好挺而走險，在執行進度上作假記 錄，於是目標管理制度變成形式主義，有名無實。一個失敗的目標管理 方案，非但會破壞上下級的關係，造成彼此之間的不信任，甚至會擴大 員工的工作不滿足感。最後並導致參與者對任何管理理論產生懷疑和輕 視，結果是對未來可能採行的新方案心生排斥(Pringle& Longenecker, 1982)。 (五)其他的批評 1.目標管理太強調個人的目標和績效，而忽略了整個團體的目標以及工 作團隊的合作需求。有些員工為了達到自己的目標，卻對整體的單位 目標置之不理。 2.目標管理有太多的書面資料及繁文褥節，而這些正是目標管理想要減 少的東西。. 26.
(43) 第三章. 研究方法與研究架構. 第一節 研究方法 社會學的研究方法目前主要分為兩大主流，一是量化的研究，另一是質化 的研究。此兩種研究方法並無孰優孰劣之分，主要的取決點是在研究目標的取 向、對事件的認知、收集資料的邏輯和分析策略上的不同。一般來講，當研究 是著重在描繪架構一個事件的現象或是趨勢時，量化研究常是被考慮的研究方 法。但是，當研究重點是在探討事件現象背後的原因時，則質化研究的方法跟 分析策略被優先考慮。本研究是採取質化研究中的個案研究方法，其取決的重 點在於組織內的績效評估方式及品質系統會隨著不同的產業特性而有豐富的變 化，資料的取得多偏向動態性且深度較深，可以藉由代表性產業的上、中、下 游整合性的觀點加以分析歸納，以推導出具貢獻性的結論。 一、個案研究的定義： 所謂個案，狹義而言是指個人；廣義來說，個案可以是一個家庭、機構、 族群、社團、學校…等。個案研究是指對特別的個人或團體，蒐集完整的資料 之後，再對其問題的前因後果做深入的剖析（葉重新，2001） 。個案研究是一種 質化研究方法，它透過系統性地研究個人、團體、組織或事件，以獲得最多的 資料。學者 Yin(1989)認為個案研究是「運用多種來源的資料，在某種現象所 屬的情境中探究該現象的經驗主義研究」 ，而該現象與其所屬情境間的界線並不 明顯，不像實驗法把現象與真實的情境分開（李天任、藍莘等譯，1997） 。1870 年，美國哈佛大學法學院開始使用個案研究法，目的在訓練學生思考法律的原 理原則。個案研究法最初多用於醫學研究病人的案例。之後，心理學、社會學、 管理科學等相繼取用（白錦門，1994）。 二、個案研究之特性與目的： 27.
(44) 個案研究包含單一案例與複合案例(兩個個案以上)。Merriam(1989)認為個 案研究有 4 個特性（李天任、藍莘等譯，1997）： (一) 特殊性(Particularistic)：個案研究著重於一特定的情況、事件、 節目或現象。 (二) 描述性(Descriptive)：個案研究最終成果是一份關於研究課題的「詳 細」描述報告。 (三) 啟發性(Heuristic)：個案研究幫助人們了解被研究的主體是什麼。 新的解釋、新的觀點、新的意義與新的見識，都是個案研究的目的 之一。 (四) 歸納性(Inductive)：多數的個案研究依賴歸納的推理過程。原理及 普遍性原則由資料的檢視中形成。許多個案研究的目標在發現新的 關聯，而非證明現存的假設。 雖然個案研究特別有利於研究者發現進一步研究的線索與概念，但不表示 個案研究僅適用於研究的初探階段，它也可以用在蒐集描述性與解釋性的資料 中。因此，個案研究依探索性（exploratory）、描述性（descriptive），與解 釋性（explanatory）的目標，可區分成探索性個案研究、描述性個案研究，以 及解釋性個案研究。探索性個案研究在處理是什麼（what）的問題，描述性個 案研究在處理誰（who）、何處（where）的問題，如何（how）與為什麼（why） 的問題，則多屬解釋性個案研究的任務。 三、個案研究法的優點與缺點： 個案研究具有較具深度、資料較豐富與較具動態性的優點，但其缺點為缺 乏普遍性及客觀性。茲分述如下： (一) 優點： 1.獲得與研究課題相關的豐富資料。 2.能說明事件發生背後的原因。 28.
(45) 3.個案研究資料中的軼事或範例，可替概括化的統計發現，提供有 利的佐證。 (二) 缺點： 1.研究人員讓模糊的證據或帶有偏見的觀點影響發現與結論等。進 行粗率的個案研究相當容易，嚴謹的個案研究則需要大量的時間 與努力。 2.研究者知識基礎及在變項選擇上的問題。研究者必須熟識探究領 域現有及相關的理論知識，並能區分重要的變項與無關變項。 3.個案研究的結果不易進行推論，但不表示個案研究的結果是獨特 而單一的。如果主要的目的是推論理論(而非現象)的意義，個案 研究最為適用。 4.花費大量時間而有時會產生大量的資料而難以總結。 5.個案研究結果，可能誤將相關關係，視為因果關係。 四、研究設計的品質： 評估社會科學實證之研究設計品質最常用的是下列兩項指標的考量： 信度(reliability)及效度(Validity)。信度和效度是傳統實證主義量化研究的判 定標準，實證主義尋求一種「普遍法則」的科學哲學思考主導了二十世紀科學的 思考方式，因此當研究者在從事質化研究時，不免會被問及效度和信度的問題。 在面臨實證主義者的質詢時，質性研究者開始形成不同的思考來反應「效度」、 「信度」的議題：一種反應是仍以實證主義的語言為主，發展出不同的效度、信 度指標，以異於量化研究所採用的指標；另一種反應則為針對效度、信度進行知 識的的批判，並重新創立不同的質化研究判定概念和語言(姚美華、胡幼慧，民 國85 年)Merriam(1988)指出，對研究對象有不同的假設就會採用不同的研究種 類，因此必須要有適當的標準來評估效度和信度。大部份的研究者都宣稱因為質 29.
(46) 化研究本身對事實的不同假定、不同的世界觀和不同的派典，所以也應該對效度 和信度有不一樣的概念。. 第二節 研究架構 根據研究的動機、目的及相關文獻及次級資料整理之後，本研究的研究架 構如下圖所示：. 執行成效. 目標設定. 執行成效. 品質管 理系統. 以客戶為導向的 整合性執行系統. 績效管 理系統. 品質目標設定. 績效審查. 績效指標設定. 圖 3-1 研究架構圖 資料來源：本研究整理 30.
(47) 在整合系統方面的研究，其實許多學者以多有著墨，如整合 ISO9001：2000 版品質管理系統與 ISO14001 環境管理系統、整合 ISO14001 環境管理系統與 OHSAS18000 工安衛系統或整合 ISO9001：2000 版品質管理系統與 TL9000 管 理系統等等，這樣的系統整合都以現有的文件架構為中心加以整合，且各個系 統的文件架構皆已有明確的區隔可供參考，需要的是根據不同產業的屬性加以 微調。然而本研究的思考模式是如何在一個普遍被執行的系統「 ISO9001：2000 品質管理系統」去整合與客戶相關、企業攸關及員工最在意的績效管理系統。 本研究的困難處在於與其他整合性研究相比，並沒有一個可以提供參考或依循 的文件架構，需要在兩個系統間歸納其一致性的觀點及執行上的困難處，透過 現有的相關理論加以調整，進而推導出一個三贏（顧客、企業、員工）的整合 性執行系統架構。 下面對研究架構中的各個方格做一個簡單的說明： 一、 品質管理系統 目前 ISO9001：2000 版品質管理系統為企業最普遍推行之管理系統，系 統內容的核心分成五大篇及八大原則，五大篇分別是品質管理系統、管理責任、 資源管理、產品實現及量測分析和改進。八大原則分別是顧客為重、領導統御、 人員參與、過程導向、系統導向管理、持續改進、依據事實決策及互利的供應 者關係。品質管理系統初期的建構及執行並不會遭遇太多的質疑及挑戰，但隨 著系統執行時間的延長在進行成本降低的壓力時，往往無法有明確的依據說明 系統存在的附加價值，往往只因為客戶將 ISO9001：2000 版作為合格供應商的 基本門檻資格，導致系統流於形式，無法發揮其效益，隨之而來品質管理系統 執行人員亦無新於系統的推動，系統近乎停擺。尤其在審查品質管理系統常常 遭遇的問題包括： (一) 執行成本無法降低： 31.
(48) 因為無法有效地與其他執行系統整合導致執行成本無法符合管理 階層要求降低成本。 (二) 執行成效無法彰顯： 因流於形式化要求，對於品質管理系統成效的彰顯既無明確客觀 的依據，也沒有有效的執行推動力。 (三) 品質目標的訂定流於形式： 由於目標的訂定沒有一個可以遵循的目標，雖然有目標訂定的注 意事項，但仍無法有效的與企業運作結合。 (四) 與員工的相關性弱： 員工將品質管理系統視為一個應該去執行的書面要求，與其切身 的關係並無相關之處，因而導致員工忽略品質管理系統的執行成效。 二、績效管理系統 績效管理系統為企業考核員工績效作為其獎勵、晉升的依據程序，短期效 果旨在激勵員工士氣，培育人才，長期效益再於建立公平而客觀的績效管理體 制以激勵員工、提升企業競爭力進而創造利潤。然而相同的再進行系統執行審 查時，績效管理系統也遭遇了多方的質疑，這些質疑包括： (一) 執行成本無法降低： 同品質管理系統，因為無法有效地與其他執行系統整合導致執行 成本無法符合管理階層要求降低成本。 (二) 訓練成本支出： 不同於其他系統，績效管理系統是一個公司內部自行執行的系 統，並沒有來自於客戶端的要求，因此其執行人員的訓練成本支出， 32.
(49) 也比較容易遭受質疑。. (三) 績效指標的訂定沒有依據： 一般企業對於員工績效指標的訂定都採取由員工或部門主管提 出，由高階管理階層審查後訂定，但高階管理階層在績效指標審查時 往往發現，指標的訂定對企業經營並無實質的關聯與幫助，陷入兩難 的局面。 (四) 資料的收集困難： 員工在績效指標訂定的同時往往忽略了如何去收集資料以確認績 效指標達成狀況的重要性，必須在績效達成狀況的審查時，四處收循 可資佐證的數據，往往緩不濟急，且當與管理者的認知有落差時，亦 無法申辯。 (五) 員工激勵方式不公平： 伴隨著上述缺點「績效指標的訂定沒有依據」、「資料的收集困 難」往往導致員工認為評估方式不公平，不僅無法達到激勵員工的目 的甚至造成員工怨懟及對立。 (六) 企業競爭力無法提升： 績效管理系統的長期效益目的在與由於員工的激勵導致正向的發 展及公平的競爭氣氛，進而提升企業競爭力，但當上述前提目的無法 達成時，企業的競爭力將消耗在內耗之中，不僅無法提升，反而下降。 三、以客戶為導向的整合性執行系統 在了解了品質管理系統及績效管理系統的困難點之後，本研究的目的在於 33.
(50) 根據流程管理的理論推導出一個整合性的品質管理系統，以利潤來源「客戶」 為流程展開的基礎，透由結果導向的手法，融合的執行及審查機制，來達成整 合品質管理系統及績效管理系統的最大利益。. 第三節 研究對象 本研究的研究對象之選擇主要以目前政府正極力鼓勵、培養及推動的產業 專案「兩兆雙星」中的光電產業為主體，因為光電產業的涵蓋面過大，各個次 產業的特性亦截然不同，如 TFT-LCD 薄膜液晶電晶體顯示器、PDP 電漿顯示 器、LED 顯示器等。各個產業之上、中、下游的整合情況，廠商規模大小差異 過大，因此為了推導出一個合理客觀的模型，本研究特別選定以 TFT-LCD 產 業為主要對象。訪談的個案公司以 TFT-LCD 產業中最具代表性的產業，包括 TFT- LCD IC Design 公司、Back Light Module 背光模組公司、TFT-LCD Module 面板公司等作為研究選樣。. 第四節 研究限制 一、績效管理系統屬於各個公司之機密系統，因涉及員工考核資料，因此在訪 談的過程中僅能針對現有的書面系統所訪談，對於實際造成員工的衝擊與 感受無法列入研究之內容。 二、個案訪談之研究首重訪談者的技巧及其專業素養，由於學生在此方面的訓 練尚不完全純熟，對於整篇論文研究的嚴謹度可能有所不足。 三、由於 TFT-LCD 產業的涵蓋面既深且廣，企業的規模及系統架構的成熟度 參差不齊，本研究僅能針對較具公司規模的指標性產業進行研究，所推導 出來的架構的適用性對於規模較小，系統建置不完全的企業適用性較差。 四、在質化研究資料的收集上，學生雖進行前後三次的訪談，但是基於高科技 產業的商業機密考量，受訪者無法全盤提供研究所需，以致於資料仍然不 34.
(51) 甚足夠。因此，在結果推論上難免會有學生本身主觀和產業經驗的判斷， 與實際全部情況可能有些落差。. 第四章 TFT LCD 產業現況及個案介紹 第一節 TFT LCD 產業簡介 一、TFT LCD 產業特性 (一) 人才密集 一座 3.5 代的 TFT LCD 工廠，包含前段、中段及後段製程，光是 研發及製程工程師的人力需求，就超過 400 人。至於生產線的操作員， 則視工廠自動化的程度，至少需 400∼500 人。在人才的專長方面， LCD 廠所需的工程人員，以電機、電子、機械背景的人才所佔比例最 高，約佔整體的六成；其次則是物理、化學、資訊領域的人才，大約 佔兩成。 以現在台灣廠商投入大型 TFT LCD 的設廠，第一條生產線尚未 正式量產情況下，各廠商就已開始籌備建新廠設立第二條生產線的情 況來看，工程人才動輒需要上千人。 (二) 資金密集 目前建造一座 TFT LCD 廠所需之資金約為 150-200 億左右之資 金，此金額略低於建造一座八吋晶圓廠所需之資金相當（約八億美 金），其中購買設備就花費將近 130-150 億元左右，再加上 30-40 億 左右之技術移轉金，因此聯貸、現金增資就成為國內面板製造廠重要 的資金來源。 (三) 技術層次高、製程複雜 35.
(52) TFT LCD 之製程十分繁複，每一階段皆有可能因操作不熟練而使 良率降低的可能，因此生產自動化與品管控制於 TFT LCD 製程中， 扮演十分重要之角色。也因為如此，極需具備整合能力的人才，不但 需要懂得 TFT LCD 製程的技術，對液晶特性的了解、濾光片 RGB 三 色排列和佈線、驅動和控制電路設計、模組的構裝等各種基礎技術。 此外，光電、物理、材料、半導體製程等各領域環環相扣，才能具備 量產的基本條件。 (四) 市場集中度高 根據日經 Market Access 統計，99 年第一季 10.4 吋以上大尺寸 TFT LCD 面板全球生產量己達 466.2 萬片，其中前十大生產廠商之全 球佔有率已高達 95%，比起其他產業而言，如筆記型電腦全球前十大 品牌之市場佔有率為七至八成左右，正顯示液晶顯示器產業為高市場 集中度之產業。 (五) 大者恆大 TFT LCD 與筆記型電腦產業為高度依賴之關係，面板廠商與系統 廠商之間之合作、推出產品的速度、產品值得信賴與否就變得十分重 要。一般而言，市場需求提高時，系統廠商會向全球第一位 TFT LCD 業者採購產品，若市場需求下降，則系統廠商也不會降低對全球第一 位 TFT LCD 業者之採購量。因為如此，造成了 TFT LCD 產業大者恆 大的局面。 (六) 價格決定市場大小 液晶監視器能否與映像管監視視造成替代之競爭壓力，價格的考 量是重要的決定因素，以目前市場 15 吋的液晶監視器之售價約為 17 吋 CRT 監視器之 2-3 倍（99 年 Q1）。據市場早期預估，LCD 監視器 36.
(53) 真正可以與 CRT 監視器相抗衡之價差約為 3 倍以下，然目前二者價 差減少至 2-3 倍，LCD 之市場佔有率反而不如先前預估的樂觀。如先 前所述，對於一般消費用戶或家用產品而言，LCD 監視器屬於創新者 與早期採用者所接受的產品，非屬於必要性產品，因此唯有液晶監視 器之價格與 CRT 監視器之價格差距約１倍左右，LCD 才有可能真正 分享 CRT 之市場；對於專業用途而言，價差於 1-2 倍或 2 倍以下企 業單位才會考慮使用。價差縮小，市場需求量會增加，目前全球業界 以 LCD 監視器取代 CRT 監視器之 7%為目標，此目標之達成與否仍 決定於價格因素。 (七) 產品生命週期短 TFT LCD 每一新世代的產業技術生命週期只有 1.5 年到 2 年，較 IC 的 3 到 4 年生命週期為短，且 TFT LCD 製程技術本身並不隨著基 板尺寸擴大而有所不同，基板尺寸變大時，良率的確保將取決於設備 的成熟度，而非製程技術本身，因此採用先進的設備儀器將可取得強 大的成本競爭力。 (八) 產品之良率、品質與尺寸的選擇為競爭之關鍵因素 良率、品質皆是影響成本之關鍵因素，成本計算時，良率會用來 作為調整之用。以一片 15.1 吋之 TFT LCD 為例(圖 5)，其總成本約 為 452 元美金，其中材料部分約佔總成本之 72%左右，而良率調整部 分約佔總材料成本之 29%。良率與品質很明顯是為面板成本之競爭關 鍵因素。 (九) 國內廠商的股權集中 國內面板製造商的特色之一為股權十分集中，以瀚宇彩晶為例， 華新利華及華邦電子之股權就將近 50%左右、明碁電腦佔達碁科技約 37.
(54) 48%之股權、聯華電子約佔聯友光電 50%左右之股權、永豐餘佔元太 科技近 70%之股份、奇美實業亦佔奇晶光電非常高之持股、大同亦為 中華映管之最主要持股者。企業之股權愈集中，有利於決策速度，與 對於國際競爭之反應速度與彈性方面皆具備相當靈活之應變能力。 (十) 國內同業挖角現象相當普遍 由於人才嚴重缺乏，各家廠商常藉由挖角來解決暫時性人才不足 的問題。為了防止同業之挖角，各廠紛紛針對提高員工薪資與福利， 同時也制定了一些防制人員跳槽的作法，例如以往派駐日本受訓的工 程師，如果跳槽，只需賠出多領的津貼及國外生活費，現已有廠商規 定如果有工程師跳槽，必須連公司付給日商的教育訓練費用也一併列 入賠償額度之中。 二、TFT LCD 之產業循環 1995 年上半年 LCD 市場呈現供貨短缺狀態，韓國廠商在國家重點產業培 養的策略下，直接導入 2 世代量產製程，第二季之後，韓國 Samsung 與 LG 開始量產大尺寸 TFT 型液晶面板，並以超低價格進軍全球市場，致 1995 年全 球大尺寸 TFT LCD 供過於求，價格大幅滑落 50%以上，造成全球液晶顯示器 市場規模首次呈現負成長。 韓國與日本同時在 1996 年進入 3 世代製程，現代電子也在同年初加入競 爭行列。合計 Samsung 及 LG，投資規模達 820 億日圓(約 7.5 億美元)。1996 年三季，筆記型電腦 LCD 顯示螢慕主流規格由 10.4 吋朝向 12.1 吋發展，廠商 每片玻璃基板可切割片數隨之減少，導致該期出現缺貨情況。1997 年前韓國廠 商的世界佔有率尚不及 8%，當時主流產品 SVGA 10.4 吋面板仍是日本廠獨 佔。雖然當時 10.4 吋面板已是高價位產品，但韓國廠商預測未來筆記型電腦面 板市場將會是更大尺寸產品天下，因此生產策略以大型面板為生產目標，更投 38.
(55) 入超過 22 億美元建設四條三代以上大型生生線，並領先日本推出 13 吋、14 吋，甚到 18 吋大型產品，奠定日後日本競爭的實力。 1997 年初，日、韓 LCD 面板製造商因看好 LCD 產業後續發展，紛紛推出 一系列跨世紀大型 TFT LCD 量產投資計畫，日、韓廠商分別投入 2600 億日 圓與 3000 億日圓(約 22.1 億美元)；1997 年上半年，由於美國筆記型電腦市場 銷售不如 預 期 ， 庫 存 效 應 使 得 不 足 現 象 得 到 舒 緩 ： 惟 到 第 四 季 ， 在 韓 國 Samsung 、LG 及日本 Hitachi 、HEC 等第三代生產線陸續完成後，使得市 場開始供過於求的現象，12.1 吋面板價格由 1997 年初的 700 美元，降到 1997 年底 380 美元。1997 年 7 月從泰國引爆金融危機，影響整個東南亞，更蔓延 至東北亞的韓國、日本及台灣，造成各國貨幣遽貶，持續約一年左右。 1998 年初 12.4 吋 TFT LCD 模組售價高達 450 美元，隨著技術成熟、良 率提升，以及韓國投入 3.5 世代設備進入量產階段，因筆記型電腦成長速度未 如預期樂觀，造成供過於求，此時日本產業仍處於低迷狀態，韓國又面臨金融 風暴侵襲，在外匯短缺情況下，紛紛降低 TFT LCD 售價以吸收外匯，造成 TFT LCD 價格迅速滑落，至 1998 年底 12.1 吋 TFT LCD 已跌至 230 美元。日本方 面，部分日商擔心價格崩盤，且因日本廠商自 1996 年後大額的投資未獲得實 際利潤，1998 年價格低落更造成 2000 億日圓赤字，所以面對液晶事業的損益 改資效率提升等多方面來解決，是以暫緩 TFT LCD 大型段資，1998 年投資額 僅達 1100 億日圓。另一方面則與台灣廠商合作，透過技術移轉非晶矽 TFT 技 術的方式，讓台灣廠商擁有生產製面板的能力，而日方則靠著收取技術移轉權 利金來賺取利潤，規避因市場檟格波動所造成的營運風險。故自 1998 年起， 台商開始投入 TFT LCD 大尺吋面板研發與製造工作。不過，由於跌價造成 1998 年下半年，市場上不斷出現供不應求的缺貨狀況，使得幾家日本 TFT LCD 製造商重新看好其發展前景，包話 Shap、松下、Hitachi、NEC 等都陸續宣佈 TFT LCD 面板產能擴充計劃，1998 年日本廠商總營業額較 1997 年的 7599 39.
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