績效評估理論

果達成目標的程度。從另一個角度來看，效率是指以正確的方法做事（do the things right），而效能則是指作正確的事（do the right things）。

根據以上所述，績效評估可定義為針對流程內各項作業活動及流程產出的 特定目標之績效表現，予以量化的一種方法。

2.4.2 績效評估之構面

依據文獻有關績效之研究，有偏重在公司股價反應者；有的著重在公司財 務績效的評鑑，如信用評等；有的著重於公司內部因素的分析，如經營者分析、

監察分析等。有的則偏重於消費者對公司產品滿意度的分析，如產品分析等。

而學者 Zilagyi 提出「管理績效架構」，分別從五個構面分析組織績效，如下所 述：

1. 評估績效的「標準」是多重的，非單一準則足以構成。

2. 績效分析的「層次」，小至以個人為分析單位，次為群體或組織，大至可 包括整個社會。

3. 衡量績效所涵蓋的「時間幅度」，可以短、中期或長期性為架構。

4. 績效「衡量方式」以客觀/定量為主，主觀/定性為輔，以減低個人主觀意 識之影響。

5. 績效評估的「重點」依評估目的不同，可著眼於維持性、改善性或發展 性之目標上。

由以上分析可瞭解，企業的營運績效往往依需求者或評估者的立場不同、

評估構面不同，而會有不同的見解與評估成果。

2.4.3 績效評估指標

相志強[17]認為，一套完整的績效衡量指標必須同時兼顧到內部效率與外部 效果的改善，內部的指標設立主要在於確保公司資源的有效利用，而外部效果 則是強調顧客對於公司產品與服務之滿意程度。因此，一完善的衡量指標系統

2. 企業內部所認同的品質改善指標是否與顧客之認定相同，若內部之品質 改善指標與顧客所認同者有所差異時，則需予以檢討，以免投入過多成 本造成反效果。

3. 利潤、現金流量及投資報酬率等傳統的財會指標，在策略性的評估系統 中仍有其舉足輕重的份量。蓋過程的衡量並不能完全確保利潤目標或獲 益率的達成，因此，財務性指標的定期衡量，將有助於評估各企業策略 在財務方面的可行性。

4. 績效標準的選定，不應再以歷史績效的改善為滿足，而不論是內部或外 部績效指標，應以主要競爭對手的最佳表現為基礎，如此，始可維持一 定的競爭優勢與長遠發展。

因此，一個有效的績效衡量指標系統，不僅需具備傳統的財會指標與外在 的顧客滿意度，更需同時兼備內在的流程及營運指標。以下將整理學者所提出 之相關評估指標，共分為作業指標（流程面）與營運指標（組織面）兩部分，

分述如下：

首先是作業指標，需要能反應出水平的觀點，亦即以全流程或流程所服務 對象的觀點來檢驗績效的良窳，例如:從接訂單、生產到交貨給客戶的週期時間。

各文獻上列出的流程績效評估指標不出品質、時間及成本等三大類，如表 2-7 所示。

最後是營運指標（組織面）的部分，針對學者專家所提出的組織績效評估 指標部份，做進一步的彙總整理以便從中擷取組織調整的績效評估指標，如表 2-8 所示。

表2-7 流程評估指標表（資料來源：本研究整理）

評 估 指 標 學 者

成 本 品 質 時 間

滿 意 、 服 務 水 準 、 抱 怨 Venkatraman

& Ramanujam

(1986) 組 織 績 效 達 成 組 織 各 種 相 衝 突 的 目 標 及 各 種 內 外 關 係 目 標

Maisel (1992) Kaplan

& Norton (1992)

Simons (1995)