由於多國籍企業在海外的研發據點多具有特殊的當地技術背景或優勢，來 配合公司的資源開發獨特的產品（Pearce，1999），但是擁有了這些策略性資源 之後，多國籍企業該如何來整合並加以運用，對它的研發組織在掌握市場時機、
生產力與產品品質等方面的績效，有重大的影響。因此，以下就「全球整合」
與「地方回應」兩個層面的考量，來探討多國籍企業海外研發活動的策略型態。
一、 命題二：海外研發據點的策略型態與多國籍企業研發策略之間的關係
1. 全球整合
在國際化的歷程中，由於台灣企業面臨成長的壓力，基於降低成本、提高 回應當地的效率、經濟規模，以及吸收全球技術、創新知識等因素，開始往海 外發展。因此，除了在海外投資生產、行銷或業務等活動之外，也開始往海外 設立研發據點，在此過程中，多國籍企業仍是以強化母公司的能力為主要的出 發點，藉由全球的佈局來取得母公司所需的資源，並運用到全球市場上。
B 公司的蔡副總經理即表示，「一開始全球研發的佈局是以台灣研發需求為 出發點，只是說早期的技術是由英國引進的，但是引進來之後還是要看自己的 發展，就像滾珠螺桿，一開始只是精密研磨的一部份，後來我們研發到精密轉 造的一部份，另外還有具環保概念的或射出成型機專用的滾珠螺桿，所以一路 都是以台灣為中心思考的，如果我有需要哪些技術支援的部份，都是從日本或 德國那裡獲得人才、技術的支援或資料的取得。」
此外，蔡副總也提到，「我們是還處於資源整合的階段，以我們目前是一個 中型的企業來說，很簡單地，我們的經營理念一開始就是要整合全球資源，因
為在台灣資源有限的情況下，要讓我們的理想、對產品的精密度、要求都可以 實現，那我就整合全球我可以用的資源，來實現產品、服務或是創造價值。」
因此，B 公司在海外的研發內容除了回應當地顧客的需求，另一個主要的 任務就是支援台灣母公司的研發活動，而在莫斯科的實驗室，也是以研發先進 技術為導向，B 公司藉由這些不同研發據點的貢獻，能夠在全球競爭的環境中 強化自身的優勢。
A 公司會在海外設置研發據點，主要是因為產業特性必須可以快速回應顧 客戶需求，而製造和技術是企業發展下去的基礎，因此在考慮到技術研發與生 產活動的最適化的因素下，於是在大陸設置了製造、業務部門，並於上海設立 研發中心。
A 公司黃副總提到，「設立海外研發中心是因為行業的特性、在大陸市場競 爭的考量下自然而然產生的，最後就是要把研發活動集中在一起，集中也有好 處，研發活動如果太分散，人太少有時候沒辦法討論，設備沒辦法share，有了 規模後就有專責的分析人員，有整合的效果。不同專長的人員可以互相討論，所 以做比較好的技術出來，所以如果研發單位太分散或太小也不太好。」
C 公司也表示，「至少我們的理念認為是需要將研發活動國際化，因為我們 產品的複雜度，以及跟我們一些長期的安排有關。現在全球市場的競爭範圍變 小了，很多技術或趨勢的演變很快，如果你沒有足夠的東西看到全球發展的情 況，某個時間點上可能一下子就反應不過來了。」
C 公司的林副總同時也認為，「台灣做為全球營運與研發中心，當資源不足 時，要思考如何去做總管理的工作，至少台灣未來的發展必須去想怎麼樣培養 全球研發管理的人才，並去想要怎麼樣去做重大的突破。」
以由上分析推論出：
命題 2-1：海外研發據點分散在不同的地區，但基於競爭與效率的考量，
母公司研發總部傾向於以全球研發資源整合的角度來規劃與管理海外研發活 動。
Bartlett & Ghoshal（1989）經由實證研究提出透過全球資源的整合，可以 使多國籍企業子公司間共享資源以發揮綜效；另一方面，利用當地資源從事研 發活動，能夠在不同地區和不同環境下創造出差異化的研發成果。
根據不同的產業特性，有些產業是針對全球市場而競爭的，有些會針對市 場規模夠大的區域性市場來提供產品，例如大陸市場。若台灣多國籍企業若是 透過於海外研發的佈局來發展全球性或區域性（Pearce，1999）的產品或技術 時，當地的研發據點通常都肩負某種特殊的任務，由於不同據點之間擁有不同 的專業能力，使得多國籍企業得以透過利用各地不同的資源或資產，來完成研 發任務。由於各地的角色和任務的不同，研發總部必須與當地的研發據點密切 地聯繫，並整合各地研發進度，才能達到效果。
例如 C 公司的營運活動則是以全球市場為考量，而 IC 設計業隨著消費性 電子產品與通訊產品的發展，牽涉到許多系統整合的議題，不像個人電腦領域 已有國際大廠制定的標準，追求的是效率、成本、彈性的能力；消費性電子產 品需要整合更多的 IP（Intellectual Property），因此技術的創新與掌握將會影響 一家 IC 設計公司能否繼續成長下去的重要因素，於是 C 公司也展開產品多角 化的佈局，並透過併購海外多家企業的研發部門，來擴展本身的技術能力。
因此，C 公司的資深研發副總經理在訪談中表示，「IC設計的投資很大，
我們所有的產品都是全球市場的，也不可能只有針對台灣市場而去製造，一定
都是全球競爭的。」
「當時公司雖然移回台灣，但在美國我們有留有一個據點。那邊不只是有 做市場，我們也有留一些研發的人在當地監視最新技術發展，沒有留研發的實 力在的話，很多其他的技術沒有辦法評估。後來因為我們開始做CPU的
business，用併購的方式在德州當地做處理器方面的研發，後來我們也在聖地牙
哥那裡有併購一家通訊公司，而聖地牙哥又是整個wireless的center，但是這些 都是研發據點，很多技術的整合、研發的策略和營運的關係，還是要在指揮中 心（台灣），所以我們的安排就是怎樣把這些不同地方的talent能夠整合起來。」
C 公司的林副總也談到，「基本上，我們現在是有不同事業部專屬的RD， 我們在中央也有Corporate RD，橫跨不同的事業部，有些共同IP的開發、共同 服務，都是Corporate RD在做，在想要開始跨入一些新的領域時，有時覺得是 嘗試性的，也許需要先從研發部門設立有一個小組來試試看，那時候的任務可 能就屬於Corporate RD的部份。」
B 公司的運作情形是每個研發主管會負責幾個專案，而每個主管就要定期 和 porject leader 保持聯繫，也就是要了解技術研發情況。
B 公司蔡副總經理即提到，「像我們現在在德國當地有個與汽車有關的案 子，那是在未來一個很大的汽車工業革命，現在德國廠、研發中心那邊就有和 一家德國汽車公司合作，像這類型的案子，台灣的研發部門不會知道，它就keep 在德國，但有些東西是台灣要提供技術給他們，這時候台灣總部就必須要將他 們連結起來，就是要各自要了解個別的任務，不過怕萬一設計人員外洩，所以 我們就要區隔得很好，但是台灣總部還是要了解全部的情況。」
而 B 公司在莫斯科的實驗室，則是任務導向的研發據點，針對研發總部賦 予其未來產品方向的研究，訂定研發的時程，該地的研發人員必須在期間內完
問題。
A 公司在海外最主要的研發活動就是針對當地客戶做產品的改良或調整，
並開發出適合當地的產品，A 公司的研發副總提到，「在兩岸研發活動的運作強 調的就是整合，例如說大陸研發中心提一個研發題材，台灣研發總部的主管就 會來判斷是交由大陸當地做，還是由台灣這邊來研發；也有可能是一部份研發 活動在台灣做，一部份在當地做。像判斷一個題目台灣研發總部就會考慮說，
如果在台灣做比較快就在台灣做，如果大陸那邊研發比較快且適合就在當地 做，這沒有什麼太大的問題，主要還是看公司利益。」
由以上的分析推論出：
命題 2-2：在不同的研發型態下，母公司研發總部具有不同的協調角色。
命題 2-2-1：從事全球性或區域性產品開發為主的海外研發據點，海外研發 據點依其資源特質來做不同的任務分配，母公司研發總部擔任資源或程序協調 與整合的角色。
命題 2-2-2：從事地方性產品改良或技術移轉為主的海外研發據點，母公司 研發總部集中控制與分配所有研發活動。
命題 2-2-3：以先進技術為導向的海外研發據點，通常由母公司研發總部直 接來規劃與掌控研發活動進度。
2. 地方回應
海外 R&D 據點在全球化的策略考量下，他們必須與子公司的其他功能部 門間合作，整合公司資源來開發獨特的產品，以符合當地市場需求，並在當地 生產和行銷；此外，由於海外的研發活動具有當地的技術背景與競爭力，使得 研發據點得以從事基礎或應用研究，進一步促使公司核心技術的演進（Pearce，
1999）。
從個案公司的例子中，可以發現到企業為了保持對海外市場環境的高度敏 度性與回應能力，在海外設立製造、業務部門之後，隨著必須於當地有研發部 門的配合，才能有效地利用當地市場資訊或資源，快速地滿足海外市場的需求。
從個案公司的例子中，可以發現到企業為了保持對海外市場環境的高度敏 度性與回應能力，在海外設立製造、業務部門之後，隨著必須於當地有研發部 門的配合，才能有效地利用當地市場資訊或資源，快速地滿足海外市場的需求。