一、 命題一：多國籍企業在不同時間點設立研發據點的動機決定其在海外 如何設立與從事研發活動。
1. 設立海外研發據點的方式：
根據經濟部統計處對台灣製造業所做「對外投資事業營運狀況調查分 析報告」中發現，最主要海外投資地區的技術來源以由台灣公司提供最多
（占 87.02%），其中又以西歐及中國大陸市場由台灣母公司提供技術來源 者占九成以上為最明顯。
台灣多國籍企業為了要快速回應客戶的需求，馬上解決客戶的問題，
於是必須就近服務客戶，才不會因為反應速度和品質不如競爭對手而喪失 競爭力。
A 公司在訪談的過程中表示，「一開始是先有營業，再有製造，而營業 上會需要有技術服務，而特用化學品這個行業注重的是tailor-made，在台 灣的客戶可以使用，但賣到大陸可能就不適合，由於每個市場每個客戶的 需求都會不同，可能要經過修飾改良。」
「此外，如果客戶製程或製造上需要支援，例如客戶需要試新的原料，
台灣廠的原料和大陸不一樣，每次都要寄到台灣來試，速度就會太慢，所 以製造就需要技術來支援。因此，我們的研發中心是因為行業的特性、競 爭的問題自然而然隨著營業額的增加而在當地設立的。」
B 公司一開始即以技術的取得為考量，意外地收購了德國一家工廠，
因而打開了歐洲市場，此一收購動作，也讓 B 公司開始了在海外的研發活 動，也為公司帶來了大量的技術資源。後來為了要接近當地市場和客戶，
又分別在 2003 與 2004 年分別於德國與日本成立的研發中心，是為了與當 地的製造或業務部門互相配合而設置的。
B 公司的副總經理即表示，「當打開當地市場之後，發現產品研發的速 度要夠快，才能夠滿足客戶需要，當公司有RD team在當地接近客戶後，
可以馬上與客戶溝通，研發的速度就可以快很多，包括產品開發速度。雖 然在德國當原本就有研發的活動，但是在德國設立研發中心又是另一個層 次的考量了。」
C 公司成立的時候，在加州就有留據點，後來因為公司開始擴展業務 範圍，進行產品多角化的策略，於是在德州當地併購了一家美國公司處理 器的部門來取得相關技術。而後也在聖地牙哥那裡有併購了一家通訊公 司，而且聖地牙地又是整個無線通訊的研發重鎮。
C 公司的資深研發副總在訪談中表示，「台灣在CPU方面的研發能力 相對就比較弱，尤其像X86這樣子的PC複雜度很高，而且製程需要的要 求也比較高，所以我們覺得德州那邊是蠻合適的。剛好我們有併購兩家公 司，於是在德州當地從事CPU的研發。」
由此上的分析推論出：
命題 1-1：以取得技術為主要動機的海外研發活動，多以併購方式設 立海外研發據點；以市場因素和貼近當地客戶為主要動機，則隨著當地製 造、業務部門的發展而設置研發部門。
2. 動機與海外各個研發據點的任務與角色：
Kuemmerle（1999）在實證研究中也提到，在 Home-Base-Exploiting
（HBE）和 Home-Base-Augmenting（HBA）兩種不同的動機之下，前者對 於選擇海外研發活動據點的考慮主要是目標市場的吸引力，後者則是會選 擇當地的人力資源、科學知識優越的地區，以便吸引新的知識來源。
Kumor（2001）也曾研究過影響海外研發活動區位的變數，發現到當 地的市場規模、當地的技術能力與資源，都會深刻地影響海外研發活動。
A 公司在上海的研發據點具有接近當地市場和客戶的優勢，且容易取 得市場資訊，或是大陸工廠需要的原料我們這裡不生產，可能在服務客戶 時就會有時間上的落差。因此當前大陸上海研發中心的任務是以產品改良 為主，或是支援製造、支援改良。
A 公司的黃副總經理即表示，「基本上是將在台灣成熟的技術移轉到大 陸那邊支援改進，可是慢慢地，到了一個規模以後，他們那邊可能也會有 原創性的東西出來。如果他們當地做得好就由當地開發，這是自然的發展，
只要累積了經驗，人才夠設備夠，經歷夠，本來是偏向改良性的，後來也 可能會發展出原創性的產品。」
隨著研發時間和經驗的累積，A 公司當地的研發中心也可能被賦予更
來 A 公司海外研發據點的演變。
B 公司的蔡副總經理則表示，「從技術的角度出發，就把德國當做歐洲 的灘頭堡，之後就變成這裡擁有生產、技術，又有些技術與台灣母公司這 裡是可以互補的，就把技術和行銷當做是主要的考量點了，就在那裡設生 產基地、RD，一路就是這樣走來的。」
雖然一開始 B 公司德國的研發據點是以支援母公司的產品和技術開發 為主，然而，由於接近歐洲市場的地利之便，使得 B 公司可以由當地的研 發據點獲取歐洲市場的發展趨勢，以及從與客戶的互動中，得到更充沛的 技術能量。蔡副總經理也表示，「歐洲那裡的新產品研發，先以當地為出發 點，再來思考這個產品是否有適合其他地區，像美國、日本或台灣，但是 以我們這種工業產品來說，全球幾乎是蠻接近的，除非有些特殊產品它是 以產業別來分，像這種工具機械比較沒有區域之分。」
而 B 公司在莫斯科的實驗室，純粹是技術導向，為了產品的前瞻性與 未來性而思考，實際上也是由於俄羅斯當地的航太技術非常先進，B 公司 才會在當地從事任務導向的研發專案。
C 公司國際化的歷程是以全球佈局為出發點，台灣是整個研發和營運 的中心，透過併購海外具有特殊技術或知識資源的實驗室和事業部，來強 化自身的技術能力。德州、聖地牙哥這兩個研發據點則是利用當地原有的 技術、人才資源，分別從事 CPU、無線通訊技術的研發活動；位於瑞典的 研發據點，則是負責無線通訊技術的開發。這些據點都各自有獨特的研發 背景和專長，因此在全球技術佈局中，根據總公司定義好的技術領域，各 自被賦予不同的研發任務。
C 公司的資深研發副總針對該公司的全球研發佈局表示，「公司在全球 擁有那麼多研發的據點，不是每個事業部在每個研發據點都有它的研發單 位，像CPU這個事業部本身就只有在一個site，因為它特性不同，需要的 人力不見得要很多，但他需要某些特別的expertise，也許這就是一種安排 方式。有些事業部需要的特性就是專業人才要多方面的，該事業部就必須 橫跨很多個site。」
「大陸那裡的據點主要還是一些人力資源的補充，當然就是分工，但 目前來講就是做比較系統性的產品，需要人力比較多。但是不見得是某個 關鍵技術，像現在有些加值的軟體，需要的開發人力很多，那邊來說，相 對有它的優勢。」
由以上的分析推論出：
命題 1-2：以當地區位優勢為考量之下，多國籍企業的動機會影響其 選擇不同的海外研發據點，並賦予不同的任務。
產業科技的創新在產業的全球競爭中的角色日益重要，使得企業需要 甚至於被迫加強投入研發，以致於較先進的工業國家都面臨研發人才短缺 問題。
對 C 公司而言，在不同的時間點，對每個海外研發據點都會做不同的 考量，像美國高科技產業在九０年代的蓬勃發展，使得美國市場的人力資 源就很不穩定，相對地，目前台灣的人才流動就很頻繁。
因此，C 公司的林副總就提到，「就大陸來講，本身市場具有吸引力，
但是整體的產能還不夠，不過大陸當地擁有充足的人力資源。所以有些地 方我們就往大陸去做一些開發。台灣目前很大的問題就是人才資源很有 限，或是供需不協調，很多重要的關鍵部份找不到人員來做，尤其現在的
產業需要的研發人力還蠻多的。」
「像我們在全球佈局研發活動，某種程度也是去平衡一下人才流動的 情況，因為我們做的研發很多都是比較長期性的，當然我們也會做一些的 安排，讓公司長期能夠有好的表現，但高科技產業常常會有不確定因素，
那我們做全球佈局，也是希望可以減少這種影響因素。」
但是從 B 公司的角度來看，人才的選用還必須考量到經濟效益，B 公 司的蔡副總經理即表示，「暫不考慮到大陸設研發中心，主要是考慮到當地 人才的流動性非常高，技術不易累積，培養出來的人才很有可能被別人挖 走；且精密機械產業需要在安定的環境中運轉，必須在當地投入相當高的 成本來建置高規格的廠房設備，對公司來說，雖然大陸人力資源充沛，人 力成本也比較低，但是在大陸設研發中心或工廠的總成本或風險反而會比 較高。」因此，目前 B 公司針對台灣和大陸這一塊區域市場，仍然將研發 中心放在台灣。
A 公司的研發副總也表示，「當然大陸那邊的研發活動會慢慢增加，這 是趨勢啦，台灣當然也會增加，我想這是看市場需要做調整的，我想如果 那邊市場愈來愈大，運作也順利，自然而然會增加，形成一個雙中心制度。」
對 A 公司與 C 公司而言，大陸市場極具有吸引力，A 公司隨著在當地 業務量的增加與市場資源優勢，在中國大陸改良或開發出適用於當地的產 品；C 公司則是利用大陸擁有相對低的人力成本，在當地從事研發分工，
讓全球研發佈局更具有彈性。當中國大陸在全球市場的重要性愈來愈高
讓全球研發佈局更具有彈性。當中國大陸在全球市場的重要性愈來愈高