台灣多國籍企業海外研發活動之研究

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士論文. 台灣多國籍企業海外研發活動之研究 A Study of Overseas R&D activities of Taiwanese MNCs. 研究生：蔡純慧撰指導教授：方至民博士黃北豪博士. 中華民國九十四年六月.

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(3) 謝. 詞. 連續下了一個禮拜的雷雨之後，為高雄炎熱的艷陽天帶來了一絲絲的涼意，在此刻也是準備要離開西子灣的時候了，對我而言，這段過程是人生的一個巧合，卻帶給我許許多多不可磨滅的回憶，在求學期間也受到許多人的關愛與協助，如今才能順利完成中山的學業。在這兩年來，非常感謝指導教授方至民老師的細心教誨，讓我在學習的過程中體悟許多為人處事的道理，而我也深深地感受到老師教學的認真與積極的生活態度，也希望老師在未來的日子裡能夠健康順心。此外，也要謝謝黃振聰老師、黃北豪老師、蔡憲唐老師在學生準備論文期間的指教，以及在口試時提供學生實質的建議。在中山不只是培養專業，在此也要感謝葉匡時老師、高明瑞老師與師母在我人生道路上所給予的啟發。當然，若沒有個案公司願意協助學生的研究進行，我也無法完成此論文，在此要特別感謝林副總、蔡副總與黃副總在百忙之中熱心的接受訪問與指教，讓學生受益匪淺。同門的育銓、宜珮、文靖、心薇、愷中、雅方、NASH，一直也是我在撰寫論文時的好伙伴，能夠與你們一起趕工一起玩樂，豐富了我的研究所生活，希望大家走出校門後都能夠找到自己的一片天。另外，中山 94 級的同班同學們，我在這裡也要大聲地對你們說，很高興有緣份與你們做兩年的同學，留下許多有趣的回憶，也謝謝你們在我心情低潮時的鼓勵，我會謹記在心。在兩年的研究所生活中，明倫、俊宗、永峰學長、登呼學長的幫忙，讓我得以順利解決許多人生與課業上的問題，非常謝謝你們！幸運的是，在離開西子灣之前，能夠遇到互相扶持的超逸，多虧有你的相伴，讓我有勇氣面對許多艱困的挑戰，未來也要和你牽手一起欣賞人生中的每一幕風景。最後，要特別感謝我的爸爸、媽媽多年來的栽培，才能讓我今天有機會更充實自己，也是你們的包容與疼愛，給予我一個幸福的成長環境。謹以此論文獻給我最親愛的媽媽。純慧. 于高雄西子灣 2005/6/20. I.

(4) 中文摘要台灣多國籍企業在海外直接投資研發活動的比重有逐年提高的趨勢，赴先進國家投資的廠商，技術當地化的情形也愈來愈明顯，因此希望透過此研究了解個案公司於海外研發據點網絡的現況與其背後的動機，並研究其形成過程與運作情形。由於許多創新知識的來源已不再侷限於企業所處的母國，為了保持競爭的速度，台灣企業必須在全球建立研發據點以吸收新的研發成果；此外，建立跨國研發網絡，有利於多國籍企業將產品推上國外市場，然而，多國籍企業的資源可能因此分散於不同的地區，每個據點又賦予其不同的角色與任務。如何來管理這些分散的研發據點，來達到全球規模的效率與彈性，並且台灣多國籍企業在佈局海外研發據點時，有何策略考量，也是本研究的探討主題。台灣多國籍企業在海外的研發活動尚在演化當中，而且台灣發展海外研發活動也有其特殊的背景。為了要深入了解造成此現象的原因，以及台灣多國籍企業的海外研發活動型態，因此採用個案研究方法來進行，選擇的研究對象則是以具有完整的海外研發活動建構過程的台灣多國籍企業為主，透過深入地訪談參與海外研發活動的高階主管來蒐集資料，以開放式的談話來進行，並且以其他次級資料來源作為了解研究對象的輔助資訊。本研究發現台灣多國籍企業在不同階段會有不同的海外研發動機，除了必須回應當地市場的需求，快速推出商業化的產品；海外當地的技術和人才，也是強化母公司研發能力的重要資源。在速度、成本與競爭的考量下，多國籍企業積極地整合海內外的研發資源，海外研發活動也必須與公司事業策略方向互相配合，並且進一步來思考如何管理組織的資訊流動與研發活動的協調整合。此外，透過各種溝通管道，協助母公司來了解與掌控海外研發活動的進度，並且讓研發知識與經驗得以在組織內部傳遞，來刺激組織創新的能量。. 關鍵字：台灣多國籍企業、海外研發活動. II.

(5) Abstract Many Taiwanese multinational corporation (MNC) increase the proportion of their foreign direct investment in R&D activities year by year. The companies investing in the advanced nations operate R&D activities in the local market obviously. Through this thesis, we desire to know the status of overseas R&D sites in these cases and their motives. Futhermore, we also want to discuss how they build up and operate these R&D sites. Due to much more innovative knowledge resources outside the parent country, Taiwanese companies need to globalize their R&D sites to acquire the R&D results; in addition, establish the network of overseas R&D sites makes MNCs to promote their products in the global market smoothly. However, MNCs have to disperse their corporate resources in diffirent locations, and give each site diffirent roles and tasks. Other important issues among these MNCs are how to manage these dispersed R&D sites to achieve the efficiency and the flexibility and what the strategies they consider. Overseas R&D activity of Taiwanese MNCs is still evolving, and Taiwanese companies have their particular background. In order to find out the causes of this situation, we used the case study approach. We selected the cases which had the complete building process of overseas R&D activities, and interviewed the top managers who had the experiences in the process to gather the materials. Besides, other second-hand materials are also providing us more information to comprehend our sample cases. We found that Taiwanese MNCs had diffirent motives in each stage. They need to respond to local market, and provide the commercial products rapidly. In addition, local technology and human resource are also the important wealth to strengthen headquarters’ R&D capabilities. Under the consideration of speed, cost and III.

(6) competition, MNCs integrated the R&D resources of parent and host countries aggressively, and they had to think how to match the corporate strategy. Further, they tried to manage organizational information flows and coordinate these R&D activities. Moreover, using several kinds of communication patterns helps headquarters to understand and control overseas R&D activities, and makes R&D knowledge and experiences circulate inside the organization to stimulate organizational innovative capacity.. Keyword: Taiwan Multinational Corporation, overseas R&D activities. IV.

(7) 目. 錄. 謝詞 ......................................................................................................................... I 中文摘要 ........................................................................................................................II Abstract......................................................................................................................... III 目錄 ........................................................................................................................V 表次 ...................................................................................................................... VI 圖次 .....................................................................................................................VII 第壹章緒論 .................................................................................................................. 1 第一節研究動機 .................................................................................................. 1 第二節研究目的 .................................................................................................. 3 第三節研究流程 .................................................................................................. 4 第貳章文獻探討 .......................................................................................................... 5 第一節台灣產業研發活動發展情況 .................................................................. 5 第二節海外設立研發據點之動機與策略議題 .................................................. 9 第三節海外研發據點之型態 ............................................................................ 15 第四節海外研發活動的組織結構與管理機制 ................................................ 19 第參章研究方法與研究架構 .................................................................................... 25 第一節研究方法 ................................................................................................ 25 第二節研究設計原則 ........................................................................................ 27 第三節本研究觀念性架構 ................................................................................ 29 第四節研究限制 ................................................................................................ 30 第肆章個案公司介紹 ................................................................................................ 31 第一節 A公司 ..................................................................................................... 31 第二節 B公司...................................................................................................... 37 第三節 C公司...................................................................................................... 44 第四節個案公司特質整理 ................................................................................ 52 第伍章研究發現與分析 ............................................................................................ 54 第一節海外設立研發據點的動機與研發活動型態之分析： ........................ 54 第二節研發策略與海外研發據點策略型態之分析 ........................................ 62 第三節海外研發據點組織管理議題探討 ........................................................ 71 第陸章研究結論與建議 ............................................................................................ 82 第一節研究命題彙整 ........................................................................................ 82 第二節研究結論 ................................................................................................ 85 第三節實務建議 ................................................................................................ 89 第四節對後續研究之建議 ................................................................................ 91 中文參考文獻 .............................................................................................................. 92 英文參考文獻 .............................................................................................................. 93 V.

(8) 表表表表表表表表表表表表表. 次. 2-1：各產業平均研究發展投資金額成長率......................................................... 6 2-2：各產業研究發展強度..................................................................................... 7 2-3：國際研發據點主要的組織結構與行為傾向............................................... 19 3-1：個案公司的基本資料................................................................................... 28 3-2：受訪者基本資料........................................................................................... 28 4-1：個案公司基本資料....................................................................................... 52 4-2：個案公司研發據點特質............................................................................... 53 5-1：個案公司於海外設立研發據點之動機、設立方式與任務....................... 61 5-2：個案公司「全球整合」與「地方回應」程度........................................... 70 5-3：個案公司海外研發策略型態特質整理（一）........................................... 80 5-4：個案公司海外研發策略型態特質整理（二）........................................... 81 6-1：研究命題彙整............................................................................................... 82. VI.

(9) 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 次. 1-1：本研究流程圖................................................................................................. 4 2-1：海外研發據點與母公司的關係................................................................... 13 2-2：母國與海外研發據點資訊流通的情形....................................................... 17 2-3：海外研發策略的不同類型........................................................................... 18 3-1：本研究觀念性架構....................................................................................... 29 4-1：Ａ公司研發組織架構................................................................................... 35 4-2：Ａ公司研發據點間資訊流動....................................................................... 36 4-3：B公司研發組織架構 .................................................................................... 41 4-4：B公司研發據點間資訊流動情況 ................................................................ 43 4-5：C公司研發組織架構圖 ................................................................................ 48 4-6：C公司研發據點間資訊流動情況 ................................................................ 50. VII.

(10) 第壹章緒論. 第一節研究動機在知識經濟的時代，科技與創新為企業帶來實質的價值，企業為了提高在產業中的競爭地位，除了強化企業本身核心能力的累積，也積極地吸收與整合外部的資源。因此，在生產和銷售活動的全球化佈局的下一步，台灣的多國籍企業也開始思考營運與研發活動國際化的課題。全球的多國籍企業功能活動重整的過程當中，台灣的多國籍企業在這波潮流中也面臨到尋求自身競爭優勢的挑戰，對台灣的企業而言，提昇其在全球價值鏈的地位，研發與創新的能力將會是其中一個關鍵的因素。台灣產業在過去幾十年的發展，已累積了不少的研發經驗與資本，不過在產業轉型升級之際，仍需要尋求研發或創新的來源，因此海外研發據點的議題也開始受到重視。在 1960 到 1970 年代之間，許多多國籍企業（Multinational Corporation，MNC）紛紛建立了海外的生產與銷售基地，到了 1980 年代初期，多國籍企業開始重視海外子公司如何由母公司知識與資源，發展出適應當地產品與滿足當地市場需求，而在 1980 年代末期，強化海外子公司的 R&D 功能，並發展全球競爭的策略，已經成為明顯的趨勢（Meyer & Reger，1999）。即使一向採取中央集權控制的日本多國籍企業，也無法避免此一國際化的潮流，日本企業至國外設 R&D 據點的比例快速增加，1990 年時，日本已有超過 100 家公司在海外投資逾 100 億日元，並建立了超過 180 處的海外 R&D 單位（Serapio，1993）。由於許多的創新知識來源已不再侷限於企業所處的母國，企業為了因應市場的需求，保持競爭的速度，必須於全球建立據點以吸收新的研發成果；此外，企業也必須建立跨國的研發網絡，以利於把產品推上國外市場（Kuemmerle，1997）。研發國際化不但是一個學習的歷程，同時也牽涉到多國籍企業在不同的時間點佈局全球的研發據點其背後的動機、策略考量，並且在過程中如何去管理海外研發活動，也影響到其是否能達到其設立海外研發據點的目標。 1.

(11) 近年來，國外學者也針對多國籍企業研發國際化的議題進行了不少的研究。這些議題包括了多國籍企業在海外設立研發據點的決定因素與影響、跨國整合與協調的機制，以及研發據點所扮演的角色型態與自主性（Asakawa，2001；Pearce， 1999；Gassmann & Zedtwitz，1999；Kuemmerle，1997 & 1999；Granstrand，1999； Dunning，1994；Hakanson and Nobel，1993；Serapio，1993）；而 Cheng & Bolon （1993）也整理出五個學者針對海外研發的主要研究方向：(1)區位選擇；(2)地方自主性；(3)多國研發據點的協調機制；(4)海外研發活動的組織架構；(5)人力資源管理的議題；其中，研發據點區位的選擇，對於多國籍企業的全球策略具有相當大的影響，海外研發據點的學習與知識創造的效果也引起許多學者的討論（De Meyer，1993）。由於許多國外的研究多是針對歐、美、日籍多國籍企業的海外研發活動，也顯示出不同國籍的多國籍企業之間，表現出不同的組織管理與控制的態度。台灣的多國籍企業於海外設置研發活動據點的情況，仍持續在發展當中，因此，海外研發活動的演變過程是一個值得探討的議題。然而，以台灣多國籍企業在海外的研發活動為討論對象的研究尚在起步階段，本研究針對有於海外設立研發據點的台灣多國籍企業進行深入探討，了解其海外研發據點網絡，研究其形成過程、運作情形，以及在演變過程中所具有的策略、特色為何，並找出海外研發據點對其母公司營運策略的影響。也希望能為正在全力推動台灣成為研發中心基地的政策之下，提供企業界更多不同面向的審視。. 2.

(12) 第二節研究目的由於台灣產業發展與國外廠商具有不同的時空背景，本研究將針對台灣多國籍企業在海外的研發據點做深入的探討，並期望達到以下的研究目的： 1.. 在研發國際化的過程中，佈局海外研發據點的歷程。. 2.. 探討設置海外研發據點的動機、型態與策略需求。. 3.. 企業海外研發網絡的協調整合機制是如何運作，以及其管理模式。. 4.. 探討多國籍企業於設立海外研發據點對母公司研發績效的影響，作為未來企業進行海外研發投資之參考。. 3.

(13) 第三節. 研究流程. 本研究將先界定研究目的與研究範圍，再經由整理國內外研發國際化相關文獻，來增加對研究主題相關概念的了解。之後，選擇研究方法與確立研究工具，再展開研究資料的蒐集，並針對個案公司透過深入訪談的方式來了解業界實際運作情況，進而提出本研究的結論與適切的建議，關於本研究的流程圖如下：研究主題 1. 研究動機 2. 研究目的 3. 研究流程. 文獻探討 1. 2. 3. 4.. 台灣產業研發活動概況海外設立研發據點之動機與策略海外研發據點之型態海外研發活動的組織結構與管理機制. 研究方法. 個案訪談. 訪談資料彙整與分析. 結論與建議圖 1- 1：本研究流程圖 4. 次級資料蒐集、分析. 1. 個案訪談法 2. 研究架構 3. 個案資料.

(14) 第貳章文獻探討根據本研究的目的與問題，本章節擬針對台灣產業研發活動現況、企業往海外設立研發據點的動機與背後的策略考量，以及過去學者對於海外研發活動型態的分類與管理機制等相關文獻做整理，並將此運用在探討台灣多國籍企業往海外設立研發據點的現象，分析造成其目前研發活動型態的動機與背景。本研究所指的多國籍企業（Multinational Corporation，MNC)，是指一個企業體在海外設立兩個以上的子公司，且對海外資產有積極的管理活動，而不只是單獨財務上的掌控（Bartlett & Ghoshal，1989）。多國籍企業的型態根據產業與組織在整合與回應兩個構面上的差異又可劃分為多國企業（Multinational Corporation）、全球企業（Globalization Corporation）、國際企業（International Corporation）、跨國企業（Transnational Corporation）。. 第一節台灣產業研發活動發展情況一、國內研發環境概況台灣的研發以製造業研發所佔比重最高，高達九成以上，整體製造業研發人力佔從業員工人數之比例，自 1995 年來呈現上升趨勢，由於產業特性差異甚大，因此產業間的差異並無太大意義，主要是看該產業內的比重是否提升。由經濟部工業統計調查得知，透過研發人力、研發經費支出與購買國外技術三項指標而得之研發投入綜合指標，以 2001 年為例，最高的是精密器械業（277.93%），其次有電力及電子機械器材（226.78%）、化學製品（149.42%）等產業。由 1999 年-2001 年的數據顯示出，電力及電子機器器材業與精密器械業研發人力佔從業員工人數比例呈現穩定上升外，其餘產業多呈現下降趨勢。 5.

(15) 另外，台灣的研發經費支出佔營業額比例與其他先進國家相比有一段差距，但整體來看，1999-2001 年之間仍呈現微幅成長的趨勢。購買國外技術也是產業提高自身技術能力的一種方式，而且購買國外技術主要集中在部份產業，在 1995-2001 年之間，電力及電子機械器材業、運輸工具業的比重高於整體製造業者。另外，資策會資訊市場情報中心（MIC）自 2000 年至 2002 年，連續三年針對上市上櫃及公開發行公司，利用公開財務報表之資訊，就中大企業研究發展投資金額（R&D spending）進行調查分析，並分別從平均投資金額、研發投資成長率、研究發展強度等三個角度比較各產業的研發投資情況。調查對象產業領域橫跨橡膠、電機機械、生物科技、紡織纖維、化學工業、電器電纜、鋼鐵、食品、電子資訊、石化塑膠、汽車及其它等十餘種。由平均投資金額來看各產業的平均研究發展投資，汔車業在 2001 年投資金額略減外，2002 年則呈現投資增加的趨勢。研發投資排名第二的石化塑膠業，2002 年研發投資支出則是略減的情況。整體而言，汽車業、電子資訊業、鋼鐵業、生物科技業以及電機機械在 2002 年的研發投入上較往年為高，其餘的產業在研發投入程度則不如往年。由各產業平均研究發展投資金額成長率的角度分析，則電子資訊業的研發投資金額成長率居各產業之冠，並有向上攀升的趨勢。化學工業、紡織纖維業等在 2000 年至 2002 年間的研發投入則持平。其他產業則於 2002 年呈現些微衰退（見下表 2-1）。. 表 2- 1：各產業平均研究發展投資金額成長率. 資料來源：資策會 MIC，經濟部技術處智慧資本專案，2003 年 11 月。若從研究發展強度（R&D strength，即研究發展投資金額佔當年度營收 6.

(16) 金額之比例）的角度進行分析，則可看出多數企業在研發強度上頗為一致，亦即研發投資始終佔營收一定之比例（見下表 2-2）。. 表 2- 2：各產業研究發展強度. 資料來源：資策會，經濟部技術處智慧資本專案，2003 年 1 月。生物科技業仍為所有產業中，最重視研究發展投資之產業，其研發強度為所有產業中之最高，2002 年研發強度達 6.61％，並呈現穩定成長的趨勢。其次，汽車業為因應進口車種的競爭，各廠商無不積極投入大量的研究發展資金，以創造產品高附加價值，因此其平均研發強度亦居前茅。電子資訊業的研發強度於各年度中均維持某一定水準，居各產業研發投入第三。進一步比較近三年（2000 至 2002 年）來看我國產業研發投資家數及研發投資金額情形，我國產業的研發能量多集中於電子資訊業，其中 2002 年研發投資前四百大公司所屬產業家數分佈，以電子資訊業研發投資支出家數 290 家為最高，佔有率達 72.5％，並有逐年上升的趨勢。. 7.

(17) 二、台灣多國籍企業海外投資研發活動概況由經濟部統計處針對台灣的製造業所做的「對外投資事業營運狀況調查分析報告」中發現，逾四成七的業者認為最主要海外事業的經營方式為製造及銷售自有產品，其次為接受委託加工製造；另外，美國、西歐及日本採用「以研發設計為主」的經營方式明顯高於其他地區。最主要海外投資地區的技術來源以由台灣公司提供最多（占 87.02%），海外事業自行研發次之（占 18.94%），其次才是由合作企業提供（占 12.93%），其餘技術來源比率都在一成以下。由最主要對外投資地區別的觀察得知，西歐及中國大陸市場由台灣母公司提供技術來源者占九成以上；在美國市場之業者只有六成六的比率是由台灣母公司提供技術來源，明顯較低。另外，由海外事業自行研發的業者比率，以菲律賓及美國達三成以上較為顯著；由合作企業提供或來自共同研究發展計畫的業者比率，則以菲律賓的 22.22%為最高。對外投資事業的主要技術來源雖然仍以台灣母公司提供為主，然而，當地自行研發的比重有逐年提高的趨勢，尤其是近年來赴先進國家投資的廠商，技術當地化的情形愈來愈明顯，且對外投資事業從事研發活動者已接近四成，且近五年來的調查，台灣製造業發現海外投資事業之研發活動表現比往年更為積極。. 8.

(18) 第二節. 海外設立研發據點之動機與策略議題. 一、海外研發據點設立的動機許多針對多國籍企業的研究指出，這些企業於海外擴張其營運活動的動機包括了尋求生產要素、市場、較低的生產成本、分散風險、有效地回應海外市場的競爭行為等，然而，隨著愈來愈多的多國籍企業於海外設立生產或行銷的據點後，更廣泛的全球性策略議題逐漸浮上檯面，例如全球市場營運活動的整合與回應、國際化過程的知識管理，以及考量到海外子公司的競爭定位。在 Serapio（1993）針對日本的汽車與電子產業於美國投資研發活動的研究中，其最重要的動機是「協助母公司滿足美國客戶的需求」，不但縮短了設計、發展與生產出來的週期，也可與客戶有密切的互動，提供客戶特殊的產品規格，並且監控美國市場最近的設計趨勢，另外，還有研發活動當地化、獲得技術、與美國技術發展並進、雇用美國的科學家與工程師等投資動機。其中，容易取得優秀的科學家與工程師，更是這些日本多國籍企業在選擇設立區位的重要考量因素。 Meyer-Krahmer & Reger（1999）整理出在海外投資研發活動的動機包括了獲取領先的研究結果與人才、了解當地市場需求，並開發出當地人民所想要的產品、支援當地的行銷與生產活動、監控並利用當地區位的優勢等。在研究中也發現到在創新活動在國際化的歷程中，仍然是沿襲著三邊（Triadization）的關係，即多國籍企業的創新活動主要是集中在美國、西歐、日本這三個地區，而且這些地區的多國籍企業在海外設立研發據點的現象也比其他區域普遍。 Granstrand, Hakanson and Sjolander（1993）則是認為造成企業的研發據點分散的影響力量主要可由需求面與供給面來探討，一方面多國籍企業於海外的製造活動有時候需要技術支援的部份，針對當地市場需求做適當的調整，而當這類型的活動愈來愈頻繁時，在當地設立研發據點就具有優勢，並 9.

(19) 有助於強化海外子公司的競爭定位；另一方面，由於技術進展快速，且日益龐大的研發成本，使得企業開始在母國之外尋求更廣泛的技術來源，有時透過購併來取得公司發展新產品或技術的能力，有時經由與國外研發機構的接觸，取得相關知識，而研發的成本與效果，也常常是考慮在海外設立研發據點的因素之一。通常決定多國籍企業於海外設立研發活動的因子包括了成立海外實驗室的成本、溝通或移轉成本、區位特殊的優勢等，而在一些個案研究（Voelker & Stead，1999）中指出，不論是新產品發展的實驗室或是著重於研究活動的中心，影響其是否於海外設立研發據點的因素在於當地市場大小與應用層面（applications / variations），而且這些單位在選擇設立區位時，認為以接觸當地客戶、公司其他功能部門、與目前的研發網絡互相整合為最重要的考量點。Kuemmerle（1999）在實證研究中也提到，在 Home-Base-Exploiting（HBE）和 Home-Base-Augmenting（HBA）兩種不同的動機之下，前者對於選擇海外研發活動據點的考慮主要是目標市場的吸引力，後者則是會選擇當地的人力資源、科學知識優越的地區，以便吸引新的知識來源。莊正民、趙必孝、陳穎峰（1999）針對國際企業海外研發單位的主管，以及台商在海外研發單位的主管進行研究，由研究中得到研發策略受到研發動機的影響，而在台外商投資研發活動的動機則是歸納成以下四個方面：取得市場優勢、技術移轉與調適、優良技術環境與低成本獎勵。 Serapio & Dalton（1999）從過去的研究將於海外投資研發活動的動機歸納成五大架構： (1) 國際產品生命週期（International product life cycle）傳統的產品生命週期理論將海外研發活動視為是跟隨著生產活動移到海外後，所做的投資，而海外研發實驗室的功能主要是移轉技術與支援製造活動，而 Pearce（1989）則認為修正後的產品生命週期理論，在海外的投資研發活動將需要整合的能力，並同時更重視其扮演著搜尋全球技術與創新來源的角色。. 10.

(20) (2) 國際生產理論（Theory of international production） Dunning（1992）認為多國籍企業於海外投資研發活動，是由於他們認為自身比競爭對手具有某些所有權優勢，因此運用本身的優勢到海外市場，並且在海外獲取其他的優勢來維持或增強他們的競爭地位；同時，由 Dunning 的研究中發現，這些多國籍企業於海外的研發活動有幾種類型，包括有產品、材料或製程的改良、基礎材料或產品的研究、生產研究活動的最適化、搜尋海外技術能力。 (3) 運用母公司研發據點與強化母公司研發據點（Home base exploiting vs. home augmenting FDI in R&D）根據 Kuemmerle（1997）的觀點將多國籍企業海外研發活動分為兩種類型：利用母公司基地的研發據點，利用現有的技術知識，開拓國外市場；強化母公司研發據點，則是為了從海外獲得新的技術知識，來強化母公司的技術能力。 (4) 研發分散與集中理論（Centralized vs. decentralized R&D） Pearce（1989）探討造成多國籍企業於海外建立研發據點的力量，可分為分散力量（centrifugal forces）與集中力量（centripetal forces）； Cheng & Bolon 則認為影響企業是否投資海外研發活動的因素包括了情境（conditions）、動機（motivations）與對環境的知覺（precipitating circumstances），情境是指使公司從事海外研發直接投資的可能內部及外部因素；動機是指公司希望從海外研發直接投資得到的利益；對環境的知覺則是指引發公司從事海外研發直接投資的內外部事件。 (5) 輔助資產理論（Complimentary assets framework） Serapio（1997）由 Teece 的 Complimentary assets 理論中延仲出，跨國公司從事海外研發活動的直接投資，是為了確保可由海外的投資對公司關鍵資產發揮輔助的作用。例如跨國的生產與銷售作業，經常需要對產品做修改，或是對產品重新設計，在這種情況下，建立海外的研發中心，將可協助企業的海外生產與銷售活動。此外，海外的研發中心將 11.

(21) 可使多國籍企業取得其他先進技術或強化基礎研究，使多國籍企業能從數個研究據點中獲得技術的優勢，並與其他營運整合，獲得更大的利益。以往針對 Multinational Enterprises（MNEs）海外投資的研究指出，海外 R&D 活動的角色多是以支援其海外新市場開發與應用其技術能力於海外生產據點。近年來也有許多的研究發現，多國籍企業的研發活動採取在海外設立研發據點的方式，其背後可能涵蓋了更多的策略意圖。. 二、海外設立研發據點的策略議題：不同的產品或產業特性使得企業在國際化的歷程中採取不同的作法，其技術能力在全球的分散程度可能因此而異，也面對不同研發活動型態所帶來的組織與管理的問題。從多國籍企業總部的角度來看，「全球整合」與「本土回應」是跨國經營的兩項重要策略選擇的議題（Prahalad & Doz，1987； Bartlett & Ghoshal，1989；Martinez & Jarillo，1990）。由於全球競爭的壓力逐漸升高，許多產業開始面臨到如何在全球各地佈局，也開始重視其海外子公司所扮演的角色，但是隨著子公司的成長，他們具有足夠的能力來發展海外的營運活動，甚至投資 R&D 活動，並且隨著其策略資源的自主性提高，使得母公司控制海外子公司的能力逐漸式微，不能只是透過策略性資源來控制子公司的活動，母公司與海外子公司之間逐漸形成互相依賴（reciprocal dependence）的關係。各地的子公司是否能符合母公司的期望，執行全球策略，必須仰賴母公司建立起整合的機制，並對全球資源做合理的配置，來監視其海外子公司的營運活動，以達到其策略角色（Prahalad & Doz，1987）。大型多國籍企業且技術密集的公司在面臨競爭愈趨激烈的情況下，於不同的地區擁有相對的區位優勢，以快速地回應動態的變化，因此，在國際化發展過程與知識的散佈上扮演很重要的角色，尤其對研發比重高（R&D-intensive）的企業來說，R&D 資源的分佈、經濟發展與佈局相當地重要（Meyer-Krahmer & Reger，1999）。Bartlett & Ghoshal（1989）的實證. 12.

(22) 研究發現透過全球資源的整合，可以使多國籍企業子公司間共享資源以發揮綜效；另一方面，利用當地資源從事研發活動，能夠在不同地區和不同環境下創造出差異化的研發成果。 Asakawa（2001）用地方自主性（degree of local autonomy）與資訊聯結（information connectivity）兩個構面（見圖 2-1），針對日本多國籍企業於歐洲的研發據點為研究對象，探討海外研發據點在不同階段的發展，與母公司之間所具有的自主性與控制的關係。日本多國籍企業海外研發據點發展，可分為三種不同階段的角色，由 starter、innovator 到 contributor，與母公司之間的關係是從 connected freedom、isolated freedom 到 connected control，然而在 Asakawa 的研究中顯示出，海外研發據點並不想完全地被孤立或是被控制，因此透過增加流程中的聯結、活化資訊中介者的角色與由專案層次（project-level）的交流來促進溝通管道的暢通等三種方式，來維繫母公司與海外研發據點之間的關係。海外研發據點與母公司間的關係由一開始的 connected freedom，保持著高度資訊聯結與高度自主性，發展到 isolated freedom，演變為較自由且獨立的創新者角色，到最後的 connected control 的角色，則是被緊密的控制，形成較無自主性，且與母公司之間保持高度的資訊聯結程度，最後，有可能修正為 semi-connected freedom 的情形。. 圖 2- 1：海外研發據點與母公司的關係資料來源：Asakawa, Evolving headquarters-subsidiary dynamics in international R&D: the case of Japanese multinationals, R&D management 31 (2001), P. 8.. 13.

(23) Coombs（1996）由 Prahalad &Hamel 的核心競爭力（core competence）觀念提出，企業的核心競爭力包含了產品和流程上技術相關的專家，以及可讓這些技術知識有效運作的組織能力。以核心競爭力的角度來看企業各個策略性事業單位（strategic business unit，SBU），一個擁有多個自主性 SBU 的公司可能會陷於核心競爭力被消耗的危險當中，其核心競爭力可能會被某一個策略性事業單位箝制住，無法流向其他事業單位。因此，多產品線公司必須去考慮到產品間重疊性（overlap）與綜效（synergy）的規劃，才能在其多角化的事業中達到最適化（rational）的情況，並有益於其核心競爭力。 Pearce（1999）指出，多國籍企業總部仍然保有決定性的力量來維持全球營運活動的平衡和連續性（coherence），對於 R&D 活動的分散，不再只是著眼母公司與個別子公司之間水平關係的決策過程，而是逐漸形成互相依賴的網絡。其中，海外的研發據點扮演著關鍵性的角色，除了將母國的產品技術有效地應用，更是在創新流程中提供強有力的挹注。海外 R&D 據點在全球化的策略考量下，他們必須與子公司的其他功能部門間合作，整合公司資源來開發獨特的產品，以符合當地市場需求，並在當地生產和行銷；此外，由於在海外的 R&D 活動當地的技術背景與競爭力，使得研發據點得以從事基礎或應用研究，進一步促使公司核心技術的演進。而海外 R&D 據點對於技術的創新與使用，也使得子公司擴增了核心知識的能量，在公司原本的技術軌跡上繼續深化，並維持連續性，然而，當給予這些海外研發據點過高的自主性時，卻可能導致這些研發能量過於分散而降低效果，如何在給予這些分散的研發據點適當的空間來從事研發活動，並且與公司的策略一致性間尋找出平衡點，是當前多國籍企業組織面臨的主要挑戰。. 14.

(24) 第三節海外研發據點之型態由筆者所蒐集幾個較具代表性的國內外文獻當中，多國籍企業在海外設立研發單位的策略型態整理如下： (一) Ronstadt（1978）整理美國企業於海外研發的投資，由國際產品生命週期的觀點來看海外研發單位的任務，將海外 R&D 單位類型歸納如下： 1.. 移轉技術單位（Transfer Technology Units）：藉以接收、使用由母公司提供的製造技術與相關技術服務，並將特殊的問題回報給母公司。. 2.. 地方技術單位（Indigenous Technology Units）：由國外附屬單位獨自設立新產品開發與改良之研究單位，新產品的開發與母公司發展出來的新技術並無直接關係。. 3.. 全球技術單位（Global Technology Units）：用以促使公司之全球主要市場能同步採用新產品與新製程。. 4.. 公司技術單位（Corporate Technology Units）：為母公司研發長程或探索性的新技術，常為公司基礎研究之重鎮。. 從 Ronstadt 的研究中觀察到海外研發活動的形式是先由移轉技術單位（TTU），發展為地方技術單位（ITU），最後成為全球技術單位（GTU）的一個演變過程。. (二) Hood & Young（1982）將海外子公司的研發單位分為三種不同的型態： 1.. Support Laboratory（SL）：主要在協助地主國的生產與行銷機構，使來自於母公司的技術和創意能有效應用。. 2.. Locally Integrated Laboratory（LIL）：與當地整合的實驗室，以地主國的資源與需求為導向，進行產品的調適、開發與設計的工作。. 3.. Internationally Interdependent Laboratory（IIL）：國際化相互依存的實驗 15.

(25) 室，雖位於某一地，卻從事多國籍企業全球需要的研發工作。. (三) Bartlett & Ghoshal（1987）根據 Hood & Young 的觀念，將海外研發地點與與全球及地方的關係分為四類： 1.. Local-For-Local（本土化研發）：以一國為主，進行創新的產生與補充。. 2.. Local-For-Global（本土化研發的多國運用）：當本土化的研發可運用於多國的情況。. 3.. Central-For-Global（全球研發中心）：以一個集中的研發中心來創新產品、程序與制度，提供給全球使用。. 4.. Global-For-Global（全球聯繫的研發）：藉由不同研發單位的資源與能力來共同開發，解決全球的問題。. (四) Kuemmerle（1997）依功能將海外研發據點分為以下兩種類型： 1.. 強化母公司的研發據點（Home-Base-Augmenting Laboratory Site）：吸收當地先進知識，並移轉至母公司的中央研發基地，以提昇母公司研發產出績效；. 2.. 運用母公司的研發據點（Home-Base-Exploiting Laboratory Site）：移轉母公司的研發成果至海外的研發據點，並從研發中心轉移到當地的製造或行銷部門，進行商業化，以更有效結合研發、生產、與行銷。. 16.

(26) 海外製造廠. 海外研發環境. 擴大母國基地型的海外研發據點. 母國的研發基地. 運用母國基地型的海外研發據點. 和科技有關的資訊. 海外市場. 和市場與行銷有關的資訊. 圖 2- 2：母國與海外研發據點資訊流通的情形資料來源：Kuemmerle, Building effective R&D capabilities abroad, Harvard Business Review, 1997.. (五) 莊正民、趙必孝、陳穎峰（1999）：以 Jarillo 與 Martinez（1990）的「企業活動本土化的程度」和「與其他地區分支機構活動的整合程度兩構面」，並與 Hood & Young（1982）的三種海外子公司研發單位型態相對應，提出了全球整合與地方回應的策略架構做的實證研究，將多國籍企業海外的研發單位分為聽命型、主動型及自主型的研發策略。. 17.

(27) 高. 整合程度. 聽命型子公司. 主動型子公司. 低. 自主型子公司低. 高. 本土化程度圖 2- 3：海外研發策略的不同類型資料來源：莊正民、趙必孝、陳穎峰，國際企業海外研發的動機、策略與管理，中山管理評論，1999。. 18.

(28) 第四節海外研發活動的組織結構與管理機制一、海外研發據點的組織結構以 Gassmann & Zedtwitz（1999）提出的國際化研發組織的五種策略型態，來說明海外研發據點的組織結構與研發型態間的關係，並描敘各種型態的行為取向與組織結構，整理如下表 2-3：. 表 2- 3：國際研發據點主要的組織結構與行為傾向研發活動型態 1. Ethnocentric Centralized R&D (以民族為中心的集中式研發策略). 組織結構 1. 所有研發活動皆集中在母國 2. 對研發活動採集中且緊密的協調與控制. 2. Geocentric Centralized R&D (地域式集中研發策略). 1. 在母國集中研發 2. 和國外其他地方緊密聯繫 3. 國際性外派和招募. 3. Polycentric Decentralized R&D (多中心式的分權研發策略). 1. 分權的研發 2. 以與產品相關的研發活動為主導 3. 研發單位間缺少協調的機制. 19. 特色 1. 以民族為中心 2. 會因經濟規模與高度專業化而帶來高效率 3. 保護其核心技術於母公司中 4. 母公司與其他子公司間的資訊及決策架構是不對稱的 5. 缺乏對國外市場的敏感度 6. 組織結構有僵化傾向 7. 例子：Microsoft、TOYOTA、Volvo、 Nippon Steel 等 1. 保有集中化研發的高效率 2. 將研發人員送到國外合作，讓研發人員與當地製造商、供應商和顧客溝通，以增加研發人員對市場的敏感度 3. 無限制的資訊流通 4. 例子：Nissan、ATR、MTU、Hilti、 ETL、Kubota 1. 對於當地市場與環境有高度的敏感度與回應能力 2. 利用當地資源 3. 高度自主性容易造成無效率、無技術焦點的問題 4. 例子：Philips(1980 年代)、Royal Dutch/Shell、Schindler(1980 年代) 接下頁.

(29) 續前頁 4. R&D hub model (中央研發中心的研發策略). 1. 分散的研發活動 2. 由中央研發中心主導的節點式架構 3. 研發單位集中控制且彼此合作. 5. Integrated R&D Network (整合研發網絡). 1. 高度國際化的研發 2. 各能力中心對其產品技術有全球責任 3. 多層次的協調與資訊交流. 1. 可避免研發的重複性 2. 母國研發中心通常是先進技術發展的主要實驗室，並協調全球的研發方向和預算 3. 國外的研發據點通常是順從研發中心所規劃的技術 4. 快速回應當地需求，並維持全球研發活動的整合 5. 需要大量的協調成本 6. 可能會造成限制各地的創新與彈性 7. 例子：Fujitsu、NEC、Siemens、Sony、 Matsushita 等 1. 研發單位間互相依賴，並有彈性與多元化的協調機制 2. 每個據點對特定領域累積專業知識，各個據點被視為能力中心 (competency center)的角色 3. 可充份利用地方優勢 4. 達到跨區域的組織學習與綜效的效果 5. 無限制的資訊流動 6. 具有高協調成本，制度及決策過程的複雜度高 7. 例子：ABB、Canon、IBM、Philips、 Roche、Schindler. 資料來源：Gassmann, O. & Von Zedtwitz, M., New concepts and trends in International R&D organization, Research Policy 28, 1999.. 由於全球研發據點的設置，使得多國籍企業得以在不同的地區同時進行不同產品的開發，可提供持續地創新活動，以因應全球技術快速地變動。Casson & Singh（1993）提出幾種全球研發專案進行的方式： (1) 選定一個特定的實驗室來負責整個專案的進行：此種進行方式可高度激勵研發人員，然而，不同階段的發展需要不同特殊的能力，原先的研發人力可能不敷使用，因此，必要時可以在研發過程中隨時補充新的研發人員，以. 20.

(30) 解決此一問題。 (2) 在不同的研發階段交由不同的實驗室來開發：可充份利用各地的優勢，但是實驗室之間可能會有溝通的風險存在，並且涉及此研發過程的人員對專案的責任感可能會降低。 (3) 由公司賦予權利給特定管理者來推行專案：此專案管理者可決定研發流程，而實驗室的經理人必須回報給專案管理者，專案管理者則是直接回報給公司，其中研發專案的財務部份仍隸屬於中央來管控。. 二、海外研發活動的管理機制海外研發管理的議題，主要是探討如何去有效地管理在許多不同地點的研發據點或是跨國界的研發團隊，以配合公司的營運策略來進行研發活動，而多國籍企業都在試驗許多不同的機制，希望可以達到整合與強化全球資源的方式，避免重複的工作出現以及能夠創造出綜效。莊正民、趙必孝、陳穎峰（1999）參考 Bartlett & Ghoshal（1989）的國際企業海外研發管理的觀念，由以下四個方面來探討海外研發策略與組織管理的議題： (1) 規範性整合（Normative Integration）： Bartlett & Ghoshal（1989）的實證研究指出，高度規範性整合有助於子公司創新的產生、擴散和採用，尤其是當本土研發技術擴散至全球子公司時，其規範整合程度最高。同時藉由母公司建立規則程序與書面報告的一致性，可促進全球研發活動的進行（Meyer，1991）。 (2) 地方資源的寬鬆（Local Slack Resource）子公司的研發成果需要結合當地的資源，以因應子公司回應本土需求的策. 21.

(31) 略，並發揮全球研發的綜效。然而，地方資源的寬鬆也可能會導致子公司會有 Not-Invented-Here 的想法（Katz & Allen，1982），阻礙母子公司之間創新技術的採用或移轉的活動。 (3) 與母公司溝通（Inter-unit Communication） Meyer（1989）認為全球 R&D 管理必須由書面報告、電訊、面對面等各種資訊流通的媒介來達到，並且透過公司內部經理人與技術專家的旅行、電話會議、創造資訊公開交流的文化、不同國家間研究團隊的組成來執行全球研發活動。由 Bartlett & Ghoshal（1989）的研究中也發現，母子公司之間資訊交流愈頻繁，有助於其回應本土需求的能力，並可從當地取得技術優勢來強化其競爭力。 (4) 地方自主性（Local Autonomy）海外研發據點必須在母公司賦予其自主的空間下，才能刺激創新活動的產生，而 Bartlett & Ghoshal 認為地方創新程度和技術擴散效果，與母公司的集權程度有負面相關，藉由授予地方的自主權、技術與管理資源，才能驅動各地創新的力量。然而，地方自主性也牽涉到全球研發活動的協調與控制之運作機制。. 1. 控制模式（Control Mode）由於多國籍企業的資源可能分散於不同的地區，卻又必須互相支援，來達到全球規模的效率；各個據點都有其扮演的角色和責任，使得彼此之間必須互相依存，才能使各個據點的彈性最大化。Bartlett & Ghoshal（1989）在“Managing Across Borders”一書中，提出三種多國籍企業的協調機制，分別為中央集權的協調、正式化的協調及社會化的協調。中央集權的協調是指國際協調程序都相當倚賴總公司高階管理階層的決策程序，然而隨著海外組織的規模和複雜程度提高，中央無法適時地回應需求或是無法處理過多的資訊，使得決策品質有可能會受到損害。 22.

(32) 正式化的協調依賴制度化的系統和過程，雖然可減少中央集權運作所帶來的高額運作成本，具有運作的效率，然而要建立制度也需要付出一些代價，並且遇到非例行性的決定時，管理者創新的想法可能會被抑制。社會化的協調是透過在管理者之間建立共同目標、價值、觀點的環境，以影響他們的決策過程。最大的缺點是多國籍企業必須付出很高的成本，來確使其管理者了解企業的目標。 Birkinshaw & Nobel（1998）認為國際化研發活動的控制模式與母公司給予當地研發實驗室的自主性有關，會影響到當地實驗室是否能夠自行決定研發內容，而控制模式主要可分為三類：集中化、正式化、社會化，而在 Birkinshaw 與 Nobel 的研究中，將集中化分為策略和營運活動兩種衡量議題，正式化則是透過標準化報告的使用和技術標準的使用來評估，社會化的程度則由不同據點間研發人員交流情況、研發主管的交流、參與公司的人員訓練，以及是否有長期工作輪調的情況來判別。然而，這三種模式也會因為不同的研發據點型態而不同程度的差異。. 2. 溝通機制（Communication Systems）溝通機制是透過各種媒介來促進彼此資訊的交換，卻是影響這些不同地區或文化的 R&D 據點之間能否有效運作的基本前提（De Meyer，1991），有許多的機制可以來減低研發活動分散帶來的問題，例如正式化的系統、跨國界管理的研發主管、網路式的組織架構、電子資訊系統、中央流程（central office processing）等。溝通的方向有分為垂直與母公司之間的溝通，與其他研發據點之間的水平溝通，或是與同一子公司內的行銷、製造等功能部門之間的水平溝通，以及該研發據點與當地的顧客、供應商或學術機構的外部溝通。. 23.

(33) 面對研發據點的分散，多國籍企業通常要協調與整合全球資源，而母公司應該與各研發據點保持何種權力關係，來保持中央控管與地方創新性活動的平衡，以及該透過何種正式或非正式的資訊流通管道來管理各據點的研發活動與發展方向，是當前多國籍企業在從事海外研發所面臨最大的挑戰。. 24.

(34) 第參章. 研究方法與研究架構. 本章主要是介紹本研究所採用的研究方法、觀念性架構，以及個案選擇原則等。第一節為簡單說明使用個案研究法的原因；第二節將說明研究設計的原則，包括了個案選擇準則、資料來源與整理，以及所選擇的研究對象；第三節將說明本研究觀念性架構，並於最後提出研究限制。. 第一節. 研究方法. 社會科學研究方法包含了「量化研究」與「質化研究」兩大主流，量化研究著重於將研究變數操作化，進行資料分析與假設檢定，質化研究則是以探討事件或現象背後的原因為重點，並且透過研究者與被研究者之間的互動，對事物的本質得到一個較全面性與解釋性的理解（陳向明，2002）。. 一、. 選擇個案研究法個案研究法不僅可以是探索性的研究、描述性的研究，也可作為解釋性. 或因果關係的研究。此外，當研究的問題屬於「How」和「Why」的問題，且為了檢視研究當時的事件與研究者在相關事件上無法操控時，適合採取個案研究策略（Yin，2001）。. Eisenhardt（1989）認為個案研究方法特別適用於新的問題領域，由此研究方式產生的理論通常具有三種特性：1. 在單一狀況下了解事件的動態性；2. 個案研究包括單個案、多個案及多層次分析；3. 個案研究可以應用鑲嵌的研究設計，在單個案內多層次分析。. 25.

(35) Eisenhardt 也提出個案研究的步驟： (1) 開始：定義研究問題；由先前的理論找出一個可行的架構。 (2) 選擇個案：詳述母體，並採取理論抽樣。 (3) 確立研究工具：採取多重的資料蒐集方式，包括質性與量性的資料；多個研究者來進行，以強化理論的基礎。 (4) 進行田野調查：重覆地進行資料蒐集與分析，包含研究備忘錄；採取彈性且機會式的資料蒐集方式。 (5) 分析資料：採用個案內分析與跨個案的研究方式。 (6) 塑型假設：為每個構面反覆列表提出證據；跨個案的邏輯複現；並尋找證據來說明背後的原因，以強化架構的定義、有效性與可測量性，進一步確認、擴充和形成理論。 (7) 展讀文獻：與衝突或相似的文獻比照，建立內部有效性、提高理論層次和強化架構定義，並增強一般性。 (8) 研究完成階段：在理論趨於飽和時，停止此研究的循環流程。. 由於國外討論多國籍企業海外研發類型是針對歐、美、日等不同背景的多國籍企業所進行的研究，尚缺乏對這些地區以外的多國籍企業深入的探討，而國內的研究對於台灣本土多國籍企業海外研發活動的研究還在萌芽階段，目前只有趙必孝、莊正民、陳穎峰（1999）在”國際企業海外研發的動機、策略與管理”的研究中，有提到部份台灣企業的作法，以及連國棟（2003）在”台灣資訊產業技術發展與研發國際化研究”裡，針對台灣三家本土企業，討論其技術演進過程，與研發國際化的背景。此外，台灣多國籍企業在海外的研發活動尚在演化當中，而且台灣發展海外研發活動也有其特殊的背景。本研究目的在於了解台灣多國籍企業的海外研發活動是由何種趨力促成，以及與其形成的活動型態之間的關係，性質上屬於「Why」與「How」的問題，因此，採取個案研究方法來進行整個研究過程。 26.

(36) 二、. 個案研究資料來源. 由於個案研究採深入訪談，長時間觀察，可以比較深入了解研究對象。在訪談中依循著由個案研究過程中所發展出來的問題與方向，以開放式的談話來進行，並以錄音的方式來紀錄訪談的過程，以利日後資料的整理。後續也與受訪對象保持聯繫，以電訪、Email 等方式持續進行研究資料的蒐集。此外，本研究的次級資料來源有國內外學者之相關文獻、國內研究機構或政府單位的報告與統計數據、企業公開說明書、媒體報導等，使研究過程中得以了解台灣多國籍企業海外研發活動的情況，以及研究所需的相關資訊。. 第二節研究設計原則 1.. 個案選擇原則本研究個案的選擇依循以下幾點因素： 1.. 採取理論抽樣的方式：主要是希望探討台灣多國籍企業建立海外研發活動的歷程，著重的是個案所能提供的資料豐富性，以及在研究過程中資源的可接近性（accessible），並且在理論發展過程中隨時作修正，希望能產生理論複現（replication）或是延伸所發現的問題之價值。. 2.. 該多國籍企業須於海外從事海外研發活動：選擇的個案至少須於台灣之外設置有一處以上的研發據點，且具有完整的研發活動建構過程，以提升個案之間得以比較的能力。. 3.. 本研究個案公司的訪談對象為母公司中曾參與過海外研發活動或對海外研發活動具有決策權的高階主管。. 27.

(37) 2.. 研究對象. 由上述的選擇原則，選擇了三家台灣本土多國籍企業（A 公司、B 公司、C 公司）來做為個案研究的對象，以下彙整了本研究個案公司的基本資料，如表 3-1：. 表 3- 1：個案公司的基本資料個案公司. A 公司. B 公司. C 公司. 成立時間. 1964 年. 1989 年. 1992 年. 產業別. 化學材料業. 精密機械業. IC 設計業. 海外子公司分佈地區. 大陸、美國、日本. 美國、德國、日本、美國、歐洲、大陸、瑞士、捷克日本、澳洲. 開始從事海外研發的時間點. 1998 年. 1989 年. 國內、外研發據台灣、大陸點. 1987 年. 台灣、德國、日本、台灣(台北、新竹) 莫斯科美國(加州、德州) 大陸(北京、上海、杭州) 瑞典. 資料來源：本研究整理. 個案公司受訪者的基本資料與訪談方式整理如下表 3-2：表 3- 2：受訪者基本資料個案公司. A 公司. B 公司蔡副總經理. C 公司. 受訪者職稱. 黃副總經理. 訪談方式. 面談、電訪、Email 面談、電訪、Email 面談、Email. 訪談總時數. 2.5 小時. 2.5 小時. 資料來源：本研究整理. 28. 林資深副總. 2 小時.

(38) 第三節本研究觀念性架構根據研究動機、文獻探討，和相關次級資料的整理後，提出本研究的觀念性架構，如下圖 3-1 所示：. 海外研發之動機 1. 強化母公司能力 2. 運用母公司能力. 1. 2.. 多國籍企業國際研發策略全球整合地方回應. 海外研發據點之策略型態 1.. 選擇海外研發據點區位. 2.. 研發活動型態. 管理與控制機制 1. 2.. 組織架構協調與整合機制. 圖 3- 1：本研究觀念性架構. 如前一章文獻探討所述，多國籍企業於海外設立研發據點的動機與海外研發活動的型態有密切的關係，許多學者也提出各種不同動機所形成的研發型態，而多國籍企業的研發策略也對研發組織架構與管理機制產生影響（Gassmann & Zedtwitz，1999；Bartlett & Ghoshal，1988）。然而，國內外的文獻多以歐、美、日等國在海外的研發活動為分析對象，本研究嘗試由此觀念性架構來檢視個案公司在海外研發活動的動機，並描繪出其海外研發活動的類型，以及探討其背後是否有重要的策略考量。. 29.

(39) 第四節研究限制. 1.. 由於採取理論性抽樣，針對台灣多國籍企業當中，對於海外研發活動有顯著投入的企業來進行研究，因此針對這些個案公司所推導的命題，若要推論到母體或全體則會受到限制。. 2.. 本研究的焦點在多國籍企業在海外研發活動的型態，但在研究過程中，研究時間和人力的限制，無法對海外研發據點的相關人員訪問，只能從母公司高階研發主管的角度來探討。. 3.. 訪問企業的過程中，基於商業機密考量，訪談對象有些保留，以致於資料仍有不完整之虞。另外，政府單位或研究機構對於企業於海外研發的統計資料也不夠齊全，研究中也可能有研究者本身主觀的推論，使得本研究產生不夠嚴謹的缺失。. 30.

(40) 第肆章個案公司介紹本章節主要是介紹個案公司的基本資料，以及該公司海外研發活動的現況，並將各個案公司的特質做一簡單的整理，資料來源主要是由訪談內容與次級資料的蒐集而來。. 第一節. 一、. A 公司. 公司經營概況： A 公司成立於 1964 年，公司的經營理念是持續地追求創新，佈建全球化的. 經營體系，成為世界級的化學材料供應商，而公司的產品與生產技術也隨著台灣的產業結構不斷地調整生產的重心。公司一開始是以樹脂相關產品為主，從塗料樹脂逐步擴展到不飽和聚酯樹脂、紡織用樹脂、工業用樹脂等產品；後來台灣資訊電子業蓬勃發展，刺激了上游電子化學材料的成長，並於 1985 年成功跨足電子化學材料產業，將電路基板推上市場；後來又陸續開發出電路板製程用光阻劑、電子特用化學品與塗料等。近幾年來台灣的半導體業與光電產業發展迅速，公司又再次調整自己的腳步，致力於半導體材料與技術的開發，研發出化學機械研磨平坦化（Chemical Mechanical Planarization，CMP）技術，並將奈米技術應用在光電產業中，成為 LCD 上游光阻與相關材料之專業大廠。二、. 國際化歷程： A 公司轉型到目前以高科技、半導體用的材料為利基市場，並成為全球化學. 材料專業供應商，之間有歷經幾個階段性的演變。公司成立之初，主要是提供民生工業用的上游材料—合成樹脂，但是隨著台 31.

(41) 灣政府漸漸開放市場、降低進口關稅，國內產業競爭愈趨激烈，A 公司也開始去思考產業未來發展的方向，以及公司本身的競爭力該如何維持下去。因此，在 1980~2000 年這段期間邁入多角化的階段，A 公司試著尋找塗料之外的市場，後來由於面臨石油危機，並且為了因應台灣的電子資訊產業興起，經過幾年的嘗試與實驗，決定發展核心技術－高分子合成技術、配方技術與精密塗布技術，順勢跨入電材事業，發展出特殊單體、特殊塗料、電子特用化學品等產品。自 1995 年開始，該公司間接於大陸投資設立子公司，在當地設廠生產，也開始將產品推向全球市場，行銷全球五大洲、55 個國家，目前除了台灣三個生產基地之外，大陸地區共有九個生產基地與七個營業處所、美國地區一個生產基地與一個營業處所、日本地區一個營業所。此外，也與國際大型化工集團如 DSM 公司、Rohm & Hass 公司、Cognis 公司等建立各種合作聯盟。 A 公司產品除在台灣市場佔有率穩居龍頭外，其技術也足以與世界大廠競爭海外市場，營業額中高達 65％為外銷營收，有一半的外銷金額是源自於大陸市場。國際化的策略可以分成以下幾個方式︰ 1. 成熟型的產品採取「看地墾田」的方式：例如進攻中國大陸的西南市場時，早在營業處所正式進駐之前，就於 1997 年派人深入到大陸西南地區實地勘查、審慎評估。 2. 開拓其他國際市場：先將一切營運的條件安排到位之後，才慢慢等待最適當的時機。 3. 其他策略性的考量：例如進入美國與日本市場，則是為了牽制競爭對手才進入當地市場。. 32.

(42) 三、. 技術與海外研發活動概況：技術研發方面更是 A 公司掌握競爭優勢的的關鍵，公司在成立之初即有了. 研究技術部門，努力達到技術自主的目標，並配合多角化的發展策略，不斷的研究與創新，目前產品線已由各類樹脂逐步開發擴展至電路基板光阻、影像、半導體封裝、CMP 研磨液及液晶顯示器用等電子化學材料相關領域產品。 A 公司在台灣的員工數約 1400 人，其中約有 1/6 的研究人員，而高達 158 億新台幣的營業額，有 3％用於研發。此外，除了加強與國、內外著名研究機構和大專院校交流與合作，並於 1997 年於高雄擴大成立「研究所」，大力培育及延攬優秀研究人才，引進先進研究儀器，加速新產品、新技術及高科技材料之研究與發展，以追求技術永續領先。 1.. 海外研發據點的設立全球的研發中心是位於台灣地區的高雄，此處也是公司成立的起源地，1998. 年時將該公司的研發部改為「研究所」，各地研發的成果主要還是送回位於此廠區的「研究所」。國際化的歷程中，中國大陸逐漸成為該公司除了台灣之外的主要市場。A 公司一開始先在大陸那裡設置有製造與營業據點，由於特用化學品產業注重的是針對顧客提供客製化的產品與服務，為了能夠快速回應且滿足顧客的需求，提高自身產品的競爭力，因此，在 1996 年時，A 公司陸續間接在大陸昆山、廣東地區投資設立子公司，而研發的活動就與這些營業據點密切配合，以就近服務客戶，在當地市場逐漸成長與穩定後，1998 年正式在大陸昆山設立海外研發據點。在大陸的研發據點初期是接近製造的場所，也會與各地的子公司共用品管、設備的資源，由於業務的成長和競爭的需求，開始考慮到選用人才、資訊取得方便性，以及接近供應商和配合廠商等問題，公司必須選擇在適當的地點設置研發中心，因此，於 2005 年 2 月正式將大陸的研發活動整合並集中遷移到上海。 33.

(43) 2.. 研發據點的任務台灣高雄廠區的研發總部是所有研發資訊的匯集地，並且配合公司發展的方. 向，制定研發策略，確立執行的步驟；研發總部也與國內的研究或學術機構合作，例如工研院化工所、工材所、電子所、機械所、中山科學院、塑膠發展中心、紡織工業研究中心、國家毫微米元件實驗室、台大、交大、中正、成大、中山大學等，促進技術研發的交流。上海研發據點的設立主要是看好該市場的潛力，製造和技術是發展下去的利基，也需要接近客戶，因此隨著業務在當地的擴張，A 公司在海外就需要設據點，初期是以母公司提供成熟的技術為基礎，針對當地市場的需求來做調整，或是支援製造活動；當地累積了一些研發的經驗，人才設備充足後，也可能會有原創性的產品出現。上海研發據點有時候也會接收由母公司指派的研發計劃，但目前這樣的例子還不多，主要是因為當地的研發據點才剛設立，人力和設備尚在延攬當中，仍以調整或改良產品，以符合當地顧客需求為主要目的。 3.. 研發活動的組織架構與管理機制目前在上海的研發中心是屬於中小型的實驗室，設備、人力都還在建構當. 中，在公司的組織架構中是屬於海外子公司，只從事研發活動，生產和行銷則是交由當地製造與業務部門。台灣總部的研發活動是採取分組的形式，分組主管的是管全球的研發活動，所有個別組別的研發活動都是分組主管掌控，目前分組主管都還是在台灣，當地研發主管也要回報給台灣研發組別的主管，台灣總部的主管也會定期去當地巡視，或是透過 Email 來聯繫進度。平常有定期與不定期的會議，定期的會議就是各事業部的主管，也就是利潤. 34.

(44) 中心的負責人會召開，包括製造、技術、營業等人員都要一起到場討論，平常大概都是以技術和營業的人員一起開會為主，討論營業部門的新產品推廣情況，或是客戶的反應。不定期的會議，通常是處理長期客戶的需要，或是反應一個客戶問題，並請技術人員去解決，因此，平常的營運活動營業和技術部門是密切配合的。雖然研發活動分散在不同地點，但都是由同一部門主管同一系統集中在管理所有的研發活動，是一個矩陣式的研發組織架構，表示如下圖 4-1。亦即上海研發據點有一主管負責統籌全盤的行政、共同性的管理活動，而各個研發單位的主管，仍要將研發進度回報給台灣各部門的主管。此外，上海據點依據當地顧客需求而做的產品改良或調整的研發題材，都必須經過台灣研發總部同意，而且研究成果或報告還是要回報給台灣的研發總部，並集中管理。. 台灣研發總部 A 部門. B 部門. 上海研發據點. A 部門. B 部門. C 部門. 圖 4- 1：Ａ公司研發組織架構資料來源：訪談內容，本研究繪製. 35. C 部門.

(45) 由訪談的內容整理出 A 公司研發據點間資訊流動的情況如下圖 4-2：. 當地市場、競爭者資訊、顧客需求. 台灣研發總部. 上海. 和技術相關的資訊. 研發據點. 圖 4- 2：Ａ公司研發據點間資訊流動資料來源：訪談內容，本研究繪製台灣研發總部大約有兩百四十幾個研究人員，大陸當地約有二十幾個研究人員，人數比大概為 10：1。上海研發據點與台灣總部之間除了研發成果的回報之外，台灣研發也會將部份的技術移轉到大陸，例如某個產品的組成只讓當地研發據點改掉部份的成份。此外，透過在當地與其他上游供應商或同業之間的策略聯盟，一起共同進行新產品的開發與銷售，台灣研發總部也能獲得當地市場、顧客需求與競爭者的相關資訊。. 36.

(46) 第二節. 一、. B 公司. 公司經營概況： B 公司成立於 1989 年，以自有品牌行銷全球，為國際上少數擁有完整線性. 傳動產品線之知名大廠，其產品涵蓋了線性滑軌、線性軸承、滾珠螺桿、線性馬達、線性致動器、航太元件以及其它相關之線性傳動產品，目前正積極投入各種整合性線性傳動模組之研發與量產。H 公司生產的關鍵性產品主要可應用於生化科技、半導體工業、3C 產業、醫療器材業、自動化工業、精密工具機、產業機械業、國防航太工業、停車場設備等等。二、. 國際化歷程：公司從創立之初，即積極地往海外市場發展，由於美國市場的開放性與吸引. 力，與經營者本身的企圖心，決定拓展北美地區的公司業務，於是在 1992 年成立美國子公司。 1993 年，併購德國歐芬堡一家滾珠螺桿廠 HOLZER 後，成立德國子公司，在歐洲打開知名度。當時，德國 HOLZER 是一家專門生產滾珠螺桿工廠，H 公司原本就計畫在歐洲設立基地，而德國這家工廠擁有台灣所缺乏的滾珠螺桿技術，於是收購這家廠商，可以使彼此的技術能力互補，同時這家德國廠也成為 B 公司在歐洲的灘頭堡，不論就技術面或市場面來講，這件收購案對 B 公司都相當有助益。由於相關產業在日本地區蓬勃發展，於 1999 年在日本神戶成立日本子公司，以拓展日本市場。同年，與美國 PARKER HANNIFIN 策略聯盟，以及與瑞典 SKF 策略聯盟，這種合作主要是業務銷售上的合作，由於 B 公司的產品比較完整，這些國外大廠希望能透過銷售 H 公司的產品，來彌補本身產品線的不足。此外，2000 年、2001 年也分別在瑞士、捷克成立子公司。 37.

(47) B 公司成立初期，由於德、日兩國的精密工業基礎深厚，B 公司要打開國際市場遭遇到不少困難。然而，在成長過程中 B 公司對技術自主與品牌的堅持，並在擁有多項產品創新和設計專利後，海外市場才逐漸打開。目前以自有品牌行銷全球，所生產的產品已成功地進軍美洲、歐洲與亞洲等先進工業國家，目前全球營運總部在台灣台中，而海外的子公司則分佈在歐洲的德國、瑞士、捷克，美國的芝加哥、矽谷，以及亞洲的日本與中國大陸。三、. 技術與海外研發活動概況： B 公司於 1995 年在德國引進 SKF 退休主管進行研發並參與工研院科技專案. 計劃，於 1998 年成功量產，使得台灣是繼德國、日本、瑞士之後，第四個可以量產精密線性滑軌的國家，再加上搭配滾珠螺桿已具有的行銷通路，如今已發展成世界主要的線性滑軌製造廠。隨著線性傳動產品的完整，B 公司整合滾珠螺桿與線性滑軌技術，研發成功「精密定位平台」(Linear Stage)，取得美、日、德各國之專利。除了這些次系統之外，其產品發展的策略由「元件」、「次系統」、「系統件」到「整機」不斷地延伸，並從事高附加價值的產品開發，並且透過全球資源的整合與技術的掌握，也藉以拉大與競爭者的差距。此外，藉由 Design in 與 ESI 的協同設計開發，可以節省更多的人力與成本，加快產品開發的速度。 B 公司平均每年投入的研發經費約佔營業額的 5%~7%，全球 900 名員工中，研發人員就約有 100 人，B 公司也在 2004 年時提出了將在台灣的雲林科技工業園區、台中工業區等地興建新廠及研發總部的計劃，研發下一代線性傳動新產品。此外，B 公司相當重視國內對於機械方面人才的培育，與學術機構合作開設產業研發碩士專班，並且每年舉辦機械碩士論文獎，以促進產學界的交流，除了可提昇國內研發應用，並且可增加吸收優秀人才的管道。. 38.