一、 公司經營概況：
B 公司成立於 1989 年，以自有品牌行銷全球，為國際上少數擁有完整線性 傳動產品線之知名大廠，其產品涵蓋了線性滑軌、線性軸承、滾珠螺桿、線性馬 達、線性致動器、航太元件以及其它相關之線性傳動產品，目前正積極投入各種 整合性線性傳動模組之研發與量產。H 公司生產的關鍵性產品主要可應用於生化 科技、半導體工業、3C 產業、醫療器材業、自動化工業、精密工具機、產業機 械業、國防航太工業、停車場設備等等。
二、 國際化歷程：
公司從創立之初，即積極地往海外市場發展，由於美國市場的開放性與吸引 力，與經營者本身的企圖心，決定拓展北美地區的公司業務，於是在 1992 年成 立美國子公司。
1993 年，併購德國歐芬堡一家滾珠螺桿廠 HOLZER 後，成立德國子公司，
在歐洲打開知名度。當時，德國 HOLZER 是一家專門生產滾珠螺桿工廠，H 公 司原本就計畫在歐洲設立基地，而德國這家工廠擁有台灣所缺乏的滾珠螺桿技 術，於是收購這家廠商，可以使彼此的技術能力互補，同時這家德國廠也成為 B 公司在歐洲的灘頭堡，不論就技術面或市場面來講，這件收購案對 B 公司都相 當有助益。
由於相關產業在日本地區蓬勃發展，於 1999 年在日本神戶成立日本子公 司，以拓展日本市場。同年，與美國 PARKER HANNIFIN 策略聯盟，以及與瑞 典 SKF 策略聯盟，這種合作主要是業務銷售上的合作，由於 B 公司的產品比較 完整，這些國外大廠希望能透過銷售 H 公司的產品，來彌補本身產品線的不足。
B 公司成立初期，由於德、日兩國的精密工業基礎深厚，B 公司要打開國際 市場遭遇到不少困難。然而，在成長過程中 B 公司對技術自主與品牌的堅持，
並在擁有多項產品創新和設計專利後，海外市場才逐漸打開。目前以自有品牌行 銷全球，所生產的產品已成功地進軍美洲、歐洲與亞洲等先進工業國家，目前全 球營運總部在台灣台中，而海外的子公司則分佈在歐洲的德國、瑞士、捷克，美 國的芝加哥、矽谷，以及亞洲的日本與中國大陸。
三、 技術與海外研發活動概況：
B 公司於 1995 年在德國引進 SKF 退休主管進行研發並參與工研院科技專案 計劃，於 1998 年成功量產，使得台灣是繼德國、日本、瑞士之後，第四個可以 量產精密線性滑軌的國家，再加上搭配滾珠螺桿已具有的行銷通路，如今已發展 成世界主要的線性滑軌製造廠。隨著線性傳動產品的完整，B 公司整合滾珠螺桿 與線性滑軌技術，研發成功「精密定位平台」(Linear Stage)，取得美、日、德各 國之專利。
除了這些次系統之外，其產品發展的策略由「元件」、「次系統」、「系統 件」到「整機」不斷地延伸，並從事高附加價值的產品開發，並且透過全球資源 的整合與技術的掌握，也藉以拉大與競爭者的差距。此外，藉由 Design in 與 ESI 的協同設計開發，可以節省更多的人力與成本，加快產品開發的速度。
B 公司平均每年投入的研發經費約佔營業額的 5%~7%，全球 900 名員工中，
研發人員就約有 100 人，B 公司也在 2004 年時提出了將在台灣的雲林科技工業 園區、台中工業區等地興建新廠及研發總部的計劃，研發下一代線性傳動新產 品。此外，B 公司相當重視國內對於機械方面人才的培育，與學術機構合作開設 產業研發碩士專班，並且每年舉辦機械碩士論文獎，以促進產學界的交流，除了 可提昇國內研發應用，並且可增加吸收優秀人才的管道。
1. 海外研發據點的設立
由於滾珠螺桿與線性滑軌兩項產品，具有資本密集、技術密集、管理密集的 特性，長久以來由德國、日本、美國與瑞士等先進國家佔有全球主要市場，B 公 司為了要擺脫關鍵技術受控於其他公司的困境，以及遭受國外大廠降價傾銷的情 況，積極地開拓海外市場，並在全球佈局研發活動。
一開始向海外發展時，即以技術取得為考量，研發的佈局更是以台灣母公司 的需求來衡量，在先前沒有預期的情況下，1993 年意外地收購了德國 HOLZER 公司，成立了德國子公司，不但取得其生產機械設備、人力，HOLZER 的滾珠 螺桿的技術又是台灣母公司所缺乏的，因此達到技術互補的效果，德國子公司就 成為 B 公司在歐洲主要的生產與研發的基地。而德國子公司原本以銷售為主，
在逐漸打開當地市場後，為了可以更快速去回應客戶的需求，必須讓研發活動接 近當地市場，於是 B 公司在 2003 年時又正式在德國設立研發中心。
在俄羅斯當地設立實驗室主要是針對基礎研究，思考產品的前瞻性、未來 性。日本市場則是先有銷售據點後，為了要就近配合客戶需求共同研發，正式於 2004 年在日本東京設立研發據點，下一步則是在日本開設生產線。
2. 研發據點的任務
B 公司的研發工作由台中總公司領導，也是全球運籌中心，各地的研發成 果、專利權的維護也都用總公司統一管理，並授權各子公司使用。台灣的研發總 部也與國內的學術機構合作機械領域的開發，例如與教授有專案式的合作，支付 專案金交由學術機構研究，在德國、日本、中國大陸當地也都有與當地學術機構 教授專案式合作的例子。
在公司創立初期，是以台灣的需求為出發點來思考，德國子公司的技術背景 提供了相當多的人力和技術的支援。海外的研發據點也都有其重要的市場角色，
德國和日本兩個研發據點除了接近當地市場、與顧客溝通做產品開發之外，也必 須去觀察當地市場的發展趨勢，這些資訊也都會匯集到台灣總公司。同時，也會 接受與執行母公司交付的研發任務。
基於俄羅斯在航太技術背景的優勢，莫斯科實驗室是任務導向、技術導向 的，與母公司之間只有研發專案的合作形式，而且負責去思考和開發出工具機領 域之外的前瞻性產品，在適當的時機推出到市場上，例如 B 公司跨入電子醫療 產業，也是得力於此實驗室研發成果的應用。
B 公司在德國、日本、莫斯科設立研發據點，除了滿足當地市場與顧客的考 量，由於當地擁有豐富的技術資源，可由當地實驗室、圖書館獲得技術的最新資 訊，可以強化母公司的技術能力，達到互補的作用，而這些海外據點主要還是從 事與線性傳動產品相關的技術開發。
3. 研發活動的組織架構與管理機制
台灣研發總部的研發團隊分為三種，一是負責新產品，一是負責機台設備，
另一種是負責整合性產品，各自隸屬於產品發展部、創新工程部與系統發展部。
此外，若有重大新產品設備的研發或是市場應用面產品，則由專案發展部來規劃 與執行。海外研發中心是以產品發展為主軸，組織架構是隸屬於海外子公司，如 下圖 4-3 所示，而其研發活動的運作則是由台灣母公司從全球資源整合的角度來 考量。
台灣研發總部
產品發展部 創新工程部 系統發展部 專案發展部
德國子公司 研發中心
日本子公司 研發中心
莫斯科實驗室
圖 4- 3：B 公司研發組織架構 資料來源：訪談內容，本研究繪製
不同研發據點之間的聯繫，則視情況而定，在某些專案的人力和技術的需求 下，各據點之間會有模組化分工的合作形式，不過在研發初期只有總公司高階主 管與該研發專案的負責人能夠了解研發活動的全貌。
各個研發據點之間也要考慮到客戶研發機密外洩的風險，加上不同地區擅長 的研發項目不同，像台灣在結構件和電子方面的研發就有優勢，因此也在人才和 速度的考量下，研發專案多採取模組化的設計。例如將產品的模組分成四個部 份，每個研發單位負責某個部份，最後再整合到一地，雖然台灣仍是扮演整合的 角色，但隨著全球研發活動的進行，有時候新產品的開發不在台灣，就必須在當 地來完成整合的動作。
當研發活動是採取專案的形式時，各地的研發活動是由專案主管（project leader）來監督執行，而這些專案主管也要定期回報給公司。例如德國研發中心 與當地的業者有研發合作的案子，透過德國當地研發主管的管控，一方面與當地 客戶有良好的互動，一方面必須與台灣總公司研發高層主管保持聯繫，並且有時 也需要請求台灣的技術或產能的支援，整個開發的流程是從整合上下游的資源來 做最適的規劃，不過原則上仍由當地研發中心保有研發主導權。
以往新產品設計開發流程，多是由客戶或內部提案開發，專案多為獨立、單 一的設計，造成許多重疊性工作與人力、時間的浪費。現在 B 公司建置了與客 戶端、供應端聯結的 B2B 平台，未來會將研發設計的資料整合進此平台，亦即 把組織運作延伸至上、下游，在客戶產品概念成形時，B 公司的研發人員就與客 戶研發人員互動，按照客戶的需求來設計，主要目的是為了充分掌握顧客，並改 善機械製造廠在前置期過長、訂單生產進度無法掌握與需要多次協調交期等問 題，希望得以發揮「成本領導」與「快速回應」的策略，無形中也累積了客戶端 的專業知識，未來全球的研發、客戶資訊也都將匯整到此平台來管理。
基於協同設計的理念，研發據點與當地子公司的事業單位也會保持緊密聯
基於協同設計的理念，研發據點與當地子公司的事業單位也會保持緊密聯