等候理論符號之說明

等候理論符號常以一個等候系統 Kendall 符號（Kendall’s Notation）表示 [19]。此符號是由以下五個符號所組成：

A/B/X/Y/Z

其中A 表示到達間隔時間（Interarrival Time）分配，其常用的簡寫如下：

M＝指數分配（M 為 Markovian 之簡寫）

D＝確定性（D 為 Deterministic 之簡寫）

Ek＝Erlang-k 分配

GI＝一般獨立分配（GI 為 General Independent 之簡寫）

第二個符號B 為服務時間（Service Time）分配，其常用的簡寫與 A 相同，

惟一般獨立分配在此以G 表示，以有別於到達間隔時間分配的 GI。

第三個符號X 表示相同服務者的個數。

第四個符號Y 表示系統最多可容納的顧客數。

第五個符號Z 表示等候規則。

當 Y 為∞且 Z 為 FCFS 時，我們經常省略此兩符號，而僅以 A/B/X 三個符 號表示一個等候系統。

第三章 營造廠現行作業方式及流程重現

研究本階段經由調查現有建築師與營造廠作業流程，配合探討IT 科技對建 築業 e 化之影響以及考量組織的效率與效益，運用流程再造之手法，建構出建 築師與營造廠e 化作業流程，並且運用 eEPC 圖進行流程重現，清楚描述流程中 各功能活動之輸出、輸出資料需求，參與執行部門與人員。

3.1 營造廠現行作業探討與改善

營造業管理流程制度之健全與否，為影響企業管理績效之根本因素。然而 多數營造業者多無法清楚界定本身之管理流程，以致未能有效建立企業之管理 系統，更無法瞭解本身管理系統是否合理、有效率，因而造成作業重複、人力 時間資源浪費等管理效率不彰，甚至不知如何改善問題。再者由於營造業工作 介面繁多，在管理流程上容易造成縱向銜接不良與橫向傳遞不良，進而造成作 業間資訊無法有效整合，使得作業間彼此相互干擾與重複作業，效率無法提升。

因 此 ， 研 究 參 考 國 外 學 者 提 出 之 「 企 業 流 程 再 造(Business Process Reengineering；BPR)」革命性理念，配合 IT 科技，對現有作業流程進行再造，

已期望達到更有效率、效能之新作業程序。就以規劃建置電子化工程管理系統 為例(見圖 3-1)，首先必須確立企業願景與改造目標，隨後進行流程重現與評估，

並再配合流程規劃與研擬系統之開發與建置，再造出可運行之新流程。

營建業流程再造-電子化工程管理系統整合計畫 即對現有流程進行調查與流程重現，研究首先運用價值增加鏈圖（Value-added

營造廠核心流程

進度管理流程 圖說管理流程

變更設計流程

業務開發流程 預算編列

成本控制流程 採購發包流程

送審與檢驗流程

不合格矯正流程 保固服務流程

廠商計價流程 業主計價流程

業主抱怨流程

圖3-2 營造廠流程重現 VAD 圖

在確立流程之後，研究隨即對重現後之流程進行下述檢驗：

1. 檢驗流程的合理性：檢驗流程合理性主要方式為探討流程作業過程中作 業內容、單位和資料間實際傳遞的情形，研究可探討作業(Function)-組 織(Organization)關係，來瞭解流程在部門間的作業動線，並依流程在部 門間的作業動線關係類型，檢驗流程的合理性，並探討其優缺點以及可 行之改善方向。

2. 檢驗作業使用資料的有效性：確保資料、表單在流程作業中被有效的運 用、處理是攸關流程運作是否有效率的一大因素，因此，作業使用資料 有效性分析是另一個企業進行流程分析與診斷的主要項目之一。針對實 務操作上，根據流程資料處理的方式，進行資料處理的屬性歸類，並依 其屬性來探討、找出導致現行流程作業資料處理缺乏效率的潛在原因、

問題點並加以改善。

經由上述之檢驗，研究茲將建築師作業流程之相關組織區分成四個單位，

分別為：設計部、管理部及工務部，營造業作業流程之相關組織區分成四個單 位，分別為：決策中心、施工所、工務組以及財會組，減少作業資訊傳達之時 間、減少作業之重複性，以使得整個作業流程更具效能、效率。而再造後營造

3.2 營造廠流程重現

3.2.1 業務開發作業流程（詳圖 3-3）

1.

2. 業務開發組領標後填寫「投標評估報告」，其用途為評估是否要投標，先經由 單位主管審核並簽核意見，最後交由決策中心核定是否要投標。

3. 決策中心決定投標後，由業務開發組負責製作投標成本作業書，並進行數量 計算及詢價，最後根據「數量計算表」與「廠商報價單」彙整計算出工程成 本，填製程「投標成本預算書(初稿)」，以作為投標價格之參考。

4. 依據上述「投標成本預算書(初稿)」評估投標金額並填寫「報價審核單」呈 單位主管審核，再交由決策中心複核，最後將「報價審核單」呈給總經理決 定標價，或經由開會討論決定出標價。

5. 業務開發組依據決定之標價，調整工程單價製成「投標成本預算書」並填寫 工程標單後寄出。

6. 正式開標後，若得標，則準備制訂合約並填寫開標記錄表。若未得標，則進 行未得標原因探討，依各投標廠商投標價格研討未得

標原因及填寫開標紀錄表。

取得投備標

3.2.2 預算編列成本控制作業流程（詳圖 3-4）

1. 投標個案得標後，即由工務組依據「投標成本預算書」，匯入投標時之執行 預算項目、數量與單價，另外根據「合約工程項目」所新增之執行預算項目，

即可建立「執行預算項目表」。

2. 針對新增之執行預算項目，進行複核數量、工料分析、單價修訂。

3. 彙整「預算數量計算表」，「報價單」，考量合約金額與執行預算之利潤差額，

建立「執行預算書」，並交由決策中心審核，訂定工程之執行預算。

4. 依據審核之「執行預算書」，進行分類發包項目與數量彙整，並根據廠商報價 單，建立「發包預算書」，並交由決策中心核定，以確認發包預算。

工程成本項目