研究架構

根據研究的動機、目的及相關文獻及次級資料整理之後，本研究的研究架 構如下圖所示：

圖 3-1 研究架構圖

資料來源：本研究整理

品 質 管

執行成效 理系統 品質目標設定

以客戶為導向的 整合性執行系統

績 效 管

理系統 績效指標設定

目標設定 績效審查

執行成效

在整合系統方面的研究，其實許多學者以多有著墨，如整合 ISO9001：2000 版品質管理系統與 ISO14001 環境管理系統、整合 ISO14001 環境管理系統與 OHSAS18000 工安衛系統或整合 ISO9001：2000 版品質管理系統與 TL9000 管 理系統等等，這樣的系統整合都以現有的文件架構為中心加以整合，且各個系 統的文件架構皆已有明確的區隔可供參考，需要的是根據不同產業的屬性加以 微調。然而本研究的思考模式是如何在一個普遍被執行的系統「 ISO9001：2000 品質管理系統」去整合與客戶相關、企業攸關及員工最在意的績效管理系統。 系統存在的附加價值，往往只因為客戶將 ISO9001：2000 版作為合格供應商的 基本門檻資格，導致系統流於形式，無法發揮其效益，隨之而來品質管理系統 執行人員亦無新於系統的推動，系統近乎停擺。尤其在審查品質管理系統常常 遭遇的問題包括：

(一) 執行成本無法降低：

因為無法有效地與其他執行系統整合導致執行成本無法符合管理 階層要求降低成本。

(二) 執行成效無法彰顯：

因流於形式化要求，對於品質管理系統成效的彰顯既無明確客觀 的依據，也沒有有效的執行推動力。

(三) 品質目標的訂定流於形式：

由於目標的訂定沒有一個可以遵循的目標，雖然有目標訂定的注 意事項，但仍無法有效的與企業運作結合。

(四) 與員工的相關性弱：

員工將品質管理系統視為一個應該去執行的書面要求，與其切身 的關係並無相關之處，因而導致員工忽略品質管理系統的執行成效。

二、績效管理系統

績效管理系統為企業考核員工績效作為其獎勵、晉升的依據程序，短期效 果旨在激勵員工士氣，培育人才，長期效益再於建立公平而客觀的績效管理體 制以激勵員工、提升企業競爭力進而創造利潤。然而相同的再進行系統執行審 查時，績效管理系統也遭遇了多方的質疑，這些質疑包括：

(一) 執行成本無法降低：

同品質管理系統，因為無法有效地與其他執行系統整合導致執行 成本無法符合管理階層要求降低成本。

(二) 訓練成本支出：

不同於其他系統，績效管理系統是一個公司內部自行執行的系 統，並沒有來自於客戶端的要求，因此其執行人員的訓練成本支出，

也比較容易遭受質疑。

(三) 績效指標的訂定沒有依據：

一般企業對於員工績效指標的訂定都採取由員工或部門主管提 出，由高階管理階層審查後訂定，但高階管理階層在績效指標審查時 往往發現，指標的訂定對企業經營並無實質的關聯與幫助，陷入兩難 的局面。

(四) 資料的收集困難：

員工在績效指標訂定的同時往往忽略了如何去收集資料以確認績 效指標達成狀況的重要性，必須在績效達成狀況的審查時，四處收循 可資佐證的數據，往往緩不濟急，且當與管理者的認知有落差時，亦 無法申辯。

(五) 員工激勵方式不公平：

伴隨著上述缺點「績效指標的訂定沒有依據」、「資料的收集困 難」往往導致員工認為評估方式不公平，不僅無法達到激勵員工的目 的甚至造成員工怨懟及對立。

(六) 企業競爭力無法提升：

績效管理系統的長期效益目的在與由於員工的激勵導致正向的發 展及公平的競爭氣氛，進而提升企業競爭力，但當上述前提目的無法 達成時，企業的競爭力將消耗在內耗之中，不僅無法提升，反而下降。

三、以客戶為導向的整合性執行系統

根據流程管理的理論推導出一個整合性的品質管理系統，以利潤來源「客戶」

為流程展開的基礎，透由結果導向的手法，融合的執行及審查機制，來達成整 合品質管理系統及績效管理系統的最大利益。