第六章 結論與建議
第二節 研究建議
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第二節 研究建議
然經過與內部高階主管的訪談，百腦匯的改革雖說有建立口碑，初具成效，但 是對於人流與營業額的成長仍然不夠顯著。新零售除了在環境及銷售環節的外在改 造，還有許多是內在也需要調整落實的。幾經與主管的研究討論，針對百腦匯的轉 型再提出以下幾點建議：
(一) 以科技為核心、專業服務為訴求的複合式商場
百腦匯過往一直給人硬梆梆的IT 形象，雖然明確，但也多是吸引宅男、學生、
技術狂熱者為主，相當的目的性，對於女性及家庭族群缺乏吸引力。為了破除目的 性購物，百腦匯在擴張業種上做了許多嘗試，也漸漸明確出以「科技」為核心的複 合式業種。畢竟，百腦匯屬於中小型商場，且專業形象仍集中在科技產品為主，若 是過度跨業失焦，反而匯出現主力不齊全、跨業不「結市」（閩南語，指沒有足夠的 數量及凝聚性），最終可能變為四不像。因此，在「IT」的範疇上擴增為「科技」，
涵蓋到女性美容小家電、銀髮便利科技及智能幼教等更多更廣的族群業種，相信是 能維持核心主軸，並兼顧擴大目標族群的好方法。
同時，雖然業種業別圍繞著科技為範疇，但若沒有特別的差異化，消費者還是 有許多其他的選擇，甚至可以體驗後直接上網購買。因此，還需要加上更高的門檻，
同時也是百腦匯本來的強項－「專業服務」。為了達到更完整與全面的專業服務，百 腦匯除了在自己能掌控的樂之進行人員的教育訓練外，同時也增加「產品達人」的 職務，挑選學有專精的專業人才來服務消費者。並且，若只是產品解說其實並沒有 太大的吸引力，增加的服務主要放在「個人化推薦」、「產品功能設定」與「實際使 用教學」，這類專業性服務並非簡單利用SOP 就能模仿，必須對產品具備熱情與專 業，並受過充分的專業訓練才有辦法做到，也成為百腦匯面對競爭對手最差異化的 武器。
可以更進一步的建議，是百腦匯除了自己人員的專業，更大一部份需要訓練／
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
感化進駐商家，也能夠提供同樣專業的服務。不過商場的好處就是群聚，當商家看 到百腦匯以及其他商家有做到，自然就會產生比較競爭效益，輸人不輸陣的漣漪效 應，相信對整體素質的提升就能有更明顯的幫助。
(二) 關於商場的內涵
百腦匯歷經幾代的變革，商場可說變得越來越有氣質，越來越有規範。然而，
多次參訪卻仍覺得少了些什麼，再經過參加幾次電腦展及 Computex 之後，重點漸 漸清晰。。。百腦匯多了氣質，少了以前「尋寶」的樂趣。過往的百腦匯雖然雜亂，
但是在逛選物品時，經常會找到意料之外的驚喜。有的是出自老闆的創意裝潢，有 的是店裡嘗試性的試驗商品，有的廠商突發奇想的組合，有的是因為老闆是玩家玩 出來的傑作。這些在百腦匯統整裝潢並實施一品一店之後，少掉非常多。百腦匯希 望提升檔次吸引中高端族群，避免與電商在價格上競爭是可以理解的。但要如何解 決這樣的問題呢？
參觀過幾次 Computex 及台北國際電玩展後，深深被其創意奔騰的裝潢、新奇 有趣的陳列組合、活力四射的活動，與刺激好玩的現場體驗吸引，忍不住停留多時。
百腦匯的內裝適合走百貨化路線嗎？消費者希望的是平靜安穩的裝潢，還是活力四 射的氛圍呢？個人認為百腦匯比較需要後者。可以在制定最小化的共同規範之下確 保商場的品質，但各個舖位應該讓商家做對個性化的發揮，如同 Computex 上每年 總有耳目一新的攤位設計，各家廠商為吸引眼球無不使出渾身解數，不論是陳列還 是活動都是活力奔騰。百腦匯應該塑造成「科技樂園的形象」，讓大人小孩都覺得，
有事沒事來這邊玩一趟都是非常有趣的行程！
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 6-6 Computex 廠商創意裝潢
資料來源：本研究現場實拍
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
(三) 從 KPI 推動
舉凡企業再造要能成功，如同一個艦隊要能整齊劃一，全體成員的認同度與向 心力是必要的基本條件。百腦匯的轉型雖在蔡總裁的親自掌舵下穩步前進，但畢竟 組織龐大，上行能否完整的下效，難度頗高。一個簡單的例子是訪談百腦匯的基層 業務人員轉型作法，幾乎沒有人能講出答案，僅概略知道公司在推行Buynow 4.0。
一個能較有效連結變革的方式，便是讓員工的KPI 能與目的地聯結，一方面能讓員 工更能朝著目標努力，另一方面也讓員工瞭解公司對轉型的認真性。
百腦匯過往的KPI 指標最重要的是滿租以及人流，而新一代的百腦匯要以「心」
來感動客戶，如此便可以將第一線員工經營的粉絲數、客戶回頭率、客戶滿意度等 作為重點KPI，直接將目標與 KPI 來作連結，讓基層員工有感，同時也更願意投入 心力培養客戶，因為這些回饋會直接與其KPI 聯結。再舉個例子如過往行銷人員的 KPI 之一是辦活動時的人流增長數，但卻常發生為了活動當天衝人數，超低的折扣 免費的贈品盡出，但卻傷害了毛利且人流僅活動當期成長。若是將人流KPI 改為自 願加入會員的數量，且將觀察時間拉長為３個月後仍有互動的活躍會員，那麼行銷 人員在思考活動的時候就會考慮客戶的感受與認同度，將「拉人」活動轉變為「交 友」，應可提升行銷活動的內涵與深度。
(四) 改腦袋、調組織
百腦匯已經是屹立 20 年的龐大企業，高階主管資歷超過十年二十年的比比皆 是。這些老臣一直一來伴隨著百腦匯打拼成長，但是思考上已經與年輕世代有所代 溝。舉個例子直到目前還有多家商場將行銷預算大量使用在列印紙本DM 上，但是 詢問一般的消費者幾乎都是透過手機上網查詢或是透過 APP 瞭解各種活動訊息。
又訪談行銷主管如何做行銷，幾乎每位都能回答要重視社群、要經營會員，然而目 前百腦匯的社群與會員成長速度卻較為緩慢。也就是普遍都有「知易行難」的代溝 障礙。
因此，光從內部自學是不夠的，必須交給專業，讓真正擅長與現代消費者溝通
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
的社群操手，或是請具備人氣的 KOL 意見領袖來協助行銷，再把行銷成功的經驗 在內部不斷的教育訓練、討論進化，並設計獎勵成功的機制讓員工願意投入，真正 的讓組織「改腦袋」。當然，一定有經過多次嘗試之後還是無法突破的，那麼只能說 抱歉，也許有更適合的職務或地方進行轉調，改腦袋不成，就必須「改組織」，讓行 的人上，讓想做的人上，才能在組織內形成正向循環，汰弱留強；再搭配前段所述 導入KPI 結合目標重新制定，才能真正將整體形象改變。
(五) 善用科技提升效率，節省成本
在本文之中對於成本問題尚未深入探討，但商場實體坪效與人力成本卻是實體 商場不得不面對的課題。坪效的部分百腦匯內部已經透過異業合作、地坪分租的方 式將成本壓力分攤給廠商，但人力成本的部分為了要達成「以人為本」的專業服務 卻很難大幅刪減，尤其是現場服務人力佔最大宗。再細究現場服務人力主要進行的 服務，其中產品解說佔了大部份的時間。同時由於樂之的產品眾多且更新速度快，
目前有500 多個品牌將近一萬件的商品，要讓前線人員每樣都能熟知實在是有困難，
要精簡人數服務品質又會下降，人多空閒時間又會增加，成為成本上的兩難。
在此建議可以運用簡單的資訊科技，以影音的方式來替代大量的人力。首先可 以將品牌PM 做產品教育訓練時拍攝成影片，或是鼓勵員工在客人不多時可以自拍 直播開箱影片，一來加強練習對產品的認知，二來影片拍攝後可累積存檔，漸漸便 可以建立完整的產品說明KM 資料庫。接著在現場設置大型屏幕或做得活潑一點像 機器人，消費者只要拿產品標示牌上的QR code 在螢幕前一掃，或是直接用手機掃 瞄產品碼，便能出現真人拍攝的產品說明影片。如此一來，可以減少員工閒置的時 間，同時訓練員工介紹的技巧，還能保持真人說明的親切與活潑度，且資料庫可不 斷累積。最後這些影片可以做為直播、或上傳各大影音平台，不但增加百腦匯的曝 光率，還能增加專業的形象，可以一舉多得。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 6-7 自動化產品介紹系統
資料來源：本研究整理
圖 6-8 多面向自動化產品介紹系統
資料來源：本研究整理
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
(六) 據點的思考
觀察百腦匯商場在中國大陸各地設置的據點，有些如上海、廣州、廈門等都是 一流的地點，位處地鐵出口或交通集散地，非常佔有優勢。但是，有部份如南京、
成都、哈爾濱等地的商場，由於時空流轉物換星移，原有 IT 一條街的地利優勢已 經被新興的商圈所轉移。一個商場的成敗與否，Location 為重中之重，人流匯聚之 地是事半功倍，人流稀少之地是事倍功半，是必須面對的問題。
參考日本的3C 連鎖指標 YODOBASHI，全數據點都設在捷運出口 200 公尺內，
不論何時都是人滿為患。在地點優秀的據點，應該善用周邊商圈與其他夥伴進行共 同造勢，盡可能突顯其地標地位，成為當地的主流指標。對於稍偏一點的據點，應 該盡可能與周邊交通要道聯結，充分設置明顯的指標，並將商場本身使用有設計感 的招牌或外觀，讓消費者可以遠遠就能識別。而已經遠離商圈或商圈已轉移的據點，
則必須認真思考忍痛割愛，或是轉移到更好的地點重整旗鼓。
(七) 建構大數據場景藍圖
在訪談百腦匯的主管中發現，身為科技商場龍頭的百腦匯，在資訊系統及大數
在訪談百腦匯的主管中發現，身為科技商場龍頭的百腦匯，在資訊系統及大數