第二章 文獻探討
第一節 目標設定理論(Goal-Setting Theory)
第二章 文獻探討
第一節 目標設定理論(Goal-Setting Theory)
目標設定理論(Goal-setting theory)最早源自於 Locke (1968)，其主要探討目標 設定對於績效之關係。歷經 30 多年來關於此理論之一系列研究發現的一個核心議 題：目標困難度(goal difficulty)對於績效(performance)的關係(Locke & Latham, 2002)；越困難的目標，反而越能導致更良好的績效，兩者具有正向線性關係(Locke
& Latham, 1990)；然而，當能力達到極限時或對較高困難度目標承諾失效時,績效 則趨於平穩或呈現下降趨勢(Erez & Zidon, 1984)。再者，另一個核心議題：比起 模糊的目標或沒有目標設定，具體及困難的目標反而可導致較高水準的績效表現 (Latham & Locke, 2006)。誠如上述關於目標設定理論文獻，說明目標設定、目標 承諾、績效三者之關係(如圖 2-1 所示)，以下分別探討目標設定、目標承諾、績 效。
目標設定目標設定 績效績效 目標承諾目標承諾
圖 2-1 目標設定、目標承諾、績效三者之關係
一、目標設定(goal setting)與績效(performance)
目標設定理論之核心推論：目標引導行動產生，若沒有目標引導行動，那麼 人們將無法得到生存及快樂的價值(Latham & Locke, 2006)；Latham and Locke (1991)其將目標定義為個人欲要達成的某件事，或為個人欲採取行動之目的。然 而，目標屬性分為目標明確度(specificity)及目標困難度(difficulty) (Locke, 1996;
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Locke, K. N., Saari, & Latham, 1981)。Locke and Latham (1990)將目標困難度定義 為管理者所指定之目標其可達成之程度。較困難或具挑戰性的目標，於相關實證 研究中顯示其反而能預測較佳的績效表現(Locke & Latham, 1990; Locke &
Latham, 2002)。另外，Locke and Latham (1990)將目標明確度定義為管理者對其所 指定之目標可被清楚定義之程度。
在 90%的實證研究中顯示，目標設定為有效的激勵方法，對動機具正向影響 (Locke & Latham, 1984, 1990)。本研究在個人發展計畫(IDP)脈絡下，組織內部員 工教育訓練為其中一環，因此，本研究將員工於參與訓練活動前需擬定之「訓練 目標」為「目標設定」。由上述文獻顯示，當人欲從事一件事情前需先立定目標，
有了目標後始帶動行為產生朝目標邁進，而目標設定可刺激動機產生;所以為激發 員工參與教育訓練活動之動機，組織或主管可協同員工於參訓前訂定目標。
Locke (1968)認為具挑戰性的目標是激勵的來源，且明確的目標比起模糊的目 標反而能產生較佳的績效，其主要原因為明確的目標較能引起員工的注意並激發 其動機；另外，Locke and Latham (1990)實證研究，比較組織內常用的激勵機制─
鼓勵員工盡力而為(do your best)與設定具體且具困難之目標兩者對員工績效之影 響成效，顯示比起力勸員工盡力而為，具體明確且具困難的目標反而更能產生較 高的績效。簡言之，具體明確且具困難的目標可有效提升員工之績效表現；因此，
為提升員工績效，當員工參與組織內部員工教育訓練活動時，組織或主管可協同 員工訂定具體明確且具困難的目標；然而，具體明確的目標並不一定會導致高績 效，因為明確的目標其困難度不同(Locke, Chah, Harrison, & Lustgarten, 1989)。根 據 Latham and Locke (2006)於亞洲、澳洲、歐洲及北美洲行為科學已研究超過 88 項目不同類別任務之實證研究，其結果顯示明確的目標能明顯提升個人之績效表 現。然而，並非明確且具困難的目標即可提升員工之績效；Erez and Zidon (1984) 提出目標困難度與提升績效兩者具相關性，此績效提升現象延至個人察覺到挑戰 此目標為不具可能性，以致其降低努力而導致績效下降；因此，設定明確且具適
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當困難度以確保其可以達成的目標，實為一重要關鍵(Miller, Headings, Peyrot, &
Nagaraja, 2012)。
由上述文獻顯示，組織內部員工教育訓練相關活動為構成員工個人發展計畫 (IDP)之子系統，所以組織或主管為協助個別員工之個人發展計畫(IDP)需先激發 其參與教育訓練相關活動之動機，而目標設定可引發動機產生進影響績效提升；
因此，組織或主管可於協助員工設定具體明確且具適當困難度之目標以激發員工 之參訓動機，進而收績效提升之成效。
二、目標承諾(Goal commitment)與績效(performance)
Locke, Latham, and Erez (1988)認為目標承諾是指不論其目標來源，個人致力 於謀求此目標，且不隨時間流逝而變更其堅決追求此目標的決心；另外，Locke and Latham (1990)認為目標承諾是指衷於或決心達到目標，且個人願意付出努力以達 成此目標(Renn, Danehower, Swiercz, & Icenogle, 1999)。目標承諾於目標設定理論 中為一重要激勵構念，此目標設定對績效之影響取決於目標承諾，意即若沒有目 標承諾目標設定即無法發揮功效，此種狀況無須證明即可顯示(Locke et al., 1988)。
除此之外，廣泛的研究皆認為目標承諾為提升績效的一重要變數，如 Klein, Wesson, Hollenbeck, and Alger (1999)發現目標承諾與績效兩者呈正向相關，且當員工對其 目標產生承諾時，更能突顯目標設定對於績效之關係(Locke & Latham, 2002)。綜 合上述文獻，目標設定可提升績效；然而，員工若沒有對此目標產生承諾，則無 法確保此目標設定能對績效產生正向影響。員工於參訓前設定訓練目標時，組織、
主管及員工本身須先確認對此目標具有目標承諾，待確認員工對於此產生目標承 諾後，始可發揮目標設定之功效以預測日後績效提升，進而彰顯此訓練成效。
三、任務績效(Task performance)
根據上述文獻顯示，目標設定與目標承諾兩者對績效皆具正向影響，目標承
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諾扮演調節作用的角色，調節目標設定與績效兩者之關係，藉此更突顯目標設定 對員工績效之正向作用(Latham & Locke, 2006; Locke & Latham, 1990; Locke &
Latham, 2002; Locke et al., 1988)。關於績效，Szilagyi (1984)認為績效可分別以主 觀及客觀方式，對個人、團體、組織各層次進行長、中、短期分析，以組織整體 概念之結果；Byars and Rue (1994)將績效定義為員工實現工作的程度，藉此衡量 員工目前之工作表現。另外，Borman and Motowidlo (1993)將員工之工作績效(job performance)定義為個人於組織中在某標準時間內不連續行為事件之加總，其用來 衡量員工對組織貢獻及工作目標之達成度；再者，學者更進一步將工作績效分為 兩個構面：脈絡績效(contextual performance)與任務績效(task performance)。
脈絡績效活動(contextual performance activities)與任務績效(task performance activities)活動兩者之差異性至少可提出四點：(一)任務活動可直接或間接貢獻於 組織核心技術；脈絡活動則當任務績效於組織環境中產生時，以支持組織、社會 及心理等活動；(二)任務活動於同一組織中因工作之不同而具多樣性；脈絡活動 於多種或全部工作中具共通性；(三)任務活動乃員工執行既定職務規範
(role-prescribed)與行為產出以換取給付(pay)之回饋；相較於脈絡活動其表現的職務 規範則略顯不足；(四)最重要可完成任務活動之人類特性為知識、技術及能力 (knowledge, skills, abilities; KSAs) (Bettencourt & Brown, 1997; Borman &
Motowidlo, 1993; Scotter, 2000)。根據上述將脈絡績效與任務績效之觀念加以統整：
脈絡績效為員工為支持組織核心技術運作，於任務活動之外對組織效能有所貢獻 的其他活動，關乎組織社會及心理等環境行為，例如：維持團隊合作,協助他人共 同達成組織目標。任務績效為員工對組織核心技術之貢獻，於份內工作之活動所 表現出來的熟練程度，此與工作相關之職務內容，如個人工作能力、工作專業知 識具密切相關性。
本研究欲探討員工於參與組織內部教育訓練相關活動後，其與工作實際執行 面之績效產出，此則為任務績效(task performance)之範疇；因此，本研究將任務績
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效定義為員工為因應環境變化，其於目前及未來工作相關之執行能力養成。再者，
根據目標設定對績效產出影響之相關研究顯示，目標導向對個人績效具有正向影 響(LePine, 2005; Porter, 2005)；所以，由此再次確認員工於參訓前可藉由目標設定 以提升員工與工作相關之技能產出。於個人發展計畫(IDP)研究脈絡發展下，本研 究於第一節引入目標設定理論探討促使員工產生參與組織內部教育訓練相關活動 之動機；此外，於第二節再引入雙因子理論進行探討其他潛在動機因素。
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