一、 公司經營概況：
C 公司成立於 1992 年，為全球 IC 設計與個人電腦平台解決方案領導廠商，
以自有品牌進軍國際市場。該公司主要是從事資訊用晶片（IC）設計，產品包括 電腦系統邏輯 IC 及電腦週邊相關 IC，其主要功能在協助中央處理器（CPU）向 電腦中的主要記憶體及各個介面做資訊的讀取與傳輸。
C 公司近年來致力於多角化經營與產品的多樣化應用，2001 年底正式成立 平台方案產品事業部，是該公司積極發展系統等級開發能力的重要里程碑。2003 年 10 月，進一步統整公司內部的平台事業部、中央處理器部門及嵌入式研發部 門等事業單位，成立嵌入式平臺事業部。目前主要產品有電腦系統邏輯及週邊晶 片、中央處理器、高效能繪圖晶片、IA 產品、多媒體控制晶片、嵌入式平台解 決方案等。
二、 國際化歷程：
C 公司一開始即在加州設立據點，於 1992 年正式於台灣成立公司。經過 1998 年來數項重大的購併與合資案，C 公司也已由過去單純的系統晶片組廠商，升級 成全方位系統整合元件供應商，希望建置出有建構個人電腦、網際網路裝置及資 訊家電所需的完整實力。
2001 年時，與瑞典研究機構合作，於歐洲成立了首座無線通訊應用設計中 心。2002 年 10 月時，更進一步併購瑞典的一個實驗室，強化無線通訊技術佈局。
由這些併購案或策略聯盟取得的技術能力，由於產品線特性不同，而將這些事業 部獨立出來由不同的子公司來負責。
C 公司成立之初便秉持著與國際主流大廠相互競爭配合原則，並非侷限於區
域性的市場或產品。客戶群涵蓋全球各大 OEM 廠商、主機板製造業者及系統整 合業者，總部則位於台北，並於美國、歐洲、日本及中國大陸等地擁有分支據點，
分別就業務拓展、人才招募、區域型軟硬體整合產品開發等工作進行強化。
由於研發活動是 IC 設計公司的核心競爭力，建構跨國、跨區域性的產品開 發據點，目的在於擴大技術能力的廣度，以及加強了解不同市場的特性。C 公司 未來仍將以大中華區為營運中心，但全球化的研發與營運活動是 C 公司創立以 來即採取的經營策略，而歐、美、日本等地都將是 C 公司跨國經營架構的重要 地區。
三、 技術與海外研發活動概況：
C 公司以設計為主要核心，產品大多採委外代工方式生產，本身僅從事部分 測試工作，但由於產品生命週期很短，且個人電腦、通訊、及消費性電子三大領 域的區隔逐漸消弭，IC 設計的複雜度漸增，必須要在人才、資金與技術深廣度 等方面保有一定的優勢，若無法充分掌握關鍵設計技術及投入大量研發，將無生 存空間。因此，C 公司國際化的歷程可以說是以關鍵產品技術的獲得為考量點。
原則上 C 公司有掌握關鍵技術，對產品研發的投入則必須視市場需要而定，
而 C 公司研發的產品除 PC 晶片組之外，對於通訊產品及多媒體等相關產品的開 發也有涉足，積極地規劃產品多角化的經營藍圖，目前開發成功的技術或產品包 括有概念車用電腦系統、全球最迷你尺寸的嵌入式平台處理器、超小型之數位生 活資訊平台、IA 多媒體影音控制晶片、高效能繪圖晶片、高效能及高整合桌上 型與筆記型電腦系統晶片組、及週邊控制晶片等。
台灣地區的研發人員為 1160 人（2004 年 7 月統計），佔全公司人員的 80%，
平均每年投入的研發費用約佔營業額的 10%。此外，也相當注重智財權及專利的 保護，聘有專利工程師及專利管理人執掌專利相關事宜。
1. 海外研發據點的設立
C 公司原本是由幾個擁有技術背景的工程師一起創立的，由於當時美國在 IC 的創新和技術具有全球的影響力，因此在美國加州那裡擁有了第一個研發據點，
然而，隨著台灣半導體業上下游產業鏈逐漸地形成，加上台灣與矽谷間的技術交 流日益密切，促成了 C 公司於 1992 年回來台灣成立 IC 設計公司。
1999 年時，由於 C 公司開始跨入中央處理器的業務，台灣在中央處理器方 面的研發能力相對來說比較弱，而美國德州當時聚集了許多國際 CPU 大廠，擁 有很高的研發能量，因此，陸續併購了兩家微處理器公司，並在德州當地設立了 研發據點，專門處理 CPU 的研發工作。
在 2002 年宣佈公司成立五大事業部的計劃之後，於同年 5 月宣布併購一家 外商公司的 CDMA 標準產品設計中心，並在美國聖地牙哥設立研發據點，正式 跨入無線通訊領域，隨後也成立網路通訊晶片設計子公司。同年 10 月又進一步 併購瑞典的一個實驗室，也在當地設立研發中心，強化無線通訊技術的佈局。
為了攻佔大陸市場，以及當前的產業發展趨勢需要大量的研發人力，C 公司 已在北京、上海設立研發據點，大量地招募研發人才，並將中國總部設在北京。
2. 研發據點的任務
由於台灣是營運中心，研發目前也是以台灣（台北、新竹）為中心，不但掌 握了全球的人脈、資訊，在台灣有完整的半導體產業鏈，也是全球資訊產品製造 重鎮，因此台灣在 IC 設計產業的發展上具有獨特的優勢，台灣研發總部也扮演 著全球研發指揮中心的角色，必須規劃公司全球的研發策略，並且使研發策略與 公司營運方向互相配合，同時去整合各地的人力、技術資源以達成研發目標。
在 C 公司回台灣成立子公司後，依然保留美國加州的營業據點，不僅是負 責當地市場的開發，同時當地仍設置有研發人員，一方面要監視美國技術標準的
發展情況，同時也在當地做技術評估的工作。
德州、聖地牙哥這兩個研發據點則是利用當地原有的技術、人才資源，分別 從事 CPU、無線通訊技術的研發活動。歐洲唯一的研發據點－瑞典，目前是只 有五、六個人的實驗室，負責無線通訊技術的開發。這些據點都各自有獨特的研 發背景和專長，因此在全球技術佈局中各自被賦予不同的研發任務。
在中國大陸設立的研發據點除了補充公司缺乏的研發人力外，目前是以支援 系統性產品研發為主，由於系統整合需要大量的人力來支援，因此大陸的研發據 點是擔任公司內部研發工作的分工角色。像北京當地是以系統邏輯晶片的開發為 主，協助晶片組中基礎模組的開發及驗證，台灣及美國再將之進行產品化設計；
在上海則是與美國繪圖晶片子公司搭配，在當地進行繪圖晶片基礎模組設計，美 國子公司負責繪圖晶片產品的整合，而台灣研發總部則是開發繪圖整合型晶片 組。不管是何種晶片組的研發，最後同樣由台灣總部統一下單生產1。此外，於 中國大陸當地也與清華大學以及多所重點大學建立建教合作關係。
3. 研發活動的組織架構與管理機制
C 公司一開始創立時，所有的研發活動是集中管理，但隨著公司經營策略的 調整，不同產品線具有不同的特性與生命週期，必須要與其所屬事業部的行銷與 業務發展方向一致，因此將研發活動依不同的事業部切割開來，以發揮最佳的戰 力。
目前研發組織是由 Corporate R&D 與各個事業部(BU)專屬的 R&D 所組成，
如下圖 4-5 所示。
公司總部
Corporate R&D
A 事業部R&D D 事業部R&D
B 事業部R&D C 事業部R&D E 事業部R&D
圖 4- 5：C 公司研發組織架構圖 資料來源：訪談內容，本研究繪製
Corporate R&D 是橫跨不同的事業部，是一個協調性的角色，例如公司研發 策略的整體規劃、設計流程、共同 IP 或服務的開發，以及一些為了整合總體需 求而開發的先進技術等，都是由 Corporate R&D 來統籌。
各個事業部的研發活動則依各自的需求，橫跨不同的研發據點來設置研發小 組。例如中央處理器事業部必須具備有特殊的專門知識（expertise），只有在德 州當地的研發中心設有研發小組；而平台事業部則牽涉到不同技術的整合，則會 橫跨多個據點來設置研發小組。
每個事業部都有自己的營運方向和技術能力，也是利潤中心的角色，因此各 自都有不同的研發優先順序（priority），因此，在公司的組織架構中，各個事業 部的研發活動由其本身來監控，研發成果則是回報給各事業的總經理，而各事業 部的總經理再將此訊息傳遞到公司總部。
Corporate R&D 也是直接對公司總部回報，雖然 Corporate R&D 有些想法有 時候必須與事業部來溝通協調，但基於 Corporate R&D 並不直接負責事業部的營 收，因此並不會主動去主導各個事業部的研發方向，仍然由各個事業部來決定研 發題材。唯有各事業部在某些研發活動上需要公司的資源時，會藉由 Corporate R&D 來協助共同開發、取得資源。此外，Corporate R&D 與各事業部之間也經常 會有協調會議，一起來討論各自的研發需求和擁有的技術資源，互相交流，並把 具有前瞻性、共同性的技術，交由 Corporate R&D 負責研發。
各個研發據點也有共同開發的合作例子，這通常都是比較大的專案，一開始 會先把主要相關的各研發主管聚集在同一個據點，讓大家對於這個產品或技術的 開發有整體的共識，再將該專案當中不同技術領域的工作分配給合適的研發據 點，談完後再各自回到研發據點去執行，等進行到某個程度時，再到某一地做系 統整合的工作，而專案的技術定義與分工端視每個任務所需的專業知識而定，再
各個研發據點也有共同開發的合作例子，這通常都是比較大的專案，一開始 會先把主要相關的各研發主管聚集在同一個據點，讓大家對於這個產品或技術的 開發有整體的共識，再將該專案當中不同技術領域的工作分配給合適的研發據 點，談完後再各自回到研發據點去執行，等進行到某個程度時，再到某一地做系 統整合的工作，而專案的技術定義與分工端視每個任務所需的專業知識而定，再