營造業物件導向管理流程再造模式之研究(III)

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫

營造業物件導向管理流程 再造模式之研究

Object-Orient Process Reengineering for Construction Management

計畫類別：█個別型計畫 □ 整合型計畫 計畫編號：NSC 90－2211－E－011－049

執行期間：90 年 10 月 1 日 至 93 年 7 月 31 日

計畫主持人： 鄭明淵

計畫參與人員：張記恩、吳育偉、沈旺樹

成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：□精簡報告 ■完整報告

本成果報告包括以下應繳交之附件：

□赴國外出差或研習心得報告一份

□赴大陸地區出差或研習心得報告一份

□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份

□國際合作研究計畫國外研究報告書一份

█ 成果報告

□ 期中進度報告

目 次

摘要...I

目錄...III

附錄... VI

圖目錄...ΧI

表目錄...ΧIII

摘 要

關鍵詞：物件導向、、企業流程再造(BPR)、績效評估、等候理論

「企業流程再造」為近年來企業管理所倡導之革命性理念，其主張在於對企業管理 從根本的重新思考、徹底翻新作業流程，以求在企業的表現上獲得大躍進式的改善。本 研究主要在於探討如何將「流程再造」觀念引用在營建業，以營造廠工務管理流程為研 究對象，有效運用物件導向分析之工具，透過管理流程之重現評估、物件塑模、新流程 設計與績評估之步驟，提出營造業管理流程再造方法，以協助營造廠商重新探討發掘其 現行作業流程的合理性與問題點，進而結合企業資源規劃與供應鍊管理之理論，針對營 造業界面繁複、工程合約型態眾多之情形，有效、彈性的調整、設計管理作業流程，以 因應新的科技和新的管理環境，提升產業競爭能力。

本研究主要內容包括：(1)探討營造業策略規劃之內容與方法，並建立策略目標與流 程功能目標之整合關係。(2)確立物件導向流程塑模與流程設計之方法。(3)發展流程之績 效評估模式。(4)研擬流程再造後之組織再造分析方法，並瞭解營造廠商實施流程再造可 能遭遇之障礙。

本研究主要之預期成果在於透過物件導向分析之方法，分析與建構營造廠初步系統 元件架構，減少 IT 人員與專業背景人員資訊規格需求認知上的落差，同時提出營造業管 理流程再造績效評估之方法，作為提供營造業瞭解再造前後績效差異之參考，以有效運 用作業流程資源。

此外，本研究亦將以一營造廠為案例，應用研究所建立之方法，以驗證本研究之可

行性。

ABSTRACT

Keywords: object-orineted 、 business process re-engineering(BPR) 、 Performance

Evaluation、Queueing Theory

Business process re-engineering (BPR) is a relatively recent concept that has emerged from management and computer science roots. A definition of BPR offered by Hammer and Champy (1993) is “the fundamental rethinking and radial redesign of business processes to achieve dramatic improvements on critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed”. Applying the BPR philosophy, this study focuses on developing an Object-Oriented Process Reengineering (OOPR) method to improve the efficiency of construction management.

The prime purposes of this study are described as follows: (1) Develop an OOPR model

suitable for construction industry to identify the current unreasonable operational processes of

management and establish an efficient working practice through Object-oriented reengineering

process. (2) Apply OOPR for the assessment of process efficiency. Based on the drawbacks

of concurrent operational processes identified, the execution strategy is developed for

re-engineering process. Thus, the new research agenda of OOPR can be effectively

implemented. (3) Develop an organizational redesign method to assist managers for

redesigning the organizational structure in association with the new process. The strategy

and barriers for the implementation of redesigned process are also discussed and identified.

目 錄

第一章 緒論

1.1 研究動機 ...01

1.2 研究目的 ...02

1.3 研究範圍 ...02

1.4 研究內容與流程 ...03

第二章 文獻回顧 2.1 企業流程再造與流程重現方法 ...07

2.1.1 企業流程再造...07

2.1.2 流程重現方法...09

2.2 營建業 e 化影響與導入資訊管理系統之方式 ...12

2.2.1 營建業 e 化影響 ...12

2.2.2 導入資訊管理系統之方式...13

2.3 物件導向分析與設計方法 ...14

2.4 績效評估理論 ...18

2.4.1 績效評估之定義...18

2.4.2 績效評估之構面...19

2.4.3 績效評估指標...19

2.5 等候理論 ...22

2.5.1 等候理論簡介...22

2.5.2 等候理論之結構...22

2.5.3 等候理論符號之說明...24

3.2.3 採購發包作業流程（詳圖 3-5） ...32

3.2.4 廠商計價作業流程（詳圖 3-6） ...34

3.2.5 業主計價作業新流程（詳圖 3-7） ...36

3.2.6 變更設計作業流程（詳圖 3-8） ...38

3.2.7 圖說管理作業流程（詳圖 3-9） ...40

3.2.8 進度管理作業新流程（詳圖 3-10） ...42

3.2.9 品質管制-送審、檢驗作業流程（詳圖 3-11） ...44

3.2.10 品質管制-不合格品矯正作業流程（詳圖 3-12）...46

3.2.11 業主抱怨作業流程（詳圖 3-13）...48

3.2.12 保固服務作業流程（詳圖 3-14） ...50

3.3 確立營造廠流程輸入輸出及其相關性 ...52

第四章 營造廠資訊元件建構與分析 4.1 確立營造廠流程使用者關係 ...57

4.2 元件識別階段 ...59

4.3 元件互動階段 ...64

4.4 元件規格階段 ...67

4.5 營造廠資訊元件庫 ...70

第五章 營造業流程再造績效評估模式建立 5.1 流程再造績效評估因子建立 ...78

5.2 流程再造時間因子績效評估 ...79

5.2.1 時間因子績效評估架構...79

5.2.2 等候理論模式之選擇...82

5.2.3 符號定義 ...82

第六章 案例分析與模式驗證

6.1 案例背景介紹 ...94

6.2 流程再造 ...96

6.2.1 流程重現階段...96

6.2.1.1 確立流程再造範圍...96

6.2.1.2 蒐集相關資料...96

6.2.1.3 流程重現...96

6.2.2 流程分析階段...101

6.2.3 組織調整階段...103

6.2.4 設計新流程階段...105

6.3 流程再造時間因子績效評估 ...111

6.3.1 舊流程時間因子績效評...111

6.3.1.1 資料收集...111

6.3.1.2 資料分析...113

6.3.1.3 舊流程時間求解結果...123

6.3.2 新流程時間因子績效評估...128

6.3.2.1 資料收集...128

6.3.2.2 資料分析...129

6.3.2.3 新流程時間求解結果...130

6.4 流程再造顧客滿意度因子績效評估 ...134

6.4.1 顧客滿意度因子績效評估模式...134

6.4.1.1 定義公司之企業願景...134

6.4.1.2 界定流程之內外顧客...135

第七章 結論與建議

7.1 結論 ...153

7.2 建議……… ...154

參考文獻...155

附錄 附錄 A：營造廠各流程使用案例圖 圖 A-1 營造廠業務開發管理作業流程使用案例圖... 157

圖 A-2 營造廠預算編列管理作業流程使用案例圖... 158

圖 A-3 營造廠採購發包管理作業流程使用案例圖... 159

圖 A-4 營造廠廠商計價作業流程使用者案例圖... 160

圖 A-5 營造廠業主計價作業流程使用者案例圖... 161

圖 A-6 營造廠變更設計作業流程使用者案例圖... 162

圖 A-7 營造廠圖說管理作業流程使用者案例圖... 163

圖 A-8 營造廠進度管理作業流程使用者案例圖... 164

圖 A-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程使用者案例圖 ... 165

圖 A-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程使用者案例圖 ... 166

圖 A-11 營造廠業主抱怨作業流程使用者案例圖... 167

圖 A-12 營造廠保固服務作業流程使用者案例圖... 168

圖 A-13 營造廠合約管理作業流程使用者案例圖... 169

圖 A-14 營造廠施工日報管理作業流程使用者案例圖... 170

附錄 B：營造廠各流程企業概念模型圖

圖 B-1 營造廠業務開發流程企業概念模型圖... 171

圖 B-6 營造廠變更設計作業流程企業概念模型圖... 173

圖 B-7 營造廠圖說管理作業流程企業概念模型圖... 174

圖 B-8 營造廠進度管理作業流程企業概念模型圖... 174

圖 B-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程企業概念模型圖... 175

圖 B-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程企業概念模型圖... 175

圖 B-11 營造廠業主抱怨作業流程企業概念模型圖 ... 176

圖 B-12 營造廠保固服務作業流程企業概念模型圖... 176

圖 B-13 營造廠合約管理作業流程企業概念模型圖... 177

圖 B-14 營造廠施工日報管理作業流程企業概念模型圖... 177

附錄 C：營造廠各流程企業元件介面責任圖 圖 C-1 營造廠業務開發流程企業元件介面責任圖... 178

圖 C-2 營造廠預算編列成本控制流程企業元件介面責任圖... 179

圖 C-3 營造廠採購發包作業流程企業元件介面責任圖... 180

圖 C-4 營造廠廠商計價作業流程企業元件介面責任圖... 181

圖 C-5 營造廠業主計價作業流程企業元件介面責任圖... 182

圖 C-6 營造廠變更設計作業流程企業元件介面責任圖... 183

圖 C-7 營造廠圖說管理作業流程企業元件介面責任圖... 184

圖 C-8 營造廠進度管理作業流程企業元件介面責任圖... 185

圖 C-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程企業元件介面責任圖... 186

圖 C-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程企業元件介面責任圖... 187

圖 C-11 營造廠業主抱怨作業流程企業元件介面責任圖 ... 187

圖 C-12 營造廠保固服務作業流程企業元件介面責任圖... 188

圖 C-13 營造廠合約管理作業流程企業元件介面責任圖... 189

圖 D-5 營造廠業主計價作業流程系統介面圖... 193

圖 D-6 營造廠變更設計作業流程系統介面圖... 193

圖 D-7 營造廠圖說管理作業流程系統介面圖... 194

圖 D-8 營造廠進度管理作業流程系統介面圖... 194

圖 D-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程系統介面圖 ... 195

圖 D-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程系統介面圖 ... 195

圖 D-11 營造廠業主抱怨作業流程系統介面圖... 196

圖 D-12 營造廠保固服務作業流程系統介面圖... 196

圖 D-13 營造廠合約管理作業流程系統介面圖... 197

圖 D-14 營造廠施工日報管理作業流程系統介面圖... 197

附錄 E：營造廠各流程元件規格與架構圖 圖 E-1 營造廠業務開發流程初始元件架構圖 ... 198

圖 E-2 營造廠預算編列成本控制流程初始元件架構圖 ... 198

圖 E-3 營造廠採購發包作業流程初始元件架構圖 ... 199

圖 E-4 營造廠廠商計價作業流程初始元件架構圖 ... 199

圖 E-5 營造廠業主計價作業流程初始元件架構圖 ... 200

圖 E-6 營造廠變更設計作業流程初始元件架構圖 ... 200

圖 E-7 營造廠圖說管理作業流程初始元件架構圖 ... 201

圖 E-8 營造廠進度管理作業流程初始元件架構圖 ... 201

圖 E-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程初始元件架構圖... 202

圖 E-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程初始元件架構圖... 202

圖 E-11 營造廠業主抱怨作業流程初始元件架構圖 ... 203

圖 E-12 營造廠保固服務作業流程初始元件架構圖 ... 203

圖 E-13 營造廠合約管理作業流程初始元件架構圖 ... 204

圖 F-2 營造廠預算編列成本控制作業流程介面操作合作圖-1 ... 208

圖 F-2 營造廠預算編列成本控制作業流程介面操作合作圖-2 ... 209

圖 F-2 營造廠預算編列成本控制作業流程介面操作合作圖-3 ... 210

圖 F-3 營造廠採購發包作業流程介面操作合作圖-1 ...211

圖 F-3 營造廠採購發包作業流程介面操作合作圖-2 ... 212

圖 F-3 營造廠採購發包作業流程介面操作合作圖-3 ... 213

圖 F-4 營造廠廠商計價作業流程介面操作合作圖-1 ... 214

圖 F-4 營造廠廠商計價作業流程介面操作合作圖-2 ... 215

圖 F-5 營造廠業主計價作業流程介面操作合作圖-1 ... 216

圖 F-5 營造廠業主計價作業流程介面操作合作圖-2 ... 217

圖 F-6 營造廠變更設計作業流程介面操作合作圖-1 ... 218

圖 F-6 營造廠變更設計作業流程介面操作合作圖-2 ... 219

圖 F-7 營造廠圖說管理作業流程介面操作合作圖-1 ... 220

圖 F-7 營造廠圖說管理作業流程介面操作合作圖-2 ... 221

圖 F-7 營造廠圖說管理作業流程介面操作合作圖-3 ... 222

圖 F-8 營造廠進度管理作業流程介面操作合作圖-1 ... 223

圖 F-8 營造廠進度管理作業流程介面操作合作圖-2 ... 224

圖 F-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程介面操作合作圖-1... 225

圖 F-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程介面操作合作圖-2... 226

圖 F-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程介面操作合作圖-1... 227

圖 F-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程介面操作合作圖-2... 228

圖 F-11 營造廠業主抱怨作業流程介面操作合作圖-1 ... 229

圖 F-11 營造廠業主抱怨作業流程介面操作合作圖-2 ... 230

圖 F-14 營造廠施工日報管理作業流程介面操作合作圖-2 ... 237

圖 F-14 營造廠施工日報管理作業流程介面操作合作圖-3 ... 238

圖 F-14 營造廠施工日報管理作業流程介面操作合作圖-4 ... 239

圖 F-14 營造廠施工日報管理作業流程介面操作合作圖-5 ... 240

附錄 G：營造廠各流程之介面資訊模型圖 圖 G-1 營造廠業務開發作業流程介面資訊模型圖-1 ... 241

圖 G-1 營造廠業務開發作業流程介面資訊模型圖-2 ... 242

圖 G-2 營造廠預算編列成本控制作業流程介面資訊模型圖-1 ... 243

圖 G-2 營造廠預算編列成本控制作業流程介面資訊模型圖-2 ... 244

圖 G-3 營造廠採購發包作業流程介面資訊模型圖-1 ... 245

圖 G-3 營造廠採購發包作業流程介面資訊模型圖-2 ... 246

圖 G-4 營造廠廠商計價作業流程介面資訊模型圖-1 ... 247

圖 G-4 營造廠廠商計價作業流程介面資訊模型圖-2 ... 248

圖 G-5 營造廠業主計價作業流程介面資訊模型圖... 249

圖 G-6 營造廠變更設計作業流程介面資訊模型圖... 250

圖 G-7 營造廠圖說管理作業流程介面資訊模型圖... 251

圖 G-8 營造廠進度管理作業流程介面資訊模型圖... 252

圖 G-9 營造廠品質管制-送審、檢驗作業流程介面資訊模型圖 ... 253

圖 G-10 營造廠品質管制-不合格品矯正作業流程介面資訊模型圖 ... 254

圖 G-11 營造廠業主抱怨作業流程介面資訊模型圖... 255

圖 G-12 營造廠保固服務作業流程介面資訊模型圖... 256

圖 G-13 營造廠合約管理作業流程介面資訊模型圖... 257

圖 G-14 營造廠施工日報管理作業流程介面資訊模型圖-1 ... 258

圖 G-14 營造廠施工日報管理作業流程介面資訊模型圖-2 ... 259

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 ... 06

圖 2-1 價值鏈流程類型 ... 10

圖 2-2 ARIS 架構圖 ...11

圖 2-3 e-EPC 之示範圖... 12

圖 2-4 OMT 系統分析與設計程序圖 ... 16

圖 2-5 UML 的五大觀點 ... 17

圖 2-6 圖形之靜態與動態 ... 17

圖 2-7 等候過程圖 ... 23

圖 3-1 電子化工程管理系統-規劃與建置... 26

圖 3-2 營造廠流程重現 VAD 圖... 27

圖 3-3 業務開發作業流程 ... 29

圖 3-4.預算編列成本控制作業流程 ... 31

圖 3-5 採購發包作業流程 ... 33

圖 3-6 廠商計價作業流程 ... 35

圖 3-7.業主計價作業流程 ... 37

圖 3-8.變更設計作業流程 ... 39

圖 3-9.圖說管理作業流程... 41

圖 3-10.進度管理作業流程... 43

圖 3-11 品質管制-送審、檢驗作業流程... 45

圖 3-12.品質管制-不合格品矯正作業流程... 47

圖 3-13.業主抱怨作業流程... 49

圖 4-4 業務開發管理使用案例圖 ... 58

圖 4-5 營造廠業務開發流程企業概念模型圖 ... 60

圖 4-6 營造廠業務開發流程企業元件介面責任圖 ... 61

圖 4-7 營造廠業務開發流程系統介面圖 ... 63

圖 4-8 營造廠業務開發流程初始元件架構圖 ... 63

圖 4-9 業務開發流程介面操作合作圖-1... 65

圖 4-9 業務開發流程介面操作合作圖-2... 66

圖 4-10 業務開發流程介面資訊模型圖 ... 69

圖 5-1 時間因子績效評估流程圖 ... 81

圖 5-2 相鄰兩作業點之等候程序示意圖 ... 84

圖 5-3 server 有閒置狀況與專案有等候狀況示意圖 ... 85

圖 5-4 等候系統內之專案數量圖[7] ... 86

圖 5-5 顧客滿意度因子績效評估流程圖 ... 90

圖 6-1 A 營造廠組織圖 ... 94

圖 6-2 業務開發作業流程 eEPC 圖... 98

圖 6-3 預算編列作業流程 eEPC 圖... 99

圖 6-4 採購發包作業流程 eEPC 圖... 100

圖 6- 5 A 營造廠再造後之新組織圖 ... 104

圖 6-6 新業務開發作業流程 eEPC 圖... 108

圖 6-7 新預算編列作業流程 eEPC 圖... 109

圖 6-8 新採購發包作業流程 eEPC 圖...110

表 目 錄

表 1-1 營造業組織規模與複雜度之定義 ... 03

表 2-1 重現方法 ... 09

表 2-2 IT 目標工具矩陣表 ... 13

表 2-3 企業導入資訊管理系統之方式 ... 14

表 2-4 物件導向方法論 ... 15

表 2-5 UML 五大觀點功能 ... 17

表 2-6 UML 的圖形功能 ... 18

表 2-7 流程評估指標表（資料來源：本研究整理） ... 20

表 2-8 組織績效評估指標（資料來源：本研究整理） ... 21

表 3- 1 營造廠流程表單 IO 矩陣... 53

表 4-1 業務開發流程系統操作與元件對應表 ... 68

表 4-2 營造廠資訊元件整理表 ... 71

表 5-1 重要性得分矩陣 ... 91

表 5-2 目標達成度矩陣 ... 92

表 6-1 作業時間與人力調查表 ...112

表 6-2 投標專案到達間隔工作小時之期望值與變異數 ...114

表 6-3 得標專案到達間隔工作小時之期望值與變異數 ...115

表 6-4 分包間隔工作小時之期望值與變異數 ...115

表 6-5 業務開發流程作業點作業人員執行服務率資料分析結果(小時) ... 120

表 6-6 預算編列流程作業點作業人員執行服務率資料分析結果(小時) ... 120

表 6-7 採購發包流程作業點作業人員執行服務率資料分析結果(小時) ... 121

表 6-13 舊採購發包作業流程各作業點平均時間（小時） ... 128

表 6-14 新業務開發流程作業點作業人員執行服務率資 料分析結果(小時) ... 129

表 6-15 新預算編列流程作業點作業人員執行服務率資 料分析結果(小時) ... 130

表 6-16 新採購發包流程作業點作業人員執行服務率資 料分析結果(小時) ... 130

表 6-17 新業務開發作業流程作業人數一覽表 ... 131

表 6-18 新預算編列作業流程作業人數一覽表 ... 131

表 6-19 新採購發包作業流程作業人數一覽表 ... 132

表 6-20 新業務開發作業流程各作業點平均時間（小時） ... 132

表 6-21 新預算編列作業流程各作業點平均時間（小時） ... 133

表 6-22 新採購發包作業流程各作業點平均時間（小時） ... 133

表 6-23 企業願景問卷調查統計結果 ... 134

表 6-24 業務開發作業流程顧客要求一覽表 ... 138

表 6-25 預算編列作業流程顧客要求一覽表 ... 139

表 6-26 採購發包作業流程顧客要求一覽表 ... 140

表 6-27 業務開發作業流程目標要素展開表 ... 141

表 6-28 預算編列作業流程目標要素展開表 ... 142

表 6-29 採購發包作業流程目標要素展開表 ... 143

表 6-30 業務開發作業流程重要性得分矩陣 ... 144

表 6-31 預算編列作業流程重要性得分矩陣 ... 145

表 6-32 採購發包作業流程重要性得分矩陣 ... 146

表 6-33 業務開發作業流程目標達成矩陣 ... 147

表 6-38 新採購發包作業流程目標達成矩陣 ... 150

表 6-39 新舊流程平均總作業時間之正規化 ... 151

表 6-40 新舊流程顧客滿意度之正規化 ... 151

表 6-41 各流程價值提升率一覽表 ... 152

第一章 緒論

1.1 研究動機

「企業流程再造(Business Process Reengineering)」為近年來企業管理所倡導 之革命性理念，其主張在於對企業管理從根本的重新思考、徹底翻新作業流程，

以求在企業的表現上獲得大躍進式的改善。根據＂Reengineering Work: Don＇t Automate, Obliterate＂一文之作者 Michael Hammer 指出，在競爭激烈的九 0 年 代中，多數企業所運用改善組織的方法，如合理化、自動化等，皆無法徹底地 革新企業。企業花費許多的金錢於改善或是引進新的資訊科技，但是卻變成強 化舊有、錯誤工作流程之有利工具，造成組織的成本增加，而改善的績效卻不 成比例。

電腦化已成為目前營造廠商努力發展之方向。然而，由於業者在實施電腦 化之前，多未能謹慎檢討本身之管理流程並加以改善，造成電腦化架構在舊有 錯誤工作流程上，而無法有效提升管理績效，甚而導致電腦化失敗。由此可知，

既有管理流程之合理性及有效率程度將直接影響電腦化之成效。因此，若能在 自動化實施前，針對既有之管理流程進行評估，並找出問題加以改造，建立一 標準作業流程，將有助於電腦化之成功。

企業流程再造觀念雖然獲得許多企業迴響，但在陸續學者發表的相關文獻

中，發現大都為企業流程再造步驟、設計方法之要點或是流程再造的原則、必

須經過的階段以及實施再造後企業會有什麼好處等觀念性的陳述，針對流程再

造績效評估衡量方法與標準之相關研究卻是相當地缺乏，使得企業在進行流程

再造時不但無所適從，也無法透過一客觀且具體性之績效評估衡量機制來檢定

主要作業活動之適當性，及了解再造前後績效之差異性；再者，沒有針對新流

程方案進行客觀之再造績效評估就貿然實施新流程，容易因為新流程之不完善

管理流程為對象，經由物件導向之方法分析營造廠系統應具備之系統元件規 格、建立流程績效評估模式，架構出「流程再造」在營建業之應用模式，改造 營建管理作業流程以提升營建業營運管理績效。

1.2 研究目的

本研究主要是針對國內營造廠之管理流程進行研究，探討營造廠現有流程 作業程序或方式，進而建構「營建業系統資訊元件規格」與「營造業管理流程 再造之績效評估模式」 。本研究之主要目的包括下列四點：

1. 蒐集、整理營造業管理流程之相關文獻及工作報表，瞭解營造業管理流程之 特性，以作為本研究之理論基礎與後續研究之參考。

2. 參考、整理「企業流程再造」之相關文獻，探討有效之流程定義方法與適當 之企業模式化工具，輔助業者界定公司之主要管理流程項目。

3. 運用物件導向分析與設計技術，釐清企業內各部門作業流程的資料與資訊需 求，及各相關參與者之資訊交換需求，進而切割出適當的資訊元件、建立「建 築業資訊元件介面規格」 ，詳細描述各機能模組之系統架構，清楚提供資訊人 員建構模組化資訊系統之用，減少營建產業專業人員與 IT 人員之間認知上的 落差，建構一可因應產業流程改變而隨時進行彈性擴展之資訊系統模組。

4. 參考整理目前學界及業界實施績效評估之方法，並配合營造業之管理特性，

建立營造業管理流程再造之績效評估模式，藉由數據化計量的方式，說明企 業流程再造前後流程之績效表現及差異性，以提供流程再造之客觀參考依據

1.3 研究範圍

本研究以「企業流程再造」之理論，針對國內營造廠之管理流程進行研究，

視」管理之方法，便能達成其管理目標。但「流程再造」之理論主要針對組織 與流程具有一定複雜程度之企業，因此本研究之所提及之營造廠商乃屬於公司 組織規模完整，且各部門文件往來頻繁、複雜度較高之營造公司。其中，針對 組織規模完整、文件往來頻繁與複雜度較高之判定方法，本研究定義如表 1.1 所示。

本研究主要是針對影響公司之管理績效影響程度較大的主要常態管理流 程，包括營造廠之工務管理流程、工程管理流程及財會管理流程，但因人力與 時間之限制，本研究僅針對工務管理流程進行建構「營建業系統資訊元件規格」

研究與探討。

表 1-1 營造業組織規模與複雜度之定義

特 性 種 類 定 義

組 織 規 模 完 整 公 司 之 業 務 執 行 單 位 至 少 應 包 括 業 務、管 理、工 務 與 財 務 等 4 個 功 能 相 關 之 基 本 部 門；且 各 部 門 亦 必 須 有 專 職 之 工 作 人 員 與 主 管 。

文 件 往 來 頻 繁 部 門 間 主 要 以 文 件 化 之 方 式 進 行 傳 遞 與 溝 通 。

複 雜 度 高 各 部 門 作 業 之 相 依 程 度 高，亦 即 各 部 門 之 作 業 或 決 策 必 須 仰 賴 其 他 部 門 之 資 訊 。

本研究將以一營造廠為例進行流程再造，以流程再造之原則與手法進行流 程再造，並利用本研究所建立之「營造業管理流程再造之績效評估模式」 ，評估 再造後新的管理流程，以了解再造後效率提升程度。

1.4 研究內容與流程

本研究之內容共可分為如下三個主要部分：

第一部分：藉由歸納相關參考文獻，瞭解國內外有關物件導向與分析 OOAD

第三部分：進行模式架構之規劃，並透過流程時間、流程功能性等因子之 考量，建立「營造業管理流程再造之績效評估模式」 。並以一營造廠為例，利用 研究所建立之績效評估模式，進行模式之驗證，並提出建議，以驗證模式架構 之可行性。

本研究之步驟如圖 1.1 所示，以下並針對其中主要階段加以說明：

Step1. 確立研究目的與範疇

首先對於目前營造廠之管理流程已存在之問題進行初步了解，並配合「企 業流程再造」之理論，針對流程主要問題點提出改善或解決之構想，據以擬定 本研究之研究目的與範疇。

Step2. 確立研究方法與流程

在確定研究目的與範疇後，進一步擬定為達成研究目的所須採行的方法及 其進行的程序與流程。

Step3. 文獻回顧

文獻回顧階段主要的工作項目如下所示：

1. 蒐集國內外有關企業流程重現、物件導向模式語言、企業電子化的 相關技術與文獻，探討企業流程重現、企業 e 化與系統規劃設計相 關理論與方法。

2. 針對「績效評估理論」相關研究進行研究探討，並針對流程再造之 特性，篩選適合之流程再造績效評估方法，作為本研究之基礎。

Step4. 建立營造業系統資訊元件規格

運用統合模式語言(Unified Modeling Language-UML)對流程進行物件導向

分析，配合使用者案例圖找出活動與各參與者間的關係、合作圖找出流程間之

互動、合作圖敘述流程間之互動關係後，經由釐清需求，建構營造廠各流程進

及蒐集相關工作表單，有效地界定並描繪出現有作業流程並找出目 前流程所發生的問題點及瓶頸所在。

2. 針對現有作業流程之問題點與不合理的地方進行分析，並進一步提 出流程改善建議方向。

3. 根據改善建議方向設計並產生出一合理新流程。

Step6. 模式驗證

此階段將針對案例營造廠再造後之新流程，選擇適當之流程評估因子進行 再造之績效評估。

Step7. 結論與建議

依據步驟六之評估結果做出結論與建議，提供後續研究之參考。

以上即為本研究之研究流程及大致的內容介紹，至於有關各階段的進行方

式及成果之詳細說明，請參考後續之相關章節。

1.確立研究目的與範疇

2.確立研究方法與流程

3.文獻回顧

4.建立營造業系統資訊元 件規格

6.案例分析與模式驗證

7.結論與建議 5. 建立營造業管理流程再

造之績效評估模式

第二章 文獻回顧

2.1 企業流程再造與流程重現方法

2.1.1 企業流程再造

欲研究「流程再造」 ，必須先對「流程再造」作一定義。本節將各學者對「流 程」及「流程再造」之定義整理如下。

一、流程之定義

「流程」是「流程再造」之核心主體，因此欲研究流程再造，首先必須了 解流程的定義。

根據 Hammer[2]之定義，企業流程的存在，是依顧客的需求而生的，因此 對企業流程所下的定義為：企業集合各種原料，製造顧客所需的產品一連串活 動。

Schnitt[3]認為企業流程服務的對象，包括企業內部與外部的顧客，因此對 企業流程所下的定義為：組織基本的活動，透過服務內部或外部的顧客，對組 織進行運作，並產生一個或一連串明確的結果。

根據 Davenport[4]之定義，流程需滿足下列幾點：

流程是以活動為單位的結構。此結構是設計用來針對特定的消費者及市場 來產生特定的產品或服務。

流程具有開始與結束，同時能夠界定何者為輸入，何者為輸出。流程是用 來主導工作及如何進行工作的結構。

流程也代表評估改善與衡量的尺度，例如：衡量成本、時間、產品品質、

消費者滿意程度。

假設以消費者的的觀點來界定流程：組織必須從事一些可以符合消費者價

值觀的必要工作。

企業流程再造（Business Process Reengineering；BPR）自 1990 年被 Michael Hammer 提出之後，企業流程再造已經成為今日企業管理領域中，最熱門的課題 之一。Hammer 在 Havard Business Review 中的文章「Reengineering : Don’t Automate , Obliterate」中提出，在競爭激烈的 90 年代中，多數企業所運用改善 組織的方法，如合理化、自動化等，皆無法徹底地革新企業。企業花費許多的 金錢於改善或是引進新的資訊科技，但是卻變成強化舊有、錯誤的工作流程之 有利工具，造成組織的成本增加，而改善的績效卻不成比例。針對這樣的情形，

乃提出了「再造」之觀念，以作為企業革新的理論與工具。

企業流程再造的定義以 Hammer 與 Champy[1]於 1993 年所提出的定義最為 學術界與實務界所接受，他們認為所謂的「企業流程再造」是指「徹底的(radical)」

翻新作業流程，以便在衡量表現的關鍵因素上(成本、品質、服務、時間)，獲得

「戲劇性(dramatic)」的改善。

除了 Hammer 與 Champy 所提出企業流程再造的基本定義之外，尚有許多 的學者對企業流程再造之定義加以闡述或補充。

Davenport and Short [5]認為企業流程再造主要是針對組織內或組織間的營 運流重新地分析與設計。此處所指的流程為一連串邏輯上相互關聯活動的集 合，而這些活動會為顧客帶來附加價值。

Guha et. al.[6]認為企業流程再造的目的是為了徹底重新設計企業流程，以維 持企業的彈性與競爭力的改善。其包括了組織功能性分析和重新設計組織的架 構、工作定義、獎勵結構、企業工作流程、控制流程和企業文化及組織哲學等 項目。

Johamsson et. al.[7]認為企業流程再造是指組織經由各種技術與工具，集中

於與顧客有關的核心流程之重組，在成本、時間、服務與品質上達到績效大幅

增進的工具。

組織內或組織間之核心資訊與作業流程之效率，以修正現有流程或加以重新設 計，使成本、品質、服務與速度獲得重大改善之管理理論。

2.1.2 流程重現方法

企業流程的重現，主要是為了掌握公司現況之管理流程，進而以模式化的 流程表示方法來說明企業的營運方式，並作為往後討論、診斷及改善舊流程之 依據。此外，藉由資料、表單的收集，則可以幫助「流程模式化」建構的進行。

收集國內、外流程重現方法之研究，概略說明如表 2-1 所示[10、11、12、13]：

表 2-1 重現方法

方法 描述

系統分析法 運用企業電腦化產生之資訊系統流程圖進行流程重現。

價值鏈法 以價值或價值增加程度之角度，審視企業中的各種活動，而活動 的關係如同鏈般的彼此連結，而產生流程重現。

資料實體/企業 功能矩陣對照法

由資料的產生與被使用，清楚地了解企業活活動之間的互動關 係，而產生流程重現。

因素分析法 將各個部門活動視為數個變數，定義並計算彼此間的活動相關程 度(頻率)，找出關係密切之活動，將其解釋為流程。

重點性法則 只選擇企業活動中最重要的流程進行改善。此方法需要先定義何 謂重要，例如：時間、成本、品質等因素，進而確立衡量之標準。

IDEF0 模式化方 法

採用簡單、明瞭、可讀性高的圖形表示法包含輸入、控制、輸出 及機能等項目來表示流程的先後順序與關係。

ARIS / ARIS- Toolset 模式化

方法

藉由四種不同的觀點，來對企業複雜交錯的處理程序，以簡單的 圖形化表示，釐清企業流程中資源、資訊及各部們間互動的情形。

系統分析法

系統分析法源自於資訊系統科學中，對於當企業實施電腦化時，必須進行

之系統分析方法。此分析方法，所產生之資訊系統流程圖將可被應用於企業改

造中定義及選擇流程之參考。

核心流程

支援性流程

網路流程

管理性流程

高 低

主要

次要 價

值 鏈 目 標

流程結構

圖 2-1 價值鏈流程類型

此方法將「價值鏈目標(Value chain target)」分成主要、次要兩項層級；並 將「流程結構(Process structuredness)」分成高、低兩項層級。藉由上述分類之組 合，可將公司活動定義為四大類(圖 2-1)，以幫助流程改造人員了解公司各活動 之位階及其附加價值，使其能從中選擇一適當之流程組合進行改善。

資料實體/企業功能矩陣對照法

此方法為資訊工程中，企業經營構造分析(Business area analysis , BAA)所使 用的方法之一。由於企業活動中經常產生大量資料，而這些資料項目(data subject) 由各種企業活動功能(function)所產生，隨後也被其他企業活動所使用(create, read, update or delete)。將企業活動功能和資料項目的對應關係以陣列表格予以 表示，便可藉由資料的產生(create)與被使用(read, update, delete)，清楚地了解企 業活動之間的互動關係。

因素分析法

因素分析是依照一群變數彼此之間的相關程度，將許多的變量綜合成少數 幾個因子的分析方法。這種分析訪法在心理學、社會學、經濟學、人口學、地 質學等領域中皆有成功的應用。

重點性法則

重點性法則(The high-impact approach)只選擇企業活動中最重要的流程進行

Method)或計畫評核術 PERT(Program Evaluation and Review Technique)之方式，

選擇重要之路徑。

此外，80-20 法則(義大利學者 Pareto 提出)亦為常用之方法。此法則主要認 為，公司中 80%之績效通常由 20%的活動所產生，因此只需針對 20%之核心活 動進行管理或再造，即可獲得最大之成效。

IDEF0 模式化方法

IDEF0(Integration Computer Aided Manufacturing DEFinition)主要藉由團隊 導向(team oriented)與組織化的思考方式，利用一種兼具完整性、一致性、及可 讀性高之圖形表示法，來解決系統本身複雜的問題，其將規則、語法、圖形、

模式之格式、文字表達、文件管制程序、訪談技巧等相互結合，提供結構化之 階層式分解，將活動(activity)分成若干細部的子活動，簡化問題的層級。一個完 整的 IDEF0 模式便是藉由數個具有文字描述且彼此相關的圖形所組合而成。

ARIS /ARIS-Toolset 模式化方法

ARIS(Architecture of Integrated Information System)是由 August-Wilhelm Scheer 教授所提出之概念，其整體架構圖，如圖 2-2 所示，將企業模型以下列四 個觀點來分析，分別是組織觀點（Organization View），資料觀點（Data View），

功能觀點（Function View）及控制觀點（Control View） ，藉以釐清企業流程裏的 各項資源、資訊以及各部門間互動的情形，將可幫助專案團隊成員之間的溝通 與決策。

圖 2-2 ARIS 架構圖

Data View

Organization View

Function View

工務部 業務組 採發組

總經理 工程

部

招標 業主公告

ARIS-Toolset，則是一套描述企業流程以幫助系統設計流程之分析工具，此 工 具 是 以 事 件 導 向 程 序 鏈 結 圖 （ extended Event-driven Process Chain diagram ,e-EPC 圖 2-3 所示）的觀念作為主要的描述方法，整個設計主軸是以 Control view 中的 e-EPC 圖為軸心，透過 e-EPC 圖，可以與組織、資料、功能的 觀點做良好的結合，並藉由各個模式化圖形元件的組成，可以清楚的把複雜的 企業流程表示出來，作為「企業流程模式化」之基礎。

圖 2-3 e-EPC 之示範圖

2.2 營建業 e 化影響與導入資訊管理系統之方式

2.2.1 營建業 e 化影響

在建築業進行 e 化之前，首先必須對營建舊有流程、組織執行再造，而再 造主要達到的四大目標為：針對營建「流程(process)」進行「根本的(fundamental)」

重新思考， 「徹底的(radical)」翻新作業流程，以便在衡量表現的關鍵因素上(成

Event

Function 功能活動 文件1

文件2

XOR

Organization

輸入之資訊

輸出之資訊

初始事件 激發

產生

執行部門與人員

邏輯運算

Even Even

結束事件 結束事件

Sales manager

John

表 2-2 IT 目標工具矩陣表 Ｉ Ｔ 工 具

Ｉ Ｔ 目 標

內 部 資 料 庫

決 策 支 援 系 統

電 腦 輔 助 設 計

文 書 處 理 系 統

掌 上 型 電 腦

電 子 郵 件

網 際 網 路

數 位 攝 影 機

視 訊 會 議

電 子 簽 證

專 家 系 統

E R P 系 統

檢 視 工 作 績 效 ○ ○ ○

加 速 工 作 效 率 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

分 析 處 理 資 料 ○ ○ ○ ○ ○

彙 總 累 積 資 料 ○ ○ ○ ○

追 蹤 控 制 資 料 ○ ○ ○ ○

整 合 內 部 資 源 ○ ○ ○ ○

結 合 外 部 資 訊 ○ ○ ○ ○ ○

不 受 地 理 限 制 ○ ○ ○ ○ ○ ○

同 時 處 理 大 量 資 料 ○ ○ ○ ○ ○

獲 得 即 時 資 訊 ○ ○

提 供 詳 細 的 資 訊 ○ ○ ○ ○

資 料 數 位 化 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

知 識 管 理 ○ ○ ○ ○

龐 雜 數 值 運 算 ○ ○ ○ ○

縮 短 溝 通 時 間 ○ ○ ○ ○

註： 『○』表示 IT 工具可達成之 IT 目標

藉由資訊科技（Information Technology）的導入，改變傳統資料儲存與傳遞方式。

標準 e 化作業流程，除可提供業者建構內部電子化資訊系統之參考外，同時釐 清確認各作業需求依據，並與工程其他參與者進行資訊交換與溝通協調之連結 機制，如此，不僅可提升業者本身電子化之管理能力，並可進而建立建築業供 應鏈系統，達成資源分享，提升產業競爭力的目標。加上網際網路的開發，更 加協助建築業 e 化時，突破原有的作業型態與思考模式，改善舊有作業上的缺

失與詬

病，以提升建築業之品質與國際競爭優勢。

表 2-3 企業導入資訊管理系統之方式

導入類型 描述

自行開發 由企業自行整合內部 IT 人員，成立資訊化系統 開發團隊

採購現成套裝軟體

可以省去前置系統開發時程(流程定義、系統設 計與程式開發)，透過教育訓練之後即可上線使 用，因此較容易獲得立竿見影的效果

資訊系統委外開發

無論是程式開發以及作業方式的配合程度上，

都有一定的品質，適合於作業流程標準化及資 訊化已經達到一定程度的企業。

流程再造與資訊系統一併委外

多以整合型系統為主，由管理人員與專業顧問 配合，從現有作業流程的標準化及合理化著 手，再進行系統的設計與程式開發

租賃軟體

將軟、硬體建置的期初成本以及後續維護的分 期成本，全部以付費使用的方式分攤在租金裡 面，其特性除了期初成本低之外，還有資訊系 統的花費較為固定、承擔開發失敗的風險小等 上述各種導入資訊管理系統類型，企業可以針對本身需求、目標及現實條 件等加以評估，找出適合自己企業的導入類型。

2.3 物件導向分析與設計方法

物件導向(Object-Oriented, OO)方法是以物件（Object）為中心，結合了資料

結構及行為的離散物(Discrete object)，作為其組成的元件，而物件與物件間則透

過訊息的交換傳遞，相互影響其行為，以共同完成某項目的。所強調的是物件

及系統的可再利用、可擴充性及易於維護等特性[15]。一般來說，使用物件導向

方法有以下之優點：

decomposition)觀念，每個企業物件可直接對應到軟體物件，讓使用者能容易瞭 解軟體的特性，也易於偵錯改正，使調整或抽換之彈性大幅提昇。

物件導向的觀念，傳統上常運用於物件導向程式設計、使用者介面等技術 層次上，其觀念也延伸到系統的分析、設計方面，使系統發展方法能全面採用 物件導向觀念，提高無縫性，以提升系統品質[16]。而著名物件導向方法論介紹 如表 2-4 所示:

表 2-4 物件導向方法論

方法 概述

Booch Method 以類別圖、物件圖、模組圖及程序圖來分析系統的靜態面，以 狀態轉移圖及時序圖來表現系統的動態面。

OOSE

以使用案例及外部行為者間互動關係來表達系統的需求，並分 別以介面、實體、控制三大類別來描述系統，其發展程序包括 分析、構建及測試等階段。

OMT 以三個模型來描述系統，分別是物件模型、動態模型及功能模 型，主要的進行程序為分析、系統設計、物件設計及實作。

UML 為整合 Booch 與 OMT 方法，透過各種圖示，從結構及行為等 角度來表現系統的靜態及動態的作業流程

Booch Method

布希（Booch）的物件導向方法論在 1986 年提出，以四種模型及六種圖是 來表示系統的動態及靜態行為，依照邏輯的程序，做一完善的系統設計。

此外，布希（Booch）的方法論還提供（1）多模式化工具，具有完整的文 件。（2）各種活動的產出和機制。（3）發展步驟明確，且無間隙性。等優點，

但其缺點是圖示工具較為複雜。

OOSE

物件導向軟體工程（Object-Oriented software Engineering, OOSE）是由 Ivar

Jacobson 所提出，將整個流程於以模式化，採取「使用個案(User-Case)」來記錄

使用者對系統的需求，並分別以介面、實體、控制三大類別來描述系統。

OMT

物件模式技術 OMT(Object Modeling Technique)針對系統所要處理的資料、

軟體時，所採用的演算方法或程序，以及系統與外界相關環境的互動關係，提 供了物件模型、動態模型和功能模型，分別以三種不同的角度分析系統，執行 程序如圖 2-4 所示。

產 生 需 求

結 構 及 物 件 設 計 建 立 模 型 使 用 者

知 識 領 域 專 家 管 理 者 發 展 者

使 用 者 訪 談

發 展 者 管 理 者 經 驗 知 識 領 域 專 家

設 計 師

網 路 工 程 師 資 料 庫 管 理 師

系 統 設 計 師

問 題 描 述

物 件 模 型 、 動 態 模 型 、 功 能 模 型

詳 細 的 物 件 模 型 詳 細 的 動 態 模 型 詳 細 的 功 能 模 型

分 析 階 段

設 計 階 段

圖 2-4 OMT 系統分析與設計程序圖

首先，由使用者、管理者、領域專家、開發者不斷的對問題進行描述並不

斷的更新，直到符和系統真實的需求為止。再來，則把問題的描述建立成靜態

的物件模式，表現物件交互作用的動態模式，與表示物件內資料轉換的功能模

式。最後，藉由分析而得到的類別、屬性及關連，轉換成電腦領域的資料結構。

圖 2-5 UML 的五大觀點

表 2-5 UML 五大觀點功能

觀點 功能

使用個案觀點 描述系統功能性需求，找出使用個案與 行動者。

邏輯觀點 描述系統內部功能性作業的細部設計，

包過靜態結構和動態行為。

實作觀點 描述系統如何切分成軟體元件，進行實

作。

處理觀點 描述系統各組成部分整體運作的程序。

配置觀點 描述系統硬體或設備間的連結關係，及

軟體程序的配置情形。

除五大觀點外，UML 還提供了九種圖形來描述使用者與系統間靜態與動態的作 業行為，圖形歸類如圖 2-6 所示，圖形之功能描述於表 2-6 所示。

循 序 圖

模 式

合 作 圖

使 用 案 例 圖 類 別 圖 物 件 圖

靜 態 觀 點 動 態 觀 點

表 2-6 UML 的圖形功能

名稱 功能

Use Case diagram 敘述一個系統的功能, 以及此系統的使用者(不一定指人).

Class diagram 描述一個系統的靜態結構, 或是如何建立此結構,而非他的 行為.

Object diagram 描述某一特定時刻系統的靜態結構, class diagram 描述的 是所有可能情況, object diagram 描述的是一個特定情況.

State diagram 敘述一個類別的狀態(state)與回應(response), 它描述一個 類別對於外來刺激的反應.

Sequence diagram

敘述物件之間的互動關係, 這些關係被模組化為 message 的交換, 這些圖所關住的焦點在 class 及它們所交換的 message, 藉以達成某些預期行為.

Collaboration diagram

敘述 class 與結合關係之間的互相作用, 這些互相作用被模 組化成類別之間的訊息交換, 而訊息的交換是藉由類別之 間的結合關係來進行.

Activity diagram

敘述一個 class 的活動, 這些圖型類似 state diagram, 而且 也使用相似的慣例, 但 activity diagram 所描述的是一個 class 回應內部處理的行為, state diagram 則是描述回應外 部事件的行為.

Component diagram

敘述軟體實作 component 的組織結構及其相依關係, 這些 圖型包括 component, component 表示可拆散的實體單位, 包含 source code, object code, 及可執行程式碼.

Deployment diagram

敘述處理資源元素的組態(configuration), 以及軟體實作 component 的對應方式, 這些圖型包含了 component 與 node, node 表示一種處理或計算的資源(resource), 包括電 腦, 印表機等

2.4 績效評估理論

果達成目標的程度。從另一個角度來看，效率是指以正確的方法做事（do the things right），而效能則是指作正確的事（do the right things）。

根據以上所述，績效評估可定義為針對流程內各項作業活動及流程產出的 特定目標之績效表現，予以量化的一種方法。

2.4.2 績效評估之構面

依據文獻有關績效之研究，有偏重在公司股價反應者；有的著重在公司財 務績效的評鑑，如信用評等；有的著重於公司內部因素的分析，如經營者分析、

監察分析等。有的則偏重於消費者對公司產品滿意度的分析，如產品分析等。

而學者 Zilagyi 提出「管理績效架構」，分別從五個構面分析組織績效，如下所 述：

1. 評估績效的「標準」是多重的，非單一準則足以構成。

2. 績效分析的「層次」，小至以個人為分析單位，次為群體或組織，大至可 包括整個社會。

3. 衡量績效所涵蓋的「時間幅度」，可以短、中期或長期性為架構。

4. 績效「衡量方式」以客觀/定量為主，主觀/定性為輔，以減低個人主觀意 識之影響。

5. 績效評估的「重點」依評估目的不同，可著眼於維持性、改善性或發展 性之目標上。

由以上分析可瞭解，企業的營運績效往往依需求者或評估者的立場不同、

評估構面不同，而會有不同的見解與評估成果。

2.4.3 績效評估指標

相志強[17]認為，一套完整的績效衡量指標必須同時兼顧到內部效率與外部

效果的改善，內部的指標設立主要在於確保公司資源的有效利用，而外部效果

則是強調顧客對於公司產品與服務之滿意程度。因此，一完善的衡量指標系統

2. 企業內部所認同的品質改善指標是否與顧客之認定相同，若內部之品質 改善指標與顧客所認同者有所差異時，則需予以檢討，以免投入過多成 本造成反效果。

3. 利潤、現金流量及投資報酬率等傳統的財會指標，在策略性的評估系統 中仍有其舉足輕重的份量。蓋過程的衡量並不能完全確保利潤目標或獲 益率的達成，因此，財務性指標的定期衡量，將有助於評估各企業策略 在財務方面的可行性。

4. 績效標準的選定，不應再以歷史績效的改善為滿足，而不論是內部或外 部績效指標，應以主要競爭對手的最佳表現為基礎，如此，始可維持一 定的競爭優勢與長遠發展。

因此，一個有效的績效衡量指標系統，不僅需具備傳統的財會指標與外在 的顧客滿意度，更需同時兼備內在的流程及營運指標。以下將整理學者所提出 之相關評估指標，共分為作業指標（流程面）與營運指標（組織面）兩部分，

分述如下：

首先是作業指標，需要能反應出水平的觀點，亦即以全流程或流程所服務 對象的觀點來檢驗績效的良窳，例如:從接訂單、生產到交貨給客戶的週期時間。

各文獻上列出的流程績效評估指標不出品質、時間及成本等三大類，如表 2-7 所示。

最後是營運指標（組織面）的部分，針對學者專家所提出的組織績效評估 指標部份，做進一步的彙總整理以便從中擷取組織調整的績效評估指標，如表 2-8 所示。

表 2-7 流程評估指標表（資料來源：本研究整理）

評 估 指 標 學 者

成 本 品 質 時 間

滿 意 、 服 務 水 準 、 抱 怨 數 、 建 議 數

Kettinger 作 業 成 本 資 源 消 耗 紙 張 減 少 量

客 戶 滿 意 度 資 訊 科 技 停 機 時 間 系 統 使 用 率

程 序 循 環 時 間 小 時 處 理 量 星 期 銷 售 量

表 2-8 組織績效評估指標（資料來源：本研究整理）

學 者 （ 年 代 ） 類 別 評 估 指 標

財 務 績 效 獲 利 率 、 每 股 盈 餘 、 銷 售 成 長 率

事 業 績 效 市 場 佔 有 率 、 新 產 品 上 市 、 產 品 品 質 、 行 銷 效 能 Venkatraman

& Ramanujam

(1986) 組 織 績 效 達 成 組 織 各 種 相 衝 突 的 目 標 及 各 種 內 外 關 係 目 標 之 滿 足

財 務 績 效 銷 售 成 長 及 可 獲 利 性 、 產 品 成 本 及 邊 際 利 潤 、 每 股 盈 餘 、 資 產 報 酬 率 、 投 資 報 酬 率

事 業 績 效 市 場 佔 有 率 、 品 質/ 零 缺 點 、 顧 客 滿 意 度 、 行 銷 有 效 性 、 新 產 品 介 紹 生 產 力 、 競 爭 性 的 基 準 、 循 環 時 間

Maisel (1992)

組 織 效 能 內 部 環 境 及 能 力 、 人 員 、 教 育 訓 練 、 公 司 文 化 、 外 部 環 境 及 能 力

顧 客 觀 點 交 貨 時 間 、 品 質 、 功 能 與 服 務

內 部 觀 點 所 有 會 影 響 製 造 時 程 、 品 質 、 員 工 技 能 、 生 產 力 創 新 與 學 習

能 力

發 展 產 品 、 創 造 附 加 價 值 、 提 升 製 造 效 率 Kaplan

& Norton (1992)

財 務 觀 點 獲 利 能 力 、 成 長 與 股 東 利 益

財 務 指 標 現 金 流 量 、 銷 貨 成 長 率 、 營 業 利 益 、 股 東 權 益 報 酬 顧 客 指 標 新 產 品 銷 貨 收 入 佔 總 收 入 比 率 、 即 時 交 貨 比 率 、 銷 貨 佔 主 要 顧 客 進 貨 總 額 之 百 分 比、主 要 顧 客 對 本 公 司 評 價

內 部 作 業 指 標

作 業 循 環 時 間 、 單 位 成 本 、 產 出 率 、 新 產 品 上 的 件 數

Simons (1995)

創 新 與 學 習 指 標

新 一 代 產 品 發 展 所 需 時 間、產 品 至 成 熟 階 段 的 生 命 週 期 時 間 、 對 市 場 及 同 業 競 爭 反 應 的 時 間

獲 利 力 淨 利 、 銷 貨 毛 利 率 、 投 資 報 酬 率 李 建 華 、 方 文 寶

2.5 等候理論

2.5.1 等候理論簡介

等候理論（Queueing Theory）最早期是被用來解決電話線路擁擠的問題，

而發展出來的科學記量方法，譬如對於隨機的需求應如何提供服務，才能使打 電話者皆不通的機率的機率為最小。這方面研究首見於丹麥工程師 A.K.Erlang 於 1909 所著「機率理論及電話線路交換問題」（The Theory of Probability and Telephone Conversations） 。二次世界大戰後，等論理論才陸續被廣泛的應用在日 常生活中各種具有排隊等候性質的問題研究上，例如電腦系統、配發系統、通 訊系統、銀行櫃台、醫院作業系統、加油站、機場等。

廖慶榮[18]認為以上這些情況的一個共通現象就是「等」。若能提供足夠的 服務設施，等的現象便會抒解，但經常無法消除。其原因是因為等候系統存在 一些隨機現象，如：顧客的到達時間、服務者的服務時間等。因此，即使平均 服務率比平均顧客到達率高，等的現象仍會發生。等候理論主要即是研究各種 等候系統的特性（如：每位顧客平均等多久？系統平均有多少顧客？） ，從而利 用這些資料設計出更佳的等候系統。

等候理論是一種能有效衡量系統績效的工具，係應用數學邏輯建立等候現 象之模式，探討各種等候線的性質，以研究需要服務的個體與服務設施之間的 動態關係。目的在於解決適當的服務措施以滿足隨機到達之需要服務個體。

2.5.2 等候理論之結構

當顧客到達系統尋求服務，如在服務體系中正有其他顧客在接受服務而無 法顧及時，便停留在等候線上，一直獲得服務離去為止。

等候系統一般包含以下四項構成要素：

基本的等待過程（Queueing Process）包括如圖：

圖 2-7 等候過程圖

顧客的到達型態通常以每單位時間平均到達人數為衡量單位（即為到達 率），或相鄰到達者之間的平均時間衡量亦可（平均相鄰到達時間）。到達型態 最後的考慮因素為時間因素的考慮，但是一般都經過一些調整或假設，化簡成 到達型態與時間無關，即到達型態達到穩態（Stationary Arrival Pattern） ，以便將 問題簡化。

服務線的服務型態的討論大都與到達型態類似。一個服務設施可以包含一 個或一個以上相同的服務者（server），而顧客僅需經過其中任何一個服務者即 可。我們稱包含一個以上相同服務者的設施為具平行服務者（Parallel Servers）

的設施。

等待規則又稱服務規則，是指到達系統的顧客所接受服務的次序。最常見 的等候原則為 FCFS（First Come ,First Served；先到先服務 ），與 FCFS 相反的 是 LCFS（Last Come, First Served；後到先服務）。有時服務的次序與顧客到達 的次序無關，而是由隨機的方式決定，此方式稱為 SIRO（Service In Random Order；隨機次序服務）。

系統中之容量包含了等候線的容量與服務設施所能容納的顧客數量，系統 中之容量問題乃由於等待線上容納能力是有限的，如在加油站中，等待加油的

流入來源 到達單位 等待線 服務體系 已被服務單位

等待系統

2.5.3 等候理論符號之說明

等候理論符號常以一個等候系統 Kendall 符號（Kendall’s Notation）表示 [19]。此符號是由以下五個符號所組成：

A/B/X/Y/Z

其中 A 表示到達間隔時間（Interarrival Time）分配，其常用的簡寫如下：

M＝指數分配（M 為 Markovian 之簡寫）

D＝確定性（D 為 Deterministic 之簡寫）

E

＝Erlang-k 分配

GI＝一般獨立分配（GI 為 General Independent 之簡寫）

第二個符號 B 為服務時間（Service Time）分配，其常用的簡寫與 A 相同，

惟一般獨立分配在此以 G 表示，以有別於到達間隔時間分配的 GI。

第三個符號 X 表示相同服務者的個數。

第四個符號 Y 表示系統最多可容納的顧客數。

第五個符號 Z 表示等候規則。

當 Y 為∞且 Z 為 FCFS 時，我們經常省略此兩符號，而僅以 A/B/X 三個符

號表示一個等候系統。

第三章 營造廠現行作業方式及流程重現

研究本階段經由調查現有建築師與營造廠作業流程，配合探討 IT 科技對建 築業 e 化之影響以及考量組織的效率與效益，運用流程再造之手法，建構出建 築師與營造廠 e 化作業流程，並且運用 eEPC 圖進行流程重現，清楚描述流程中 各功能活動之輸出、輸出資料需求，參與執行部門與人員。

3.1 營造廠現行作業探討與改善

營造業管理流程制度之健全與否，為影響企業管理績效之根本因素。然而 多數營造業者多無法清楚界定本身之管理流程，以致未能有效建立企業之管理 系統，更無法瞭解本身管理系統是否合理、有效率，因而造成作業重複、人力 時間資源浪費等管理效率不彰，甚至不知如何改善問題。再者由於營造業工作 介面繁多，在管理流程上容易造成縱向銜接不良與橫向傳遞不良，進而造成作 業間資訊無法有效整合，使得作業間彼此相互干擾與重複作業，效率無法提升。

因 此 ， 研 究 參 考 國 外 學 者 提 出 之 「 企 業 流 程 再 造 (Business Process Reengineering；BPR)」革命性理念，配合 IT 科技，對現有作業流程進行再造，

已期望達到更有效率、效能之新作業程序。就以規劃建置電子化工程管理系統 為例(見圖 3-1)，首先必須確立企業願景與改造目標，隨後進行流程重現與評估，

並再配合流程規劃與研擬系統之開發與建置，再造出可運行之新流程。

營建業流程再造-電子化工程管理系統整合計畫

確立企業願景、決定顧客需求與流程目標

綜合分析作業 運作流程重現

工務作業 運作流程重現

工程作業 運作流程重現

財務會計作業 運作流程重現

行政人事作業 運作流程重現

綜合分析作業 運作流程評估

（成本及功能）

工務工程作業 運作流程評估

（成本及功能）

財務會計作業 運作流程評估

（成本及功能）

行政人事作業 運作流程評估

（成本及功能）

設計新流程、網路電子化管理技術之資訊科技

工務工程管理系統 綜合管理分析系統 財會及人事行政系統

單價分析資料 庫管理模組

施工日報 管理模組

工程備標 管理模組

估驗計價請款 管理模組

預算編列 管理模組

工程變更 管理模組

工程發包 管理模組

工程結算 管理模組

預算執行計算分析

成本控制及差異分析

進度控制及差異分析

工程成本結算分析

財務管理模組

會計管理模組

行政管理模組

人事管理模組

系統整合及新流程試行

實施再造程序

確立企業願景 及改造目標

流程重現 及評估

流程規劃及 系統開發建置

新流程運行

圖 3-1 電子化工程管理系統-規劃與建置

依循上述步驟，在確立建構建築師與營造廠 e 化作業流程之願景之後，隨

即對現有流程進行調查與流程重現，研究首先運用價值增加鏈圖（Value-added