一、海外研發據點的組織結構
以 Gassmann & Zedtwitz（1999）提出的國際化研發組織的五種策略型態，
來說明海外研發據點的組織結構與研發型態間的關係，並描敘各種型態的行為取 向與組織結構，整理如下表 2-3：
表 2- 3：國際研發據點主要的組織結構與行為傾向
研發活動型態 組織結構 特色
1. Ethnocentric Centralized R&D (以民族為中心的集中
7. 例子：Microsoft、TOYOTA、Volvo、
Nippon Steel 等 2. Geocentric
Centralized R&D (地域式集中研發策
4. 例子：Nissan、ATR、MTU、Hilti、
ETL、Kubota 3. Polycentric
Decentralized R&D (多中心式的分權研發
4. 例子：Philips(1980 年代)、Royal Dutch/Shell、Schindler(1980 年代)
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續前頁 7. 例子：Fujitsu、NEC、Siemens、Sony、
Matsushita 等 5. Integrated R&D
Network
(整合研發網絡) (competency center)的角色 3. 可充份利用地方優勢
7. 例子：ABB、Canon、IBM、Philips、
Roche、Schindler 資料來源：Gassmann, O. & Von Zedtwitz, M., New concepts and trends in International R&D organization, Research Policy 28, 1999.
由於全球研發據點的設置，使得多國籍企業得以在不同的地區同時進行不同 產品的開發，可提供持續地創新活動，以因應全球技術快速地變動。Casson &
Singh（1993）提出幾種全球研發專案進行的方式：
(1) 選定一個特定的實驗室來負責整個專案的進行：此種進行方式可高度激 勵研發人員，然而，不同階段的發展需要不同特殊的能力，原先的研發人力 可能不敷使用，因此，必要時可以在研發過程中隨時補充新的研發人員，以
解決此一問題。
(2) 在不同的研發階段交由不同的實驗室來開發：可充份利用各地的優勢，
但是實驗室之間可能會有溝通的風險存在，並且涉及此研發過程的人員對專 案的責任感可能會降低。
(3) 由公司賦予權利給特定管理者來推行專案：此專案管理者可決定研發流 程，而實驗室的經理人必須回報給專案管理者，專案管理者則是直接回報給 公司，其中研發專案的財務部份仍隸屬於中央來管控。
二、海外研發活動的管理機制
海外研發管理的議題，主要是探討如何去有效地管理在許多不同地點的研發 據點或是跨國界的研發團隊，以配合公司的營運策略來進行研發活動，而多國籍 企業都在試驗許多不同的機制，希望可以達到整合與強化全球資源的方式，避免 重複的工作出現以及能夠創造出綜效。
莊正民、趙必孝、陳穎峰（1999）參考 Bartlett & Ghoshal（1989）的國際企 業海外研發管理的觀念，由以下四個方面來探討海外研發策略與組織管理的議 題：
(1) 規範性整合（Normative Integration）：
Bartlett & Ghoshal（1989）的實證研究指出，高度規範性整合有助於子公司 創新的產生、擴散和採用，尤其是當本土研發技術擴散至全球子公司時，其規範 整合程度最高。同時藉由母公司建立規則程序與書面報告的一致性，可促進全球 研發活動的進行（Meyer，1991）。
(2) 地方資源的寬鬆（Local Slack Resource）
子公司的研發成果需要結合當地的資源，以因應子公司回應本土需求的策
略，並發揮全球研發的綜效。然而，地方資源的寬鬆也可能會導致子公司會有 Not-Invented-Here 的想法（Katz & Allen，1982），阻礙母子公司之間創新技術的 採用或移轉的活動。
(3) 與母公司溝通（Inter-unit Communication）
Meyer（1989）認為全球 R&D 管理必須由書面報告、電訊、面對面等各種 資訊流通的媒介來達到，並且透過公司內部經理人與技術專家的旅行、電話會 議、創造資訊公開交流的文化、不同國家間研究團隊的組成來執行全球研發活 動。由 Bartlett & Ghoshal（1989）的研究中也發現，母子公司之間資訊交流愈頻 繁，有助於其回應本土需求的能力，並可從當地取得技術優勢來強化其競爭力。
(4) 地方自主性（Local Autonomy）
海外研發據點必須在母公司賦予其自主的空間下，才能刺激創新活動的產 生，而 Bartlett & Ghoshal 認為地方創新程度和技術擴散效果，與母公司的集權 程度有負面相關，藉由授予地方的自主權、技術與管理資源，才能驅動各地創新 的力量。然而，地方自主性也牽涉到全球研發活動的協調與控制之運作機制。
1. 控制模式（Control Mode）
由於多國籍企業的資源可能分散於不同的地區，卻又必須互相支援，來達到 全球規模的效率；各個據點都有其扮演的角色和責任，使得彼此之間必須互相依 存，才能使各個據點的彈性最大化。Bartlett & Ghoshal（1989）在“Managing Across Borders”一書中，提出三種多國籍企業的協調機制，分別為中央集權的協調、正 式化的協調及社會化的協調。
中央集權的協調是指國際協調程序都相當倚賴總公司高階管理階層的決策 程序，然而隨著海外組織的規模和複雜程度提高，中央無法適時地回應需求或是 無法處理過多的資訊，使得決策品質有可能會受到損害。
正式化的協調依賴制度化的系統和過程，雖然可減少中央集權運作所帶來的 高額運作成本，具有運作的效率，然而要建立制度也需要付出一些代價，並且遇 到非例行性的決定時，管理者創新的想法可能會被抑制。
社會化的協調是透過在管理者之間建立共同目標、價值、觀點的環境，以影 響他們的決策過程。最大的缺點是多國籍企業必須付出很高的成本，來確使其管 理者了解企業的目標。
Birkinshaw & Nobel（1998）認為國際化研發活動的控制模式與母公司給予 當地研發實驗室的自主性有關，會影響到當地實驗室是否能夠自行決定研發內 容，而控制模式主要可分為三類：集中化、正式化、社會化，而在 Birkinshaw 與 Nobel 的研究中，將集中化分為策略和營運活動兩種衡量議題，正式化則是透 過標準化報告的使用和技術標準的使用來評估，社會化的程度則由不同據點間研 發人員交流情況、研發主管的交流、參與公司的人員訓練，以及是否有長期工作 輪調的情況來判別。然而，這三種模式也會因為不同的研發據點型態而不同程度 的差異。
2. 溝通機制（Communication Systems）
溝通機制是透過各種媒介來促進彼此資訊的交換，卻是影響這些不同地區或 文化的 R&D 據點之間能否有效運作的基本前提（De Meyer，1991），有許多的 機制可以來減低研發活動分散帶來的問題，例如正式化的系統、跨國界管理的研 發主管、網路式的組織架構、電子資訊系統、中央流程（central office processing）
等。
溝通的方向有分為垂直與母公司之間的溝通，與其他研發據點之間的水平溝 通，或是與同一子公司內的行銷、製造等功能部門之間的水平溝通，以及該研發 據點與當地的顧客、供應商或學術機構的外部溝通。
面對研發據點的分散，多國籍企業通常要協調與整合全球資源，而母公司應 該與各研發據點保持何種權力關係，來保持中央控管與地方創新性活動的平衡，
以及該透過何種正式或非正式的資訊流通管道來管理各據點的研發活動與發展 方向，是當前多國籍企業在從事海外研發所面臨最大的挑戰。
第參章 研究方法與研究架構
本章主要是介紹本研究所採用的研究方法、觀念性架構，以及個案選擇原則 等。第一節為簡單說明使用個案研究法的原因；第二節將說明研究設計的原則，
包括了個案選擇準則、資料來源與整理，以及所選擇的研究對象；第三節將說明 本研究觀念性架構，並於最後提出研究限制。