由於組織面臨成長目標的壓力，常以多角化、垂直整合或併購等策略來達 成成長的目標，使得組織的營運範疇日益複雜化。對組織的結構而言，在公司 擴展營運範疇的過程中，基於不同產品的生命週期或特性的不同，會遭遇到組 織分化的需求，因此不斷地增加新的事業單位，使得研發、製造、行銷等營運 活動可以互相配合，故為了強化公司高層主管對於組織成長的管理，多國籍企 業就必須去思考如何加強垂直聯繫。
一、 命題三：多國籍企業研發策略型態影響其全球研發組織架構與溝通機 制的形成。
1. 研發組織架構
尤其台灣的多國籍企業透過併購國外的研發單位來取得技術資源，並隨著 國際化的過程中，逐漸也在海外建立起自己的研發中心。在事業部的組織架構 下，分散在海外的研發據點又是組織的策略性資源，在這種情況下，母公司要 管理各個事業部橫跨海內外的研發活動，更具有挑戰性。
C 公司的林副總表示，「Corporate RD與各事業部的研發部門之間要取得一 個平衡。雖然每個事業單位的研發部份都是屬於每個子公司，但是以整個運作 來講，研發是以全球整體來規劃，當地就是有當地的組織，不過很多的運作還 是把研發單獨來考量的。」
此外，林副總也談到，「我們在架構上就是採取在每個研發據點有一個強
的RD的local leader，來做這些組織、管理方面的事情，然後他們的team給不
據點的資源支援，他們也會根據管理的人才、資源的數量和運作模式，都有不 同的安排方式，有些時候Corporate RD的人員就會進來協助安排。」
由訪談 C 公司的過程中，了解到該公司的 Corporate RD 是屬於協調性的角 色，Corporate RD 與其他事業部的研發單位也不是從屬關係，各事業部的研發 活動是直接回報給該事業部的總經理。C 公司的資深研發副總本身也是
Corporate RD 的成員，他也提到，「我們經常就是有協調會議，大家把需求和擁 有的技術都攤出來說，再討論怎麼樣去做，有一些比較前瞻性的、共同性的，
就交由Corporate RD去做開發，要讓RD運作很成功，怎麼樣在事業部和
Corporate之間分工，也是一個很重要的因素。」
由於每個事業部是採取利潤中心制，因此 Corporate RD 並不會主導他們的 研發方向，不過在研發活動運作的過程中，因為每個事業部的研發活動可能橫 跨多個研發據點，也不是每個事業部在每個海外研發據點都有研發小組，因此，
C 公司有協調性的角色來統籌各據點之間的資源整合。
林副總就提到，「每個BU的RD有需求時，希望由Corporate RD來幫忙共 同開發、取得資源，或是當BU的力量不夠時，以Corporate RD的力量去爭取；
有時候也要由上而下（top-down）來溝通，Corporate RD有些他的想法，有時 候也要和BU的總經理來做協調的。這是一個Matrix的形式，不過我相信主要 還是聽BU的，現在都是營運在趨動的。」
而 A 公司也是採取事業部的方式來管理不同產品線的研發活動，並且各自 有負責的分組主管來監控該事業部海內外的研發活動。由於 A 公司目前海外只 有在中國大陸上海設有研發中心，即上海研發據點同一研發分組的當地主管，
必須回報給台灣的分組主管，透過台灣的研發總部來控管海外所有的研發活動。
A 公司的黃副總談到，「我們的研究所裡面是採取分組的方式，分組主管的 是管全球的研發活動，所有那個組的研發活動都是分組主管掌控，目前這個主
管都還是在台灣，一段時間會到當地察看，或是他們把資料或設計圖email過 來，也就是個別的組管個別的人，也就是上海有好幾個的組，台灣有好幾個組，
台灣的主管還是管上海個別的組，所以是一個矩陣式的系統。上海那個研發中 心還有一個主管，那個主管是看全盤行政、技術上的管理，當然技術上還是由 台灣單線領導，也就是大陸那邊的主管還是要回報給台灣的主管。」
由以上的分析推論出：
命題 3-1：以產品事業部為組織架構的多國籍企業，多採取矩陣式的研發 組織架構來進行新產品的研究開發，並依其不同的研發策略型態來決定如何協 調與整合。
命題 3-1-1：矩陣式組織架構中，為了與母公司共同來協調全球研發資源，
設置有中央協調性角色，來聯結不同研發據點或事業部之間的互動，海外研發 據點也設有相對應的當地研發主管。
命題 3-1-2：矩陣式組織架構中，由台灣研發總部直接來控制與整合全球研 發資源。
由於 B 公司的產品發展策略是由「元件」、「次系統」、「系統件」，再往「整 機」發展，因此其研發單位分為三種團隊，一是負責新產品開發，一是負責機 台設備，另一種是負責製程，而在海外的研發據點是以產品發展為主，從事線 性傳動相關產品的研發。研發活動的進行是採用專案的方式來運作，台灣地區 的每個研發主管都會負責幾個專案，他們要定期與參與此專案研發的人員聯 繫；而海外子公司的產品研發也是以專案的方式進行，不管是海外或台灣的研 發團隊，都必須透過每個專案的負責主管以及母公司的高階主管（即研發副總）
來協調所需的產能或技術支援。
B 公司的研發副總談到，「例如我們將產品模組分成四塊，像有的是負責機 電，有的是負責控制的部份，有些是屬於結構件的部份，如果是屬於結構件的 部份，台灣也蠻強的，電子方面台灣更有優勢，不同部份都有人才和速度、時 間的考量。到時候再將不同部份結合起來，在哪裡組合就不一定了。像我們目 前是在台灣。但有些東西現在也不一定，有些新開發的產品就不在台灣。」
此外，製造的可行性、產量與穩定性也是系統發展與整合團隊重視的問題。
蔡副總也提到，「例如德國研發中心就有和當地顧客合作開發新產品的案子，專 案進行時若需要台灣來支援，當地的研發主管就會把需求告訴台灣母公司這 邊，再來看這個產品是不是在台灣這裡生產比較划得來。只是詳細研發的細節，
台灣這邊不會知道，只有高階主管了解整個研發活動的全貌。而協同設計最重 要的是設計出來的產品也要考慮到日後量產的成本如何，如果東西太貴的話，
協同設計出來的東西客戶就會找別人去生產了，這些都要一起思考的，就是要 有系統性上下去思考整合。」
由於高科技產業變動很快，C 公司的產品複雜度愈來愈高，必須大量的人 力資源來從事研發的工作，也需要同時運用到不同的技術領域，因此該公司一 開始即採取全球化的研發與營運活動，來吸收各地的資源，也產生了跨國研發 管理的需求。
C 公司的研發副總表示，「研發據點之間共冋開發的例子也有，不過通常都 要有非常強的系統整合的能力，對整個東西要非常清楚，這通常都是很大的案 子。在進行這種大案子時，會先把主要的leader在一個site集中一段時間，讓 大家有整體的共識，討論要怎麼樣去分配這樣的project，談完後就回到各自的 研發據點去做，等到某個時候再到一個地方去做系統整合。而且整合的地方不 一定在台灣，define的地點也不見得在台灣，define和最後整合的工作也不見得 會在同一地點。」
「因為整合的地方研發人力需要多一點，define不一定需要多人，但技術 能力要強，不排除有些案子在美國define，到大陸整合，我們大概知道哪些東 西可以在台灣做，跟每個project的expertise有關。」
由以上的分析推論出：
命題 3-2：若研發活動牽涉到更複雜的產品開發或系統整合，則交由研發 專案團隊來執行需要整合全球研發資源的活動，但母公司仍扮演居中協調的角 色。
命題 3-2-1：在此種研發運作模式之下，各個研發據點傾向於互相合作或依 賴。
命題 3-2-2：在此種研發運作模式之下，研發組織能夠因應不同的研發需 求，而彈性地調整每個研發據點的角色。
2. 管理機制
台灣多國籍企業在思考如何管理海外研發活動時，會因為研發活動的分散 程度，以及位於不同地點，而產生極大的挑戰。除了在研發組織架構上，必須 去考量不同層級的分工與合作，各個據點之間彼此資訊交換的過程，是影響這 些不同地區或文化的研發據點之間能否有效運作的基本前提（De Meyer，
1991），有許多的機制可以來減低研發活動分散帶來的問題，例如正式化的系 統、跨國界管理的研發主管、網路式的組織架構、電子資訊系統、中央流程
（central office processing）等。
A 公司除了在當地有定期和不定期會議來協調各事業單位的研發與製造活 動，由於電子資訊系統的建立，A 公司主要是透過網路來管理各地的研發活動，
部的資料庫，大家可以分享，像大陸研究員申請一個計劃，就是用電子郵件傳，
另外像報告一些計劃的進度，他們做了哪些事情，就是用網路來管理，這樣子 就沒有地點上的考慮了。」
「其實，即使在台灣就算大家在樓上樓下，也不見得要送紙，就用電子郵 件傳送即可，有時候他的主管不在台灣，照樣看得到他的狀況。也就是說他的 組長不一定要在台灣啊，也可以知道所有的活動，不見得要待在辦公室，很多 事情透過網路就可以處理，距離就不是很大的問題了，所以我要看大陸過去的
「其實，即使在台灣就算大家在樓上樓下，也不見得要送紙，就用電子郵 件傳送即可，有時候他的主管不在台灣，照樣看得到他的狀況。也就是說他的 組長不一定要在台灣啊，也可以知道所有的活動，不見得要待在辦公室，很多 事情透過網路就可以處理，距離就不是很大的問題了，所以我要看大陸過去的