訓練動機(Training Motivation)

依循個人發展計畫(IDP)之研究脈絡，從文獻探討第一節 目標設定理論探討 員工於參訓前之訓練目標設定對員工參訓動機之影響成效，至第二節 雙因子理論 以員工角度思索組織提供之內外在因素對員工參訓動機之影響程度；經由前兩節 文獻探討，其主旨在於探討可能促進員工參訓動機之因素；因此，綜括前述衍伸 出第三節 訓練動機，欲藉此深入探討員工參與訓練動機與績效之關聯及其他相關 之可能影響參訓動機之潛在因素。

一、訓練動機(Training Motivation)與績效(Performance)

訓練動機之定義為受訓者對於學習某特定訓練課程內容的渴望(Noe &

Schmitt, 1986)；受訓者致力於訓練中學習課程內容(Hicks & Klimoski, 1987)；受訓 者冀望於受訓課程中表現良好，以致能有更好的工作績效及價值產出(Mathieu, Tannenbaum, & Salas, 1992)；鼓勵員工參與訓練活動及將所學知識與技能運用於 工作上之程度(Mathieu & Martineau, 1997)；受訓者致力於訓練活動前、中、後以 學習導向促進個人提升之過程(Burke & Hutchins, 2007)；於訓練課程中努力學習致 力於達成目標(Smith, Jayasuriya, Caputi, & Hammer, 2008)。因此，本研究將訓練動 機定義為員工為達到個人目標，進而促使其產生參與組織內部提供員工教育訓練 相關活動之意願。

員工教育訓練對於企業而言為最重要之策略，藉此可幫助員工獲得獨特知識 與技能以因應環境之挑戰(Tabassi, Ramli, & Bakar, 2012)；然而，為收訓練成效，

受訓者之動機層級為關鍵決定因素(Mathieu, Martineau, & Tannenbaum, 1993;

Tannenbaum & Yukl, 1992)，意即於訓練過程中動機可以影響員工參訓意願 (Maurer & Tarulli, 1994; Noe & Wilk, 1993)。因此，我們可以了解員工之參訓動機 於訓練過程中扮演關鍵角色，據研究顯示動機可顯著提升個人訓練績效產出 (Tabassi et al., 2012; Tai, 2006)；相較於其他可能會影響員工訓練成效之因素，如

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組織氣候、環境因素、獎勵制度等，受訓者之動機為最重要之因素(Mathieu &

Martineau, 1997; Mathieu et al., 1993; Quiñones, 1995)；而此訓練動機之屬性為內在 動機，有學者指出內在動機可對任務績效產生正向影響( Zapata-Phelan , Colquitt, Scott, & Livingston , 2009)。

由上述文獻探討訓練動機之意涵及其在員工參訓過程中扮演可有效提升訓練 成效之角色，有學者以 VIE(valence-instrumentality-expectancy)方法探討訓練動機 (Mathieu & Martineau, 1997; Mathieu et al., 1992; Smith et al., 2008)，其源自於 Vroom (1964)運用於訓練領域之期望理論架構，學者認為動機具有三個構面：期 望(expectancy)、工具性(instrumentality)、價值(value)。(一)期望：係指個人相信 其對訓練目標之承諾及投入的心力，可導致其獲得相關知識與技能之程度；(二) 工具性：係指訓練活動與績效及結果產出之關係，受訓者相信可藉由訓練提升其 工作績效或職位；(三)價值：係指對於訓練預期產出成果之價值認知，如提升個 人技能、績效、升遷等因素對個人之重要性程度。根據上述學者將動機分為期望、

工具性、價值三個構面；但是，究竟還有那些潛在因素可能會促使員工參與教育 訓練之動機呢？

二、促進訓練動機之因素

Mathieu, Tannenbaum, and Salsa (1992)認為促進員工參與訓練之動機主要因 素源自於職涯規劃(career planning)、工作投入(job involvement)、指派(assignment) 及情境阻礙(situational constraints)等四項。

(一)職涯規劃(career planning)

Byars and Rue (1994)認為職涯規劃為個人欲達成某些目標(例如：個人發展)，

所發展各種手段之過程；Samsel (1996)提出欲發揮個人潛力達到晉升目標，其必 須先發展有效的職涯規劃；此外，就長期職涯管理觀點，欲提升個人之工作成就 涯規劃實為不可缺乏之關鍵要素(Broscio & Paulick, 2003; Folsom & Reardon,

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2003)；再者，Noe (1986)認為受訓者之職涯規劃對訓練動機具正向影響。根據上 述文獻顯示，職涯規劃可刺激員工產生參訓動機；此外，職涯規劃可提升員工工 作成就，此時因員工之成就感需求得到滿足亦無形中間接影響其訓練動機產生。

(二)工作投入(job involvement)

Blau (1985)認為工作投入為工作情況(job situation)對於個人之重要程度；

Robbins (2001)認為是指績效對於個人自我價值(self-worth)之重要程度；此外,Blau and Boal (1987)工作投入是心理上認同工作及其伴隨工作產生的情況、權利及身份 地位之重要程度(Lawler & Hall, 1970)；Kanungo (1982)工作投入乃指個人心理上對 於目前工作狀態之認同，以及此工作能滿足個人目前需求之程度（例如：自尊、

自我實現）。此外，Mathieu et al. (1992)實證研究發現個人的工作投入足以預測訓 練動機。Stiglbauer and Batinic (2012)針對Marie Jahoda (1982)所提出工作潛在與財 務利益對個人工作投入之影響進行實證研究，其發現工作潛在利益(如：社會地位) 對個人工作投入具有正向影響；然而，財務利益呈現負向不顯著影響，因為財務 利益相似於有形的獎賞，削弱員工自主性動機。

(三)指派(assignment)

Baldwin and Magjuka (1991)比起自願性參與之受訓者，受指派參與訓練者反而 有更大的訓練動機。此外，Tsai and Tsai (2003)認為相較於讓員工自由選擇參與訓 練，受指派參訓之員工反而更具有正向訓練動機；此結果同Tabassi et al. (2012)實 證研究顯示，受指派參與訓練之員工對績效產出具有正向影響，因為訓練指派 (training assignment)提供一個清楚的指標(明確的目標)並讓員工了解此訓練之重要 性，進而提升員工對此任務之認知。因此，高階主管需架構指派員工訓練之任務，

將有助於提升對此訓練之重要性認知及價值產生，進而促使其致力於學習某特別 訓練課程內容( Tai, 2006)。

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(四)情境阻礙(situational constraints)

Goldstein (1991)工作環境會影響受訓者之學習動機，而使其產出成果產生差 異；Peter(1985)歸類 11 種可能會阻擾員工工作表現之工作環境特點，例如：材料 及供應物、完成任務的時間及資訊、相關技能等之缺乏；此外，當員工將面臨工 作情境阻礙而變得很沮喪，因而無法將工作動機轉換成較高的績效表現。Phillips and Freedman (1984)實證研究支持個人對於情境阻礙之認知與其工作動機兩者呈 現負相關。Mathieu et al. (1992)如果受訓者由於工作表現受阻礙，而使其認為學習 新技能無法助於其獲得有價值的成果，此時則無法激發其參訓動機。

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