第五章 營造業流程再造績效評估模式建立
6.4 流程再造顧客滿意度因子績效評估
6.4.1 顧客滿意度因子績效評估模式
6.4.1.2 界定流程之內外顧客
外部顧客：
招標單位：參與專案投標是營造廠業務主要來源之一，投標成功與否將直 接影響營造廠之生存，而招標單位對投標廠商之要求條件將直接決定投標之成 敗。因此必須了解招標單位對投標廠商之資格限制及投標要求，方能提高得標 之機會。
內部顧客：
1. 業務開發組：業務開發組在收集業主所提供之招標資訊、圖說及規 範後，即負責投標成本預算之估算，所以業務開發組之運作效率為 此流程之關鍵。
2. 工務部經理：工務部經理除了負責監督投、備標作業外，也需負責 審核業務開發組所填製之投標評估報告及報價審核單。若能瞭解工 務部經理對流程之要求，將可及時掌握備標情況及減少流程中審查 作業之成本與時間。
若能瞭解總經理對流程之要求，將可提高投標成本及利潤之精確性 及減少流程中審查作業之成本與時間。
二、預算編列作業流程 內部顧客：
1. 成本控制組：成本控制組負責複核與調整業務開發組在投、備標階 段之工程數量、預算單價，並編列成執行預算。若能瞭解成本控制 組對流程之要求，將能提高執行預算編列之精確性及作業之時效性。
2. 採購發包組：採購發包組依據成本控制組所編列之執行預算，編列 成以工料拆項之發包預算。若能瞭解採購發包組對流程之要求，將 能提高發包預算編列之精確性及作業之時效性。
3. 工務部經理：工務部經理除了負責監督執行預算與發包預算之編列 外，也需負責審核成本控制組與採購發包組所編列之執行預算與發 包預算。若能瞭解工務部經理對流程之要求，將可掌握預算編列之 時效及減少流程中審查作業之成本與時間。
4. 副總經理：副總經理負責複核工務部經理所審核之執行預算與發包 預算並核定發包預算。若能瞭解副總經理對流程之要求，將可簡化 審核層級及掌握公司利潤。
5. 總經理：總經理依據副總經理所複核之執行預算進行核定執行預 算。若能瞭解總經理對流程之要求，將可簡化審核層級及掌握公司 利潤。
三、採購發包作業流程：
外部顧客：
1. 業主：業主為採購發包作業流程之間接顧客，其所接受之流程產出 為採購之建材或相關工程人員及機具。為了使採購品之品質滿足業
1. 採購發包組：採購發包組依據副總經理所核定之發包預算書之分包 項目，負責廠商評鑑、邀標、比議價等業務，所以採購發包組對採 購發包作業流程之要求項目可視為影響流程運作之主要因素，因此 必須瞭解採購發包組對流程之要求項目，以提高流程運作品質。
2. 施工所：施工所依據採購發包組所採購之物品及分包廠商，進行工 程施工，所以採購品之品質及分包廠商之配合度將直接影響工程之 進度與品質。而採購發包之時效性也將直接影響工程進行之順暢 度。因此必須瞭解施工所對流程之要求項目，以提高工程品質。
3. 工務部經理：工務部經理負責審核採購發包組之分包商議價結果。
若能瞭解工務部經理對流程之要求，將可掌握採購發包之時效性及 減少流程中審查作業之成本與時間。
4. 副總經理：副總經理負責複核工務部經理所審核之分包商議價結 果。若能瞭解副總經理對流程之要求，將可減少流程中審查作業之 成本與時間。
5. 總經理：總經理依據副總經理複核之分包商及分包價格進行議決。
若能瞭解總經理對流程之要求，將可減少流程中審查作業之成本與 時間及掌握公司利潤。
6.4.1.3 調查顧客對流程之要求
為了使各流程能充分達到與實現公司所設立之企業願景，本研究透過與員 工訪談之方式，調查及蒐集各流程為了實現企業願景之顧客要求。各流程之顧 客要求如表6-24~6-26。
6.4.1.4 分析流程之目標要素
在彙整公司各流程之顧客要求項目後，本研究探討並彙整出各流程為了達 成顧客要求項目所應具備之各流程之目標要素（即相關能力或功能）並與再造 小組之各流程負責人作確認，如表6-27~6-29。
表6-24 業務開發作業流程顧客要求一覽表
顧 客 種 類 要 求 項 目
外 部 顧 客 招 標 單 位 標 價 合 理 低 廉 保 證 合 約 之 履 行 合 約 總 價 不 任 意 追 加 業 務 開 發 組 工 程 數 量 估 算 精 確
合 理 之 工 作 量 工 料 分 析 資 料 詳 實 招 標 資 訊 完 整 備 標 之 時 效 性 市 場 行 情 資 訊 正 確 專 業 協 力 廠 商 來 源 充 足 作 業 流 程 簡 化
投 標 預 算 估 算 精 確 工 務 部 經 理 投 標 評 估 資 訊 完 整
成 本 與 利 潤 精 確 備 標 之 時 效 性 即 時 掌 握 備 標 情 況 副 總 經 理 投 標 評 估 資 訊 完 整
審 核 層 級 簡 化
投 標 金 額 符 合 公 司 利 潤 即 時 掌 握 備 標 情 況 內 部 顧 客
總 經 理 正 確 之 投 標 評 估 決 策 充 分 授 權 減 少 審 核 層 級
投 標 金 額 符 合 公 司 利 潤
表6-25 預算編列作業流程顧客要求一覽表
顧 客 種 類 要 求 項 目
成 本 控 制 組 工 程 數 量 正 確
現 場 狀 況 之 確 實 掌 握 市 場 行 情 資 訊 正 確 專 業 協 力 廠 商 來 源 充 足 合 理 之 工 作 量
編 列 執 行 預 算 之 時 效 性 作 業 流 程 簡 化
執 行 預 算 編 列 精 確 採 購 發 包 組 工 料 分 析 資 料 詳 實
合 理 之 工 作 量
編 列 發 包 預 算 之 時 效 性 作 業 流 程 簡 化
發 包 預 算 編 列 精 確 工 務 部 經 理 專 案 資 料 詳 實
編 列 預 算 之 時 效 性 執 行 預 算 編 列 精 確 發 包 預 算 編 列 精 確 執 行 預 算 符 合 公 司 利 潤 即 時 掌 預 算 編 列 情 況 副 總 經 理 審 核 層 級 簡 化
執 行 預 算 符 合 公 司 利 潤 即 時 掌 預 算 編 列 情 況 內 部 顧 客
總 經 理 審 核 層 級 簡 化 決 策 充 分 授 權
執 行 預 算 符 合 公 司 利 潤 即 時 掌 預 算 編 列 情 況
表6-26 採購發包作業流程顧客要求一覽表
顧 客 種 類 要 求 項 目
業 主 採 購 品 之 品 質 符 合 規 範 外 部 顧 客
專 業 協 力 廠 商 招 標 資 訊（ 圖 說 及 規 範 ）明 確
採 購 發 包 組 數 量 計 算 精 確
市 場 行 情 資 訊 正 確 完 整 現 場 狀 況 之 確 實 掌 握
優 良 專 業 協 力 廠 商 資 料 完 整
採 購 發 包 時 程 明 確 工 地 需 求 明 確 施 工 所 採 購 發 包 之 時 效 性
採 購 品 合 乎 規 範（ 品 質 ）要 求
發 包 價 格 之 合 理 性 工 務 部 經 理 採 購 發 包 時 程 明 確 採 購 發 包 之 時 效 性 即 時 掌 握 採 購 發 包 情 況 發 包 金 額 符 合 公 司 利 潤 副 總 經 理 審 核 層 級 簡 化
即 時 掌 握 採 購 發 包 情 況 發 包 金 額 符 合 公 司 利 潤 內 部 顧 客
總 經 理 審 核 層 級 簡 化 決 策 充 分 授 權
即 時 掌 握 採 購 發 包 情 況
表6-27 業務開發作業流程目標要素展開表
表6-28 預算編列作業流程目標要素展開表
表6-29 採購發包作業流程目標要素展開表
顧 客 種 類 顧 客 要 求 目 標 要 素
業 主 採 購 品 之 品 質 符 合 規 範 落 實 廠 商 評 鑑 制 度 專 業 協 力 廠 商 招 標 資 訊 （ 圖 說 及 規 範 ） 明 確 招 標 內 容 之 詳 實 性 採 購 發 包 組 市 場 行 情 資 訊 正 確 完 整
現 場 狀 況 之 確 實 掌 握
優 良 專 業 協 力 廠 商 資 料 完 整 採 購 發 包 時 程 明 確
工 地 需 求 明 確
掌 握 市 場 價 格
掌 握 專 業 協 力 廠 商 資 料
落 實 廠 商 評 鑑 制 度 流 程 資 訊 科 技 化 明 確 的 採 購 發 包 時 程 工 地 需 求 能 充 分 表 達 施 工 所 採 購 發 包 之 時 效 性
採 購 品 合 乎 規 範 （ 品 質 ） 要 求 發 包 價 格 之 合 理 性
明 確 的 採 購 發 包 時 程 落 實 廠 商 評 鑑 制 度
工 務 部 經 理 採 購 發 包 時 程 明 確 採 購 發 包 之 時 效 性 發 包 金 額 符 合 公 司 利 潤 即 時 掌 握 採 購 發 包 情 況
明 確 的 採 購 發 包 時 程 流 程 資 訊 科 技 化 利 潤 預 估 確 實 掌 握 市 場 價 格 副 總 經 理 審 核 層 級 簡 化
發 包 金 額 符 合 公 司 利 潤 即 時 掌 握 採 購 發 包 情 況
流 程 資 訊 科 技 化 利 潤 預 估 準 確 掌 握 市 場 價 格 總 經 理 審 核 層 級 簡 化
決 策 充 分 授 權
發 包 金 額 符 合 公 司 利 潤 即 時 掌 握 採 購 發 包 情 況
流 程 資 訊 科 技 化 決 策 權 責 劃 分 利 潤 預 估 準 確 掌 握 市 場 價 格
6.4.1.5 分析各流程目標要素之重要性得分
在分析出各流程之目標要素後，利用「重要性得分矩陣」（如表 5-1）及式
表6-30 業務開發作業流程重要性得分矩陣
表6-31 預算編列作業流程重要性得分矩陣
表6-32 採購發包作業流程重要性得分矩陣 0.15 0.03 0.15 0.08 0.09 0.10 0.12 0.13 0.10 0.05
流程目標要素
6.4.1.6 評估新舊流程目標要素之達成度
表6-34 預算編列作業流程目標達成矩陣
表6-36 新業務開發作業流程目標達成矩陣
表6-38 新採購發包作業流程目標達成矩陣
彙整新、舊流程平均總作業時間（如表 6-11~6-13 與 6-20~6-22）與目標總
作業名稱
表6-39 新舊流程平均總作業時間之正規化
舊 流 程 時 間
（ 小 時 ）
新流程時間
（小時）
正規化後之 舊流程時間
正規化後之 新流程時間 業務開發作業流程 332.13 214.10 1 0.64 預算編列作業流程 724.45 201.38 1 0.28 採購發包作業流程 71.74 33.65 1 0.47
表6-40 新舊流程顧客滿意度之正規化
舊流程 目標總達成度
新流程 目標總達成度
正規化後之舊流程目 標總達成度
正規化後之新流程 目標總達成度 業務開發作業流程 6.8 11.6 1 1.7 預算編列作業流程 11.2 13.4 1 1.2 採購發包作業流程 7.9 9.4 1 1.2
本研究之流程績效係以「流程價值」進行評估[34]，而流程價值
定義為單位時間所達成之顧客滿意度（公式 6.3）。時間是用來衡量
顧客滿意度被達成的速度，所以企業期望在實施流程再造後，能以 更迅速的方式，來達成流程功能目標。所以當這些功能目標越快達 成時，則表示流程的價值越高。
流程價值＝
流程平均作業時間 流程目標總達成度
顧客滿意度 = 時間 ……….(6.3)
流程價值的衡量，可以用來作為再造工程中，可行性分析及績效
評估的判斷準則[34]。 根據美國 Gateway 管理顧問公司在 1993 與 1994
年針對高階主管所做的調查顯示： 90%以上的經營者認為當衡量新流
程的價值相對於現有流程的價值之價值提升率達到 0.25 以上時，可
視流程再造具有「突破性」之成果[35] 。所以本研究以「價值提升率」
（公式 6.4）作為流程價值的衡量基準，因此應用式 6.4 求得表 6.41。
價值提升率＝
再造後之流程價值-再造前之流程價值…………...(6.4)
流程時間 流程名稱
目標總達成度 流程名稱
表6-41 各流程價值提升率一覽表
舊流程價值 新流程價值 價值提升率
業務開發作業流程 1 2.66 1.66 預算編列作業流程 1 4.27 3.27 採購發包作業流程 1 2.55 1.55
業務開發作業流程在再造後流程價值提升率為 2.81，主要是因為新流程之 作業方式是利用資訊科技技術取代舊流程人工作業方式，如使用歷史工料分 析、單價資料庫進行工料分析，大幅提昇作業之效率，而且再造後之新組織專 案小組成員可以互相支援，所以業務開發作業流程中的瓶頸作業數量計算作業 及詢價作業可由多人負責執行，改善舊流程業務開發組只有 1 人負責執行之人
業務開發作業流程在再造後流程價值提升率為 2.81，主要是因為新流程之 作業方式是利用資訊科技技術取代舊流程人工作業方式，如使用歷史工料分 析、單價資料庫進行工料分析，大幅提昇作業之效率，而且再造後之新組織專 案小組成員可以互相支援，所以業務開發作業流程中的瓶頸作業數量計算作業 及詢價作業可由多人負責執行，改善舊流程業務開發組只有 1 人負責執行之人