溝通策略

Canary 和 Cody 指出，衝突導致的結果並非全然都是破壞性的負面局面，

也可能導致有益的結果、轉化危機甚至增進、修補關係，Sillars、Canary 與 Tafoya

（2004）指出，人們可以在衝突中體驗到正面的情緒，例如：快樂和衝突期間的 情感增溫。其中關鍵就在於所選擇的溝通因應策略，Rahim（1983）將解決衝突 定義為「意圖降低或解除衝突的一種歷程」。

而個 人的 情緒 調節 能力 ， 是 人類社 會 行為組成的 一部分 ，Folkman 與 Larzarus（1980）提出，因應策略（coping strategy）是指「當個體面對壓力情境 時，試圖處理內在需求及外在資源不一致的過程」，本研究所指的則為「電視台 節目部工作人員面對人際衝突時，所採取的因應方式」。當有特定指示時，人們 通常都能夠使用情緒調節策略，而探討人們在未限定情況下所自然做出的選擇亦 是十分重要的（Volokhov & Demaree, 2010）。

個 人 衝 突 處 理 的 風 格 與 其 解 決 工 作 相 關 問 題 的 能 力 有 關 。 Coats 與 Blanchard-Field（2008）依據「積極處理」、「消極面對」與「解決方法」的不同

面向，將因應策略分為十類，包括有：消極的壓抑自己、消極的逃避否認、消極 的接受問題；積極的表達感受、積極地展開溝通、積極的瞭解自我、積極的尋求 支持、積極的尋求建議；尋求解決問題方法以及訂定解決的計畫。對於因應策略 的主要內涵，江文慈（1998）在其建構情緒調整模式的研究中，將因應策略分為 七類，分別是：正向思考、問題解決、逃避遺忘、放鬆分心、間接宣洩、報復攻 擊，以及尋求支持。

人類的行為不僅有理性認知的過程，同時也受到不理性情緒過程的影響

（Brief & Weiss, 2002; Huy, 2002），因此，檢視情緒如何影響人們的溝通策略選 擇是必要性的課題。每個人在面對衝突時都有個人的衝突管理風格，黃曬莉

（1999）進行本土化的衝突研究，從中國人「以和為貴」的風俗習慣出發，將處 理衝突的方式分為：協調、抗爭、退避及忍讓四類，以下分別說明之：

（一）協調：雙方皆有利的「雙贏」處理模式，是最高理想的境界，實際的 做法為：相濟相成、折衷妥協、協商談判等。

（二）抗爭：為求己方獲利或維護個人立場，而不惜抨擊、削弱對方的作法，實 際的做法為：據理力爭、權威強制、出擊反擊等。

（三）退避：對雙方皆不利的「雙輸」局面，表面上看來平和，但內部隱含極大 殺傷力，實際的做法為：玉石俱焚、消極抵制、隔離退棄等。

（四）忍讓：放棄個人的立場、犧牲己身需求，完全順從對方，以成全對方的利 益，實際的做法為：自我壓抑、阿Q精神、順勢迂迴等。

Friedman、Tidd、Currall 與 Tsai（2000）認為，衝突管理風格是由兩個基 本的面向所構成，包含對自我的關注程度以及對他人的關注程度。個人面對衝突 時會採取不同的回應方式，其概念根基來自於Blake 與 Mouton（1964）所提出 的衝突管理風格，主要可以區分為兩個面向：「對自我的關注程度」（desire to satisfy one’s own concern）（Thomas, 1976）和「對他人的關注程度」（desire to satisfy other’s own concern）（Rahim & Bonoma, 1979），而個人的衝突管理風格變化，就 是在此兩面向之間有高低不同的程度。

「對自我的關注程度」，是最直接影響壓力的關鍵。對自我有高度關注的人，

比較能夠掌握自己的利益，讓他／她們在自己的周圍世界具有管理的作用，獲得 一些控制感。他／們有「資源」去應對那些潛在的壓力，所謂的「資源」包括：

專業、自我效能、對信念的掌控，以及有能力管理自身生活的需求，都已經被證 明可以減少各種壓力的影響（Jex & Bliese,1999; Bluen, Barling, & Burns, 1990）。

Friedman、Tidd、Currall 以及 Tsai（2000）指出，對自我低度關注的人不 能掌握自己的利益，他／她們被動的接受其他各方的行動。他／她們不能夠為另 一方（或自己）發聲，也不會從事替代方案的選擇，也不會採取行動。他／她們 缺乏解決問題所需要的關鍵資源，並且認為存在的問題有越來越多的威脅，從而 增加了他／她們的壓力程度。對自我及他人的關注程度皆高者，傾向於採用「合 作」（collaborating）和「整合」（integrating）的溝通策略；而對自我及他人的關 注程度皆低者，則傾向於採用「迴避」（avoiding）的溝通策略。對自我關注程度 高、但是對他人關注程度低者，採用的是「競爭」（competing）、「主導」（dominating）

的溝通策略；而對自我關注程度低、但是對他人關注程度高者，採用的則是「接 納」（accommodating）、「順從」（obliging）的溝通策略。

Friedman、Tidd、Currall 和 Tsai（2000）提出，有些學者亦會將「妥協」

（compromising）視為是一種策略，其代表的是對自我與他人的關注皆處於中間 的程度，並無特別的關注傾向，亦即願意犧牲自己部份的利益、與對方相互協商，

以達成與他人的共識合作。

圖2-2: 溝通策略分類示意圖（參考Thomas, 1976; Rahim & Bonoma, 1979;

Friedman、Tidd、Currall and Tsai, 2000，本研究整理繪製）

對 自 己 的 關 注 程 度

（一）「合作」（collaborating）、「整合」（integrating）的溝通策略

一般來說，「整合」的溝通策略通常可以降低衝突的程度，指自己或他人的

（prosocial orientation）等同於整合性的談判風格，而「親近自我傾向」（pro-self orientation）則等同於分配性的談判風格（Olekalns & Smith, 1999）。Friedman、

Tidd、Currall與Tsaiy（2000）研究發現，具親近社會（合作）傾向的人，往往他

會回報以同似對立的行為，但如果對方是合作的，他／她們的回應也是類似的合 作行為。因此，當衝突情況具有整合性的潛力時，親近社會（合作）傾向的人能 夠善加利用這樣的機會去化解紛爭。

親近自我（競爭）傾向的人則持有相反的假設，他／她們認為每個人都是從 利己的角度出發，因此他／她們不顧慮周圍的人事物，如果他／她們的對手是整 合性的風格，兩者和好的機會也會被抹煞。因此，親近社會（合作）傾向的人可 能會比親近自我（競爭）傾向的人，更有機會將衝突化解。「整合」的溝通策略 並非指協商或只是單純的分配（Lax & Sebenius, 1986）,有時候一些微不足道的 衝突可能太耗費時間跟精力了（Rahim, 1997）。此外，有時候「主導」的溝通策 略可以作為「整合」溝通策略有效的補充（Brett et al., 1998; Van de Vliert et al., 1995）。

儘管如此，如果是複雜的衝突問題，最常見的解決方式仍是「整合」的溝通 策略，因為可以更深入地了解每一方的真正利益，尋找出可能可以接受的解決辦 法，並確保更高水平的共同的價值。如果組織成員習慣採用「整合」的溝通策略 去面對組織內的糾紛和衝突，這些糾紛就更容易能得到解決，而且能確保互動的 長久性，或是創造組織的資源，使未來產生爭端的機率降低。因此，親近社會（整 合）傾向的這些人在工作中較少會遇到持續不斷的衝突。

（二）「順從」（obliging）的溝通策略

「整合」的溝通策略可能可以幫助雙方解決衝突，從而減少衝突的經驗，但 是「順從」（obliging）的溝通策略則比較消極，必須要犧牲自己的立場、屈服於 對方、不關心自己的需求，但是卻高度關心他人的需求是否能被滿足，亦即會努 力減少彼此差異和強調共同點去滿足他人的利益，是一種我輸、對方贏的維持關 係方式。

「順從」（obliging）的溝通策略只專注於對方的利益，而非自己的利益，希 望提供一個簡單的方法來解決爭端。尤其中一方給對方利益，因而減少衝突。然 而，這個結果卻無法實現順從者本身的利益，因此他／她自身的問題都沒有解

決，只花最少的力氣去找出衝突解決方案。「順從」（obliging）的溝通策略可能 可以解決一時的爭議，但並不會因為問題解決，而有集體資源擴大的現象，其中 一方的問題可能仍然存在。鑑於這些正面和負面影響，「順從」（obliging）的溝 通策略對解決衝突，並無法預期它有明顯而確切的影響。

「順從」（obliging）的溝通策略的行為是類似於「討好」的社會策略之一。

逢迎策略是為了說服對方，個人表現出迎合、討好的態度，以顯示出你認同對方 的想法是對的、毫不遜色的。雖然這種卑躬屈膝的行為不具有生產力，但是可能 會讓對方產生正面的情感（Ferris, Judge, Rowland, & Fitzgibbons, 1994; Wayne, Liden, Graf, & Ferries, 1997），並且降低雙方衝突的的程度。意即，承認成員間意 見不一的存在，透過談判的方式讓彼此妥協，目的是讓任務可以繼續進行，進而 尋求解答，此種溝通策略可以增加成員的工作滿意度（Blake & Mouton, 1964;

Gobeli, Koening & Bechinger, 1998）。

（三）「競爭」（competing）、「主導」（dominating）的溝通策略

「競爭」的溝通策略屬於單贏的模式，主要關注的重點在於滿足自身的利 益、而不顧慮他人的需求是否被滿足，通常帶有侵略的性質，也比較不易化解衝 突，競爭型的領導者經常會使用權位權力讓部屬服從。意即忽略成員間意見不一 的存在，強制執行命令，此種溝通策略所產生的管理效率最差，工作滿意度也最 低（Blake & Mouton, 1964; Gobeli, Koening & Bechinger, 1998）。

「主導」（dominating）的溝通策略之所以會被採用，通常是當一個人認為他 或她自己的利益高於他人時，他／她們至少會提出他／她們的關注重點，並且確 保他／她們維持住既有利益。然而，「主導」（dominating）的溝通策略也有很高 的機率無法有效地解決爭端（Pruitt et al., 1983; Ben-Yoav & Pruitt, 1984）。此外，

對自我關注程度高而對他人低度關注者，通常會導致「剛性的、有爭議的行為」，

有時會導致難以達成協議（Pruitt & Carnevale, 1993）。

採取「主導」溝通策略的人往往不會接受採取整合性的風格，即使對方是以 整合的溝通策略接近他／她們、釋出善意。有些證據顯示，「主導」的溝通策略

解決問題的可能性較小。當主管採用更主導的強勢風格，下屬通常不太可能想跟 上司溝通（Richmond, Wagner, & McCroskey, 1983）或是也不會想與上司合作

（Rahim & Butzman, 1990）。

（四）「迴避」（avoiding）的溝通策略

這種溝通策略則是試圖忽略問題，以維持現狀的方式將衝突擱置不理，等待 最佳的時機再進行處理，通常自己跟他人的需求都沒有被滿足，有時反而會陷入

這種溝通策略則是試圖忽略問題，以維持現狀的方式將衝突擱置不理，等待 最佳的時機再進行處理，通常自己跟他人的需求都沒有被滿足，有時反而會陷入