第四章 個案說明
第三節 百腦匯轉型歷程
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第三節 百腦匯轉型歷程
百腦匯早期以「價廉又物美，服務百分百」的Slogen 與理念，致力打造消費者 可以放心購物，充分選購的 IT 產品匯聚地。隨著中國大陸的快速成長，國民可支 配所得快速提升，各種商業模式與最新型態的商場如雨後春筍般的興起，百腦匯也 一次又一次的面對市場競爭而不斷轉型。經由與百腦匯蔡總裁與幾位高階主管的訪 談，茲將百腦匯轉型區分為四個時期：
圖 4-12 百腦匯各階段轉型時期
資料來源：本研究整理
(一) 草創時期 1998~2003
百腦匯初期店數不多時，主要以導入台灣光華商場及NOVA 電子廣場的模式，
將台灣的 IT 商場的成功經驗複製到大陸。這個時期主要商場的選址都是以各省會 的IT 一條街為主，盡量發揮群聚效應。整體的營運模式完全是以租賃 IT 商家為主，
加上少數通訊雜貨店，全部收入都是租金模式。
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金 + 餐飲抽成 + 行銷收入。
為了提供商場的消費者在購物之餘能有休憩及補充能量的地點，以便消費者吃 飽喝足後能繼續逛街購物，百腦匯開始導入餐飲美食商家。一開始先由簡單的飲料 店、便利商店開始，逐漸發展成如同百貨的美食街，不但讓商場開始豐富了起來，
餐飲抽成也成為百腦匯除了租金以外的重大收入。
在百腦匯的市佔率開始快速提升之後，消費者對售後服務的需求也多了起來。
尤其在電腦科技蓬勃發展的初期，一台筆記型電腦的售價可能相當於一個家庭整個 月的所得，為了提供更好的售後維修以及全國性的服務，百腦匯開始成立電腦醫院，
以規範化的維修及公開合理的價格，成為百腦匯的標準配備。
接著當百腦匯商場開始家數越來越多時，商場設計、裝潢採購、設備維護、保 安保潔都開始具備經濟規模。於是百腦匯在上海成立百腦匯總部，設有商場設計處、
營運管理中心、成本管控處等總部職能單位，以統一管理規範並管控維運成本。成 立總部有許多優點，在商場設計上可以統一識別、各店的經驗可以互通有無、一致 性的規範可以統一服務品質，統一議價可以降低採購成本。
此其間百腦匯以從上海發展成北到哈爾濱、南到廈門、西到成都的廣大範疇，
因此行銷方面也可以開始進行全國性的連動行銷。這其間最知名的就是每年百腦匯 在全國舉辦的電玩大賽，由各城市地區賽開始，各區域又有區域複賽，最後在北上 廣舉行全國決賽。全國連動的行銷大賽也為百腦匯提升了不少知名度。
(三) 電商複合 2011~2015
2010 年開始，是百腦匯從一路領先進入競爭白熱化的時期。這段時期阿里巴巴 集團的淘寶網、天貓及京東電商日趨成熟，而 IT 商品又有規格統一的特性，只要 型號相同不論在實體還是在電商都是一樣的東西，因此這其間連鎖 IT 商場受到電 商極大的壓力，陸續傳出退出或倒閉的訊息。2011 年初美國進軍上海的 7 家 BestBuy 同步歇業，年底鴻海集團與德國 Metro 合作的超大型萬得城也宣佈關閉所有據點。
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同樣鴻海集團的賽博數碼轉型成為上游供應商並縮減據點，北京知名的中關村宣佈 破產。這其間百腦匯同樣承受巨大壓力，最主要的演進為１）成立電子商務平臺 2) 強化美食餐飲成立主題式餐飲街 3) 導入Ｍ計畫強化數位管理 4)導入 LED 降低 耗電成本。
由於中國大陸電商的快速發展，IT 標準產品的銷售受到極大的影響。百腦匯在 經過內部討論後，認為有掌握商家及實體店面的優勢，便決定成立自營電商平臺：
www.buynow.com.cn。這其間百腦匯為了建立電商團隊不惜重本大量聘請專業人士，
有從當年最紅的社群軟體MSN 請來的產品經理，有從 Yahoo 挖來的電商高手，有 從美國新浪挖角的技術主管，有從東森電視購物請來的超級 PM，可以說是人才匯 聚，不惜血本。這其間百腦匯甚至聘請台灣知名設計師洋蔥為電商設計了「百腦小 子」的吉祥人物及其家族，網站從內容型改為電商平臺型，並經歷多次改版，堪稱 網站及電子商務大幅進步的時期。
實體商場部份，由於美食街的概念已經成為幾乎所有商場的基本配備，純粹的 餐飲招商已經沒有特別吸引力，因此百腦匯決定開始設計主題式餐飲廣場。最早是 從上海徐匯店開始，以台灣古早味的裝潢成立「台灣美食街」，引進台灣知名美食如 魯肉飯、蚵仔煎、紅豆餅、蚵仔麵線等，一時間成為上海周邊台商為解鄉愁慕名而 來的台灣小吃代表。之後又更進一步，將臺北更高檔次的豐富餐飲引進大陸，取名
「臺北東區」，整體裝潢檔次也提擋升級，呈現出臺北豐富的人文設計景象。
另外由於網路的發達與行動裝置的成熟，在營運管理部分百腦匯也大膽開發數 位視覺化的管理系統，除了原本的PC 以外，加入平板及手機可以隨時取用重要資 訊，並重新設計以圖像化的方式呈現各樣數值，讓管理者可以快速的與全國各店做 環比（與前後各月比較）及同比（與去年同時期比較）的圖像解析，以便更直覺的 理解，更快速的下決定。此計畫在百腦匯內部稱為「M 計畫」。
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圖 4-13 百腦匯「Ｍ計畫」畫面
資料來源：百腦匯簡報
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圖 4-14 百腦匯「Ｍ計畫」畫面
資料來源：百腦匯簡報
圖 4-15 百腦匯商場能耗佔比圖 與此同時，為因應電商衝擊，公司內部也積
極從事成本的節省與管控。由於當時商場能耗最 大宗為空調及照明，而LED 照明技術已然普及，
因此這其間百腦匯開始要求各店逐步將照明裝 置全部更換為 LED 照明，不但提升照明亮度及 效率，更節省將近70%的照明用電，可為節省成 本中最立竿見影的重大措施。
資料源：百腦匯簡報
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(四) 多元複合 2016~
在經歷電商洗禮、IT 業汰弱留強後，IT 型商場面對了更重大挑戰：高目的性消 費、少商少品牌、新興IOT 物聯網產品爆發以及電競產業的興起。有了之前主題式 美食廣場的經驗，百腦匯再彙整趨勢潮流，於2016 年選擇在上海推出了「Buynow 4.0」，將百腦匯轉型進化到另一個境界。這段期間的亮點包含：
1. 推行「一品一店」
2. 成立自營通路「樂之」
3. 成立自營電競館「翼世紀」
4. 重新升級維修體系「電腦醫院 2.0」
1. 推行「一品一店」
過往在網路上搜尋百腦匯的評價，經常會出現包含宰客（溢價銷售）、轉單（宣 稱廣告商品售罄轉推別款利潤較高）、服務不周等客訴案件。百腦匯內部雖然施行 各種強硬手段開罰甚至對屢勸不聽的廠商施行封店，無奈全國各商場有上萬家的合 作廠商，可以說是罰之不絕、封之不盡。經過多年的探討與研究，百腦匯認為會產 生這類客訴，主要是百腦匯商舖中有太多個體戶，多是個人創業或小型店家，沒有 品牌及服務的觀念。要消除這個因素，單純的規勸與裁罰成效並不完全，惟有釜底 抽薪、去除不規範的小商小戶才是根本解決之道。於是在 2016 年百腦匯便開始清 除小商小戶，並在上海店試行Buynow 4.0 時，實際執行一品一店計畫。
實施一品一店主要就是整個商場內，僅保留品牌直營店、大型連鎖品牌的商家，
且ㄧ個品牌僅有一家由品牌直營的旗艦店。自施行一品一店計畫以來，果然成效卓 著，百腦匯上海店自從 2016 年 10 月改版開幕 Buynow 4.0 至今，竟然達成０客訴 的目標！同時即刻推廣到全國，逐步減少小商小戶及個體戶的席位，也確實讓百腦 匯全國的負評大幅降低，從2016 年與相較於 2015 年降低了 47%
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圖 4-16 百腦匯實施一品一店首見成效
資料來源：本研究整理百腦匯內部資料
2. 成立自營通路「樂之」
由於開始清除小商小戶，百腦匯空出了許多舖位。然而，還有另一個影響更巨 大的因素，便是Apple 公司。二十一世紀的 Apple 是一家偉大的公司，但對 IT 產業 而言也是非常強大的殺手。自從1997 年 Steven Jobs 回歸 Apple 以來，Apple 陸續 推出了革命性的產品，逐漸改變整個IT 產業。1998 年第一代 iMac 成為整合式電腦 的開端，使得PC 各品牌起而效尤，逐步縮減 DIY 產業；2001 年 iPod 的推出迅速 席捲了CD 及 MP3 產業，到 2005 年全球達到將近九成的市佔率，連帶讓 CD player 及MP3 的廠商幾乎消失殆盡。2007 年推出全觸控式 iPhone，不到幾年便將傳統手 機大廠Nokia 及 Ericssion 逼至退出手機產業；2010 年推出 iPod 更是蠶食鯨吞筆記 型電腦市場，觸碰式引領觸控式的快速發展消減了外接鍵盤及滑鼠的空間，最終使 得IT 產業的品牌大為縮減。
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通路品牌計畫應運而生。
樂之品牌兼負起百腦匯轉型的重大責任，除了將新興科技產品引進百腦匯外，
還有另一個重要的使命，便是帶頭改變百腦匯的氛圍。除了重金禮聘過去設計誠品 及新光三越的設計團隊打造樂之場域之外，樂之也特別重視專業性的服務。因此特 別針對現場服務人員進行一系列的教育訓練與服務提升，使得樂之一開始便在服務 上打下好口碑與基礎，甚至成為鄰近廠商熱門的挖角對象。
3. 成立自營店競「翼世紀」
在 IT 整體產業縮減，以及推行一品一店的影響，百腦匯持續在尋找提升商場 吸引力的業種。而由於網速的提升以及連網遊戲的盛行，電競產業已然成為龐大的 新興產業。根據中國大陸艾瑞諮詢發佈的2018 年中國電競行業研究報告，2017 年 中國電競參與人數達到2.2 億人，整體市場突破 650 億元人民幣，預計 2019 年將會 達到1000 億元人民幣的市場規模。
在 IT 整體產業縮減，以及推行一品一店的影響，百腦匯持續在尋找提升商場 吸引力的業種。而由於網速的提升以及連網遊戲的盛行，電競產業已然成為龐大的 新興產業。根據中國大陸艾瑞諮詢發佈的2018 年中國電競行業研究報告，2017 年 中國電競參與人數達到2.2 億人，整體市場突破 650 億元人民幣，預計 2019 年將會 達到1000 億元人民幣的市場規模。