國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程
碩士論文
員工參與個人發展計畫動機之研究
A Study of Employee Motivation to Participate in
the Individual Development Plan (IDP)
研究生:洪翠靈 撰
指導教授:林欣怡 博士
中華民國一百零二年六月
A Study of Employee Motivation to Participate in
the Individual Development Plan (IDP)
研 究 生：洪翠靈 Student：Cuei-Ling,Hong
指導教授：林欣怡 博士 Advisor：Dr. Shinyi,Lin
國立臺中教育大學
事業經營碩士學位學程
碩士論文
A Thesis
Submitted to Graduate Program of Business Administration
National Taichung University of Education
in Partial Fulfillment of the Requirements
For the Degree of
Master of Business Administration
Jun 2013
Taichung, Taiwan, Republic of China
中華民國 一零二年 六月
誌謝
等待漫長的兩年，同為 Dear 欣怡老師的師徒們(珊宇、岱霓、苑婷、我)終於 在 6 月 26 日(三)這天都順利通過論文口試啦!!我們終於把心中的大石頭放下了， 看著自己最後論文口考的內文，不自覺回想起去年 9 月終於鼓起勇氣提筆撰寫論 文的我，起初還曾一度因為寫不出來想放棄甚至起了休學的念頭，但這一路走來 還好有你們的支持、協助及陪伴，我才能順利如期完成這兩年的研究所生涯。因 為要感謝的人實在太多了，不如先感謝 神安排一群小天使在我身旁。首先，感謝 我的指導教授，謝謝妳的耐心指導與鼓勵，在這兩年學涯中使我勇於嘗試及挑戰； 感謝所長的指點與提攜，使我在課業上更加長進；感謝宜興老師在課業上要求我 們嚴謹及細膩；也感謝家宗及玉娟老師適時的關心與加油打氣；另外，也要感謝 莊淑惠教授在我的論文口考作嚴謹的把關，並給予實質建議以提升論文品質；最 後，我也要感謝事經所美麗的瑟閤姐，因為妳，事經所都溫暖了起來。 當然，在這個事經所大家庭裡，除了要感謝上述幾位老師的提攜之外，我也 很感謝陪伴及幫助我的同學們。撰寫論文過程中，我的壓力卻是源自於同儕壓力， 奔跑這條漫長論文寫作的路途，我們如同一個 team 朝著既定的共同目標邁進，彼 此間保持著競合關係，每個人都很怕自己跑最後一名；但是，當我需要幫忙時， 我的隊友們也總不吝嗇向我伸出支援的手；同時，我也要謝謝協助我的學長姊及 學弟妹們，謝謝你們！兩年的時間倏忽即逝，曾經我們眼看著學長姐畢業是如此 的羨慕，如今我們也這樣畢業了，現在的我已經開始懷念起當學生的日子了。這 一屆的我們一般生實在少的可憐，我們不能再分割了，我們只有彼此，無形中我 們這幾個變得形影不離。我們一起度過事經所遷移及評鑑時期最辛苦難熬的日子、 尷尬的招說會、第一次代表事經所參加 Tic 100 比賽，勇敢站出去與各校群雄爭 戰、第一次當學長姊，舉辦 101 級迎新烤肉。原本互為陌生人的我們，卻因為歷 經這些活動讓我們更加緊密、團結。 最後，我也很感謝總是為我加油打氣的傻瓜加油團！一路走來我總是有著一 群不離不棄支持、陪著我的家人，帶著他們的期盼讓我不斷向前跑；累了，轉身 我的家人就在那兒等待我歸巢，因為他們使我感到驕傲、不孤單！此外，我也要 感謝我在台中的另一個家 中百合團契，進入研二後因論文繁忙實在很難每次出 席參與聚會，但那一群人仍總是默默的關心、支持著我，隨時等待我歸隊，謝謝 你們！畢業了，即將進入另一個階段，不論遇順境或逆境，我都期許自己能夠勇 敢繼續往前跑；陪伴我的你們，也要一起加油喔！ 翠靈 2013 夏 於中教大事經所向上樓研究室I
員工參與個人發展計畫動機之研究
指導教授 : 林欣怡 博士 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 學生 : 洪翠靈 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 摘要 近期組織內部漸趨設法提升員工個別職能之發展，進而打造個別差異化之觀點 進行相關訓練活動設計；此外，企業試圖藉由組織內部相關訓練活動以營造雙贏 以滿足組織與員工雙方需求。因此，本研究於個人發展計畫(IDP)研究脈絡發展下 延伸探討可激發員工參與個人發展計畫(IDP)之動機相關因素；另外，亦更想進一 步了解員工於參與此計畫後於工作相關執行層面是否具正向回饋。本研究於個人 發展計畫(IDP)研究脈絡發展下結合目標設定理論及雙因子理論探討員工參與組 織內部教育訓練之相關動機潛在因素及於參訓後之產出效益。本研究母群體分別 為保險業、銀行業及觀光業，並採用立意抽樣方法從中挑選曾參與教育訓練之員 工(主管或非主管)為本研究樣本，共回收 103 份有效問卷；待問卷回收後，分別 以信效度分析、因素分析、同質性檢定及路徑分析等統計方法進行資料分析及假 設驗證。經資料分析後，根據本研究結果發現可藉由探討員工參訓動機以預測員 工參與個人發展計畫(IDP)動機；再者，根據此核心發現提出四項研究發現：目標 設定對員工參訓具重要性、組織提供之誘因並非總是能夠符合員工的期待及滿意 度、有參訓動機並非等同有良好績效、培養員工使命必達的信念。最後，本研究 針對實證研究結果提出管理意涵且提供業者具體之建議。 關鍵字：個人發展計畫、目標設定理論、雙因子理論、訓練動機、任務績效II
A Study of Employee Motivation to Participate in
the Individual Development Plan (IDP)
Advisor: Dr. Shinyi Lin
Master Program of Business Administration National Taichung University of Education
Graduate Student: Cuei-Ling Hong Master Program of Business Administration
National Taichung University of Education
ABSTRACT
The integration of corporate strategy and individual development plans
(abbreviated as IDP hereinafter) by organizations has been addressed as being one of the most important human resource strategies. To be sustainable, organizations need human resource strategies to ensure their employees to be efficient and effective in performance. Use of IDP has been recognized as one of the best practices. Thus, setting out from the Goal-Setting Theory and Two-Factor Theory of Motivation, this study bridges both theories and proposes a conceptual model on the practice of IDP while acknowledging the effect of antecedents (i.e., goal-setting, training motivation, and goal commitment) on the consequence (i.e., task performance). The participants were employees of managerial position and non-managerial position in the industries of insurance, banking, and tourism. Through the purposive sampling, 103 valid returns were analyzed with statistical analysis. The research findings provided directions for future research that might lead to prescriptive guidelines for HRD managers of organizations anticipating to implement individual development plans.
Keywords：Individual Development Plan (IDP), goal commitment, goal setting, task performance, Two-Factor Theory of Motivation
III
目錄
中文摘要 ... I 英文摘要 ... II 目錄 ... III 表目錄 ... V 圖目錄 ... VII 第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景 ... 1 第二節 研究動機 ... 3 第三節 研究目的與研究問題 ... 5 第四節 研究流程 ... 6 第二章 文獻探討 ... 7 第一節 目標設定理論(Goal-Setting Theory) ... 7 第二節 雙因子理論(Two-Factor Theory) ... 12 第三節 訓練動機(Training Motivation) ... 19 第四節 假說推論 ... 23 第三章 研究方法 ... 28 第一節 研究架構與假說 ... 28 第二節 研究變數之操作型定義與衡量 ... 29 第三節 研究設計 ... 34 第四節 資料分析方法 ... 36 第五節 問卷預試 ... 39 第四章 資料分析與結果 ... 41 第一節 敘述性統計分析 ... 41IV 第二節 模型檢測分析 ... 44 第三節 同質性檢定 ... 47 第四節 路徑分析 ... 54 第五節 結語 ... 60 第五章 結論與建議 ... 61 第一節 研究結論 ... 61 第二節 管理意涵 ... 66 第三節 研究限制與建議 ... 69 參考文獻 ... 75 附錄一 預試題項刪除後之信效度分析 ... 85 附錄二 預試問卷 ... 86 附錄三 正式問卷 ... 89 附錄四 樣本資料敘述性分析 ... 92
V
表目錄
表 3-1 目標設定之問卷設計題項 ... 29 表 3-2 保健因子之問卷設計題項 ... 30 表 3-3 激勵因子之問卷設計題項 ... 31 表 3-4 訓練動機之問卷設計題項 ... 32 表 3-5 目標承諾之問卷設計題項 ... 32 表 3-6 任務績效之問卷設計題項 ... 33 表 3-7 預試量表信效度分析 ... 39 表 4-1 樣本資料分析 ... 42 表 4-2 各變數之平均值與標準差 ... 43 表 4-3 信度檢定 ... 44 表 4-4 各構面因素負荷量 ... 45 表 4-5 區別效度檢定 ... 46 表 4-6 性別 t 檢定摘要 ... 48 表 4-7 教育程度 t 檢定摘要 ... 49 表 4-8 產業別單因子變異檢定摘要 ... 50 表 4-9 現任職位 t 檢定摘要 ... 51 表 4-10 訓練課程形式卡方檢定摘要 ... 52VI
表 4-11 員工參訓目的卡方檢定摘要 ... 53 表 4-12 研究假說驗證 ... 55 表 4-13 路徑效果分析與假說驗證表 ... 57
VII
圖目錄
圖 1-1 研究流程 ... 6 圖 2-1 目標設定、目標承諾、績效三者之關係 ... 7 圖 3-1 研究架構 ... 28 圖 4-2 模型 2 保險業路徑分析圖 ... 58 圖 4-3 模型 3 銀行業路徑分析圖 ... 59 圖 4-4 模型 4 觀光業路徑分析圖 ... 591
第一章 緒論
第一節 研究背景
面對現今快速變遷的環境下企業為求生存，組織職涯的改革變化幾盡成為每 個組織所必須面臨的重要課題(Michael & Lawson, 2000)；此時組織的競爭力源自 於組織內部的員工，組織需藉由職涯管理制度配合員工個人職涯規劃共同達成組 織目標。以人力資源管理觀點，若公司能建立一套組織職涯管理制度，且能與員 工個人的職涯規劃做良好的整合,於公司可節省公司開銷、提升生產力;於員工可 提升其工作滿意度、工作動機及降低離職率(Elsdon & Iyer, 2000)。近年來許多企 業開始著重關注「職涯發展」議題，以人力資源發展觀點，須先了解組織與員工 的職涯問題，再進行後續一連串的人力再運用策略，始能提升組織內部人力資源， 並同時增進組織效能(organizational effectiveness)(Chi, Lan, & Dorjgotov, 2011)；而 其強調個人發展─將個人內部及外部組織發展兩者加以配合，除以策略方式發展 與個人工作相關之能力外，並強調同時達成組織與個人的目標(洪榮昭,2009)。 於近期國內對此個人發展議題尤其看重，如近期於能力雜誌中許多學者或業 界經商者皆紛紛興起，甚至更精進此個人發展計畫(individual development plan, IDP)，欲藉此個人發展計畫(IDP)IDP 以培養、製造組織內部人才(夏康寧,2012; 黃麗秋,2012;楊雅筑,2012;鄭瀛川,2011)。此個人發展計畫(IDP)IDP 強調員工個 別職能差異化之發展，進而發展個人獨特差異性，透過整合組織職能、資源及訓 練活動，發展員工個人之專業與職涯(高文彬,2012);此外，其為員工個人職涯路 線規劃圖，藉此規劃得以達到個人職涯發展目標或發展個人所需特定技能與知識， 而不是浪費時間、金錢在沒有效益的訓練活動上;其為個人量身訂做、訂定個人目 標及配合組織內部之相關訓練活動以促進員工發展，並且此計畫可達成員工及組 織雙方利益，員工可提升相關知識、技能與經驗;組織則可藉此提升主管、員工績
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效及工作滿意度，及達到組織目標(Fuhrmann, Hobin, Lindstaedt, & Clifford, 2013; USDA, 2012; USGS, 2013)。
根據探討員工訓練與發展(T&D)與組織績效兩者之間的關係，相關實證研究 顯示訓練與發展(T&D)確實可提升組織績效(Ariga, Kurosawa, Ohtake, Sasaki, & Yamane, 2013; Fey & Bjorkman, 2001; Harel & Tzafrir, 1999; Tsai, 2006)；而員工訓
練與發展(T&D)可藉由兩種方法來影響績效產出：1、提升與員工工作任務相關織 技術、知識、能力及動機 2、提升員工工作及工作場所之滿意度(Tsai, 2006)。除 此，組織亦可藉由廣泛員工訓練與發展(T&D)相關活動來提升員工素質(張保隆、 鄭妃君, 2008)，隨著個別員工素質提升，績效亦隨之提升。此外， 訓練與發展 (T&D)與人力資源實踐(human resource practices, HRP)相關，比起事前的參訓動機，
員工反而偏好附屬於訓練與發展事後的獎勵，尤其是當薪酬(remuneration)以技術 為基礎時(Güngör, 2011; Ong & Teh, 2012; 張保隆 & 鄭妃君, 2008)。
個人發展計畫(IDP)為職涯發展系統下的一個子系統，而組織內部員工相關教 育訓練活動則附屬於此個人發展計畫(IDP)之子系統；員工為此計畫之驅動者，員 工可藉由組織內部相關教育訓練提升個人目前及未來所需之知識與專業技能，以 達到員工個人預期目標背景之下發展本研究脈絡。
3 第二節 研究動機 為因應在快速環境變遷中企業仍能保有競爭力，近期企業設法藉由提升個別 員工素質以達到提升企業整體之績效及競爭力(張保隆、鄭妃君, 2008)。為了提 升個別員工素質，各企業開始發展一系列與職涯相關的一套訓練體系。「Career」 可譯為生涯，亦可譯為職涯，翻譯不同其涉及的領域範圍也不同;本研究則著重於 探討職涯(career)，其最早以 vocation 稱之，意為與工作有關之活動(Parsons, 1909)。 Schein (1978)將職涯分為外在職涯(external career)：個人於組織內一連串具體與工
作相關之發展過程；以及內在職涯(internal career)：個人藉由工作生活發展自我概 念。根據上述其說明員工於組織內與工作相關之發展歷程以建立自我概念；因此， 將組織、員工、工作三者串連進而引發職涯發展(career development)之構想。 以人力資源發展(HRD)之觀點，職涯發展為有系統的編制、執行及監督個人 職涯規劃(individual’s career plan)，其可由個人或組織來驅動此規劃，亦或是兩者 共同驅動之(Jackson, Personnel, & Development, 2000)。在職涯發展規劃中，最直 接可反映提升員工素質之方式為組織內部相關訓練課程，如新光人壽保險致力於 培育優秀人才，每年撥款上億元以上的教育訓練費用，除提供相關課程訓練，更 重視員工職涯發展；藉由提供國內外進修交流機制及內部轉調制度以落實員工職 涯發展計畫(新光人壽,2011)。此外，日盛銀行亦重視人才培育，為吸引及留住關 鍵人才，其建置完善的人才培育體系，並結合公司業務發展策略發展訓練發展策 略，以擬定各年度訓練經費，設法提升員工工作技能；除此，亦重視員工關係與 內部溝通(日盛金控,2009)；再者，講究服務品質的觀光飯店業針對新進員工、各 部門職級員工辦理不同類別在職訓練、專業知識與技能，例如：職前訓練、禮儀 及溝通技巧、培訓員技巧、外語課程等訓練課程(台南遠東國際大飯店,2009; 圓 山大飯店,2011)。由此可見，企業界將組織內部員工視為寶貴資產，近期與職涯 相關議題成為近期研究熱門議題(Konga, CatherineCheungb, & HaiyanSongb, 2012;
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Lee & Chen, 2012; Verbruggen, Sels, & Forrier, 2007; 柯文華、李佳靜, 2010; 莊
明珠、郭德賓, 2008; 陳沁怡、楊金源, 2008)。近期研究多著重於探討參與職涯 相關議題之效益產出及影響結果，卻顯少了解可影響及促進員工願意主動參與之 因素、動機；此外，近期大部分研究皆以員工必須(have to )參訓之觀點切入職涯 相關研究議題(Gegenfurtner, 2011; Gegenfurtner & Vauras, 2012; Tabassi, Ramli, & Bakar, 2012;王喻平、戴有德、張曉平, 2008;陳以亨、黃芝華, 2004;黃茱珺, 2008)。 於是，更進一步了解近期探討參與職涯相關議題之動機研究文獻發現三個共通現 象：(一)當探討員工參訓時，常涉及員工於參訓後之訓練移轉程度、效益或動機； (二)若專注於探討員工參訓動機，常引入多重激勵相關理論文獻探討動機，導致 易模糊研究焦點；(三)相較於前項，亦有相關研究僅以單一理論探究相關動機來 源(如工作動機、訓練動機或學習動機)則不免稍顯偏倚。 基於上述近期相關文獻中發現的三個缺口，於是激起本研究者欲精進探究員 工於參訓前之動機來源。然而，本研究於探究員工參訓之動機時，不堆疊過多激 勵理論而失焦,亦非僅使用單一理論論證。企業為提升員工素質及整體組織績效, 進而策畫一套訓練活動；然而，欲收訓練活動之成效，其有賴於員工於參訓前之 動機來源。基於此而導致本研究者欲探究可能會促進員工欲參與訓練之動機因素， 此為本研究動機之一；及前項之潛在相關動機因素對參訓後之績效影響成效，此 為本研究之動機之二。
5 第三節 研究目的與研究問題 面臨 21 世紀快速變遷及高競爭力的環境趨勢，企業更重視員工於現今及未來 相關工作技能之養成。現今企業用人講究將對的人放在對的位置，依個人能力、 專業、技能、個性等置於適合個別員工的位置，替組織謀取更大的利益,同時也設 法提升員工成就感及工作滿意度。於員工職涯發展規劃上，現今員工之職涯發展 反倒講求個別差異性及鼓勵員工發展自我概念，藉由組織內部支援及資源發現自 己的潛能及規劃屬於自己的職涯發展。經由前述研究背景及研究動機之整理，發 展研究目的─本研究於員工參與個人發展計畫(IDP)脈絡發展下，欲以員工之觀點 探討：(一)激發員工參與個人發展計畫(IDP)之動機相關因素；(二)員工參與個人 發展計畫(IDP)後於專業知能之回饋。此外，根據研究目的本研究欲以員工自我評 估之觀點探討：(一)員工於組織內部，其組織所提供的種種誘因是否可以引發個 人參與個人發展計畫(IDP)之動機？(二)員工參與個人發展計畫(IDP)之後，是否 能有效提升與目前工作相關之執行層面？
6 第四節 研究流程 本研究流程如圖 1-1 所示。首先，根據本研究研究背景發展研究動機及目的， 整理國內外相關文獻、觀點及理論，進行系統性整合與分析，以推論研究假說並 建立研究架構。其次，進行本研究相關議題設計問卷調查，以取得相關研究數據。 最後，經由統計分析驗證本研究之假說與解釋實證研究結果，進而提出有效之研 究結論與建議，供日後企業於擬定員工訓練與發展之參考依據。 第一章 第五章 第三章 第四章 第二章 發展研究背景 發展研究背景 發掘研究動機 發掘研究動機 確認研究目的確認研究目的 文獻探討 文獻探討 建立研究架構與假說 建立研究架構與假說 問卷設計與預試 問卷設計與預試 正式問卷發放 正式問卷發放 資料回收與分析 資料回收與分析 驗證結果驗證結果 研究結論與建議 研究結論與建議 圖 1-1 研究流程
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第二章 文獻探討
第一節 目標設定理論(Goal-Setting Theory)
目標設定理論(Goal-setting theory)最早源自於 Locke (1968)，其主要探討目標 設定對於績效之關係。歷經 30 多年來關於此理論之一系列研究發現的一個核心議 題：目標困難度(goal difficulty)對於績效(performance)的關係(Locke & Latham, 2002)；越困難的目標，反而越能導致更良好的績效，兩者具有正向線性關係(Locke
& Latham, 1990)；然而，當能力達到極限時或對較高困難度目標承諾失效時,績效
則趨於平穩或呈現下降趨勢(Erez & Zidon, 1984)。再者，另一個核心議題：比起 模糊的目標或沒有目標設定，具體及困難的目標反而可導致較高水準的績效表現 (Latham & Locke, 2006)。誠如上述關於目標設定理論文獻，說明目標設定、目標
承諾、績效三者之關係(如圖 2-1 所示)，以下分別探討目標設定、目標承諾、績 效。 目標設定 目標設定 績效績效 目標承諾 目標承諾 圖 2-1 目標設定、目標承諾、績效三者之關係 一、目標設定(goal setting)與績效(performance) 目標設定理論之核心推論：目標引導行動產生，若沒有目標引導行動，那麼 人們將無法得到生存及快樂的價值(Latham & Locke, 2006)；Latham and Locke (1991)其將目標定義為個人欲要達成的某件事，或為個人欲採取行動之目的。然
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Locke, K. N., Saari, & Latham, 1981)。Locke and Latham (1990)將目標困難度定義
為管理者所指定之目標其可達成之程度。較困難或具挑戰性的目標，於相關實證 研究中顯示其反而能預測較佳的績效表現(Locke & Latham, 1990; Locke &
Latham, 2002)。另外，Locke and Latham (1990)將目標明確度定義為管理者對其所
指定之目標可被清楚定義之程度。
在 90%的實證研究中顯示，目標設定為有效的激勵方法，對動機具正向影響 (Locke & Latham, 1984, 1990)。本研究在個人發展計畫(IDP)脈絡下，組織內部員
工教育訓練為其中一環，因此，本研究將員工於參與訓練活動前需擬定之「訓練 目標」為「目標設定」。由上述文獻顯示，當人欲從事一件事情前需先立定目標， 有了目標後始帶動行為產生朝目標邁進，而目標設定可刺激動機產生;所以為激發 員工參與教育訓練活動之動機，組織或主管可協同員工於參訓前訂定目標。 Locke (1968)認為具挑戰性的目標是激勵的來源，且明確的目標比起模糊的目 標反而能產生較佳的績效，其主要原因為明確的目標較能引起員工的注意並激發 其動機；另外，Locke and Latham (1990)實證研究，比較組織內常用的激勵機制─ 鼓勵員工盡力而為(do your best)與設定具體且具困難之目標兩者對員工績效之影 響成效，顯示比起力勸員工盡力而為，具體明確且具困難的目標反而更能產生較 高的績效。簡言之，具體明確且具困難的目標可有效提升員工之績效表現；因此， 為提升員工績效，當員工參與組織內部員工教育訓練活動時，組織或主管可協同 員工訂定具體明確且具困難的目標；然而，具體明確的目標並不一定會導致高績 效，因為明確的目標其困難度不同(Locke, Chah, Harrison, & Lustgarten, 1989)。根 據 Latham and Locke (2006)於亞洲、澳洲、歐洲及北美洲行為科學已研究超過 88 項目不同類別任務之實證研究，其結果顯示明確的目標能明顯提升個人之績效表 現。然而，並非明確且具困難的目標即可提升員工之績效；Erez and Zidon (1984) 提出目標困難度與提升績效兩者具相關性，此績效提升現象延至個人察覺到挑戰 此目標為不具可能性，以致其降低努力而導致績效下降；因此，設定明確且具適
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當困難度以確保其可以達成的目標，實為一重要關鍵(Miller, Headings, Peyrot, & Nagaraja, 2012)。 由上述文獻顯示，組織內部員工教育訓練相關活動為構成員工個人發展計畫 (IDP)之子系統，所以組織或主管為協助個別員工之個人發展計畫(IDP)需先激發 其參與教育訓練相關活動之動機，而目標設定可引發動機產生進影響績效提升； 因此，組織或主管可於協助員工設定具體明確且具適當困難度之目標以激發員工 之參訓動機，進而收績效提升之成效。 二、目標承諾(Goal commitment)與績效(performance)
Locke, Latham, and Erez (1988)認為目標承諾是指不論其目標來源，個人致力
於謀求此目標，且不隨時間流逝而變更其堅決追求此目標的決心；另外，Locke and Latham (1990)認為目標承諾是指衷於或決心達到目標，且個人願意付出努力以達
成此目標(Renn, Danehower, Swiercz, & Icenogle, 1999)。目標承諾於目標設定理論 中為一重要激勵構念，此目標設定對績效之影響取決於目標承諾，意即若沒有目 標承諾目標設定即無法發揮功效，此種狀況無須證明即可顯示(Locke et al., 1988)。 除此之外，廣泛的研究皆認為目標承諾為提升績效的一重要變數，如 Klein, Wesson, Hollenbeck, and Alger (1999)發現目標承諾與績效兩者呈正向相關，且當員工對其
目標產生承諾時，更能突顯目標設定對於績效之關係(Locke & Latham, 2002)。綜 合上述文獻，目標設定可提升績效；然而，員工若沒有對此目標產生承諾，則無 法確保此目標設定能對績效產生正向影響。員工於參訓前設定訓練目標時，組織、 主管及員工本身須先確認對此目標具有目標承諾，待確認員工對於此產生目標承 諾後，始可發揮目標設定之功效以預測日後績效提升，進而彰顯此訓練成效。 三、任務績效(Task performance) 根據上述文獻顯示，目標設定與目標承諾兩者對績效皆具正向影響，目標承
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諾扮演調節作用的角色，調節目標設定與績效兩者之關係，藉此更突顯目標設定 對員工績效之正向作用(Latham & Locke, 2006; Locke & Latham, 1990; Locke & Latham, 2002; Locke et al., 1988)。關於績效，Szilagyi (1984)認為績效可分別以主
觀及客觀方式，對個人、團體、組織各層次進行長、中、短期分析，以組織整體 概念之結果；Byars and Rue (1994)將績效定義為員工實現工作的程度，藉此衡量 員工目前之工作表現。另外，Borman and Motowidlo (1993)將員工之工作績效(job performance)定義為個人於組織中在某標準時間內不連續行為事件之加總，其用來
衡量員工對組織貢獻及工作目標之達成度；再者，學者更進一步將工作績效分為 兩個構面：脈絡績效(contextual performance)與任務績效(task performance)。
脈絡績效活動(contextual performance activities)與任務績效(task performance activities)活動兩者之差異性至少可提出四點：(一)任務活動可直接或間接貢獻於 組織核心技術；脈絡活動則當任務績效於組織環境中產生時，以支持組織、社會 及心理等活動；(二)任務活動於同一組織中因工作之不同而具多樣性；脈絡活動 於多種或全部工作中具共通性；(三)任務活動乃員工執行既定職務規範 (role-prescribed)與行為產出以換取給付(pay)之回饋；相較於脈絡活動其表現的職務 規範則略顯不足；(四)最重要可完成任務活動之人類特性為知識、技術及能力 (knowledge, skills, abilities; KSAs) (Bettencourt & Brown, 1997; Borman &
Motowidlo, 1993; Scotter, 2000)。根據上述將脈絡績效與任務績效之觀念加以統整： 脈絡績效為員工為支持組織核心技術運作，於任務活動之外對組織效能有所貢獻 的其他活動，關乎組織社會及心理等環境行為，例如：維持團隊合作,協助他人共 同達成組織目標。任務績效為員工對組織核心技術之貢獻，於份內工作之活動所 表現出來的熟練程度，此與工作相關之職務內容，如個人工作能力、工作專業知 識具密切相關性。 本研究欲探討員工於參與組織內部教育訓練相關活動後，其與工作實際執行 面之績效產出，此則為任務績效(task performance)之範疇；因此，本研究將任務績
11 效定義為員工為因應環境變化，其於目前及未來工作相關之執行能力養成。再者， 根據目標設定對績效產出影響之相關研究顯示，目標導向對個人績效具有正向影 響(LePine, 2005; Porter, 2005)；所以，由此再次確認員工於參訓前可藉由目標設定 以提升員工與工作相關之技能產出。於個人發展計畫(IDP)研究脈絡發展下，本研 究於第一節引入目標設定理論探討促使員工產生參與組織內部教育訓練相關活動 之動機；此外，於第二節再引入雙因子理論進行探討其他潛在動機因素。
12 第二節 雙因子理論(Two-Factor Theory)
Herzberg, Mausner, and Snyderman (1959)提出具影響性之需求理論─雙因子
理論，又稱為激勵─保健理論(Motivation─Hygiene Theory)；其認為人類具有兩種 不同需求(Wright, 1989)，以下分述兩因子：
一、保健因子(Hygiene factors)
此類因子乃關於人基本的生存需求，其與工作本身不具直接相關，但其相關 的條件皆涉及到此項工作之執行，包括：薪資(salary)、福利制度(benefits)、人際 關係(interpersonal relations with supervisors and peers)、管理者風格(type of
supervision)、行政制度與態度(administrative policies and attitudes)、工作環境措施
(job security)、工作情況(work condition)等因素(Herzberg, Mausner, & Bloch
Snyderman, 2005; Herzberg et al., 1959; Tietjen & Myers, 1998)；然而，此類因子當
無法滿足個人需求時，則會產生不滿；相對地，當個人需求滿足時，此類因子亦 無法增加個人滿意度(Herzberg et al., 2005)。舉例說明，當公司無法按時發給薪資 時，員工會因此而感到不滿；但是，即使公司能按時發給薪資時，員工卻也不會 因此感到滿足。 保健因子與工作本身無直接相關，主要是指工作外在的環境氛圍，故又稱為 外在因素(extrinsic factors)。本研究於個人發展計畫(IDP)脈絡發展下，欲探討可激 發員工參與教育訓練之動機因素；因此，本研究以員工觀點考量組織層面提供可 能影響員工參訓動機之外在因素，進而擇以其中兩個可直接觀察及測量之潛在因 素，分別為獎勵制度(Reward system)及人際互動(Interpersonal interaction)。 (一)獎勵制度(Reward system)與動機(Motivation)
本研究根據 Heneman (2007)提出總體獎勵策略可分為薪資與福利，結合原保
13 資及福利上的獎勵對影響員工參訓動機之程度。薪資(salary)一詞同工資、薪水、 所得等意思,陳琪婷與吳欣怡(2008)將薪資定義為企業對員工付出之勞力所提供 的金錢報酬，包括：底薪、獎金、加班費、津貼等，且其將薪資組合分為固定薪 資(底薪)與浮動薪資(獎金、加班費、津貼)兩類。本研究將薪資定義為員工以勞 力及時間換取依照公司內部規定各職級分配之基本固定薪資。福利(benefits)乃是 指組織為改善並提升員工之生活水平及增加員工生活便利性，而給予員工免費給 付之經濟待遇。其具體內容可分為居住、修養娛樂、生活設施及其他關懷性之待 遇。福利於組織薪酬管理中，可發揮重要作用；意即其可發揮激勵作用(姚裕群, 2008)，例如：高福利可吸引人才亦或留住人才。本研究將福利定義為公司提供可 提升員工工作滿意度之具體需求待遇。 針對獎勵制度之功效，Lawler III (1993)提出獎勵制度欲達成的六項目標，其 中兩項為激勵績效提升及培養技能、知識，尤其是當獎勵制度奠基於績效表現及 技能時，更能彰顯獎勵制度的成效。根據 Ong and Teh (2012)實證研究顯示，在馬 來西亞 98%的公司多藉由獎勵制度以影響員工行為產生進而提升績效，獎勵制度 雖可影響組織及個人績效，內在獎勵(如：成長需求、成就)與績效成長成正相關； 而外在獎勵(如：薪資、福利)僅為暫時性激勵，與績效成長呈負相關。因此，就 長期獎勵機制觀點，高階管理者將採用內在激勵員工進而影響其行為，以提升員 工與工作相關之技能( Lawler, Edward III; Worley & Christopher, 2006; Lin, 2007; Luthans & Kreitner, 1985)；Güngör (2011)實證研究亦證實獎勵制度可有效影響員
工績效；Aguinis, Joo, and Gottfredson (2013)提出財務性獎勵為最可以影響員工動 機及績效的因素，而薪資對於激發員工動機而言為不可或缺的必要條件。財務性 獎勵不能總是滿足員工的期望，反倒是非財務性獎勵較能達到誘發及激勵員工的 效果(Chandler, Chonya, Mtei, Reyburn, & Whitty, 2009; Long & Shields, 2010; Rynes, Gerhart, & Minette, 2004)。
14
需求(physiological needs)；於 Alderfer (1972)ERG 理論中為生存需求(existence needs)，此為人類基本生存需求，人類為求生存勢必先滿足基本需求。因此，本
研究使用 Heneman and Schwab (1985)提出四個構面：薪資水準(pay level)、調薪 (pay raises)、薪資結構管理(structure and administration)及福利(benefits)；其中擇以
薪資水準及福利來衡量員工對獎勵制度之滿意度對其參訓動機之影響程度。 1、薪資水準：公司於比較市場上其他競爭者制定的薪資後，所支付給員工的平均 薪資；2、福利：為組織給予內部員工之各種直接或間接之獎勵，其多為非財務性 報酬，與個人績效無直接關聯。 (二)人際互動(Interpersonal interaction)與動機(Motivation) 本研究提出之人際互動乃轉換自將原保健因子中之人際關係(interpersonal
relations with supervisors and peers)，根據其原文之意乃是指與主管及同儕之間的
關係；於是，本研究欲以員工觀點，探討於一組織內員工個人與其他成員(主管或 同事)之互動關係對其參訓動機之影響程度。保健因子中之人際關係(interpersonal interaction)是指人與人之間的交互關係，關係和諧與否其維繫於個人待人處事之 態度與能力(吳崇旗、翁綾君、吳惠瑩, 2010)。人際關係為人與人之間透過語言、 思想、感情的社會互動，互動的範圍極為廣闊，包括親人、朋友、同儕等(張學善、 林旻良、葉淑文, 2010)，隨個人之角色不同其可擴及之範圍亦不同。 本研究將 人際關係定義為員工與組織內部同事及主管間的互動關係。員工隸屬於組織內部 的一部分過著團體生活，總不免需藉由與他的互動來傳達訊息或交流、聯繫感情， 人們總是努力維持與他人之關係，害怕自己被他人孤立，而此種需求於 Maslow (1954)需求層級理論中之社會需求(social needs)；於 Alderfer (1972)ERG 理論中之
關係需求(relatedness needs)；於 McClelland (1975)三需求理論中之歸屬需求(need for affiliation)，員工於組織中希望獲得組織內部主管或其他同事的肯定、接納與
15
Bossche and Segers (2013)以社會網絡的觀點檢視員工訓練移轉行為，經實證 研究證實個體的行為及績效產出取決於其與巨大社會網絡的緊密連結程度。由此 觀點可初步判斷在組織內部員工與其他同事、主管良好的人際互動關係可促進員 工參訓動機。此外，Raufelder, Jagenow, Drury, and Hoferichter (2013)將動機類型 (motivation type, MT)分為四種：教師依賴型(teacher-dependent MT)、同儕依賴型
(peer-dependent MT)、教師與同儕依賴型(teacher- and peer-dependent MT)、教師與
同儕獨立型(teacher- and peer-independent MT)衡量學生在學習第二語言的學術動 機(scholastic motivation)；其實證研究同儕依賴型動機與同儕學習行為具有關聯性， 例如：班上同儕的學習行為會影響學生產生學習動機；且在青春期的各方面發展 (包含動機)，越來越強調扮演同儕角色的重要性(Brown & Theobald, 1999; Cook, Deng, & Morgano, 2007)。因此，組織內部可藉由員工與同事、主管間培養良好人
際互動關係，因著彼此的影響力進而帶動學習型組織文化，組織成員間保持競合 關係，邁向組織及個人需求與目標發展。 為探討員工之人際互動對其參訓動機之影響程度，因此本研究採用 Hoegl (1998)提出六個構面分別為：1、溝通(communication)：團隊成員間彼此資訊交流； 2、凝聚力(cohesion)：團隊成員渴望待在此團隊的程度；3、工作規範(work norms)： 團隊成員間彼此資訊交流；4、互助(mutual support)：此於團隊合作中為必要的， 講求合作而不是相互競爭；5、協調(coordination)：於完成共同任務的過程中，大 部分的成員同時進行其他不同次級任務，此時則須同時透過時間、預算及成果來 管理協調；藉由控制好上述之調節，則此可促進人際互動之品質；然而，「平衡成 員的貢獻」之實證結果顯示其具有內容效度的問題，因其定義太近似於技術性任 務績效(technical task performance)，所以 Ensley (1997)加以修正進而提出第六個衡 量構面為衝突解決(Conflict resolution)：團隊成員處理衝突的方式，此對於人際互 動的觀念很重要。
16 二、激勵因子(Motivation factors)
此類因子乃關於工作發展之需求(growth needs)，與工作本身具備的因素相關， 包括：成就(achievement)、讚賞認同(recognition)、工作本身(work itself)、責任 (responsibility)、升遷發展(advancement)、專業與個人成長(professional and personal
growth)、知識與訓練(knowledge & training)等因素(Herzberg, 1971; Herzberg et al.,
1959)；然而，當此類因子不存在時並不會造成不滿足,僅沒有感到滿意罷了
(Herzberg et al., 2005)。根據 Herzberg 的觀點，人們企圖達到預期目標，且當他們
的需求被滿足時，此時於工作上將產生激勵作用(motivators)；舉例說明，當公司 依個人績效表現給予加薪時，此時員工企圖達到加薪之目標時，員工則會因此感 到滿足，無形中產生激勵作用；但是，若沒有加薪制度員工卻也不會因此感到不 滿。 激勵因子與與工作具直接相關，隱含於工作運作過程中，故又稱為內在因素 (intrinsic factors)；而此因素可滿足員工內在需求以激發員工個人從事某一事情之 動機。本研究於個人發展計畫(IDP)脈絡發展下，欲探討可激發員工參與教育訓練 之動機因素；因此，本研究以員工觀點考量組織層面提供可能影響員工參訓動機 之內在因素，進而擇以其中兩個可直接觀察及測量之潛在因素，分別為工作特性 (job characteristic)及成就需求(need for achievement)。
(一)工作特性(Job characteristic)與動機(Motivation) 本研究提出之工作特性乃是源自於原激勵因子中之工作本身(work itself)， 其是指工作內容性質，例如：工作多變性、挑戰性或創新性(余朝權, 2005)；然而， 因為工作性質不同，其工作特性亦隨之不同。舉例說明，若某員工之工作內容性 質具多變化且具困難度，此時其則需具備多項技能亦或是適當的自主能力始能因 應工作需求。
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特性模式(job characteristic model, JCM) ─ 五種核心構面探討可影響員工動機之 工作特性：1、技術多樣性(skill variety)：員工於從事某特定工作時，其所需具備 多項能力與技術之程度；2、工作完整性(task identity)：係指員工之工作內容可連 貫完整性或可分辨其段落，其包含工作任務之開始與結束，且於最後能看到具體 的產生；3、工作重要性(task significant)：工作之產出結果對組織或個人之影響程 度；4、自主性(autonomy)：係指整體工作內容給予員工自由、自主及獨立之程度； 5、回饋性(feedback)：係指能夠直接反應員工工作成果之相關資訊。 以擴展代理商為例，技能多樣性為其主要講究之工作特性，意即此工作需具
備多重技術與能力方能負荷多變化的工作內容(Scott, Swortzel, & Taylor, 2005)；面 臨現今快速變化高競爭力的環境下，為求生存許多企業開始要求員工需具備多樣 性技能。另外，根據 Hadi and Adil (2010)實證研究顯示，工作特性五個構面皆與 內在動機呈顯著正向相關，且技能多樣性、工作完整性、工作重要性三者與工作 滿意度成正相關；此外，Board (2012)指出提升技能多樣性可改善員工對於個人工 作之認知與價值，進而助長動機產生。公司內部員工教育訓練為快速培養員工技 能多樣性之策略，但並非每位員工皆能自發性參與訓練；因此，組織可藉由提升 工作技能多樣性需求著手，進而激發員工內在動機。
(二)成就需求(Need for achievement)與動機(Motivation)
本研究提出之成就需求源自原激勵因子中之成就(achievement)，其為員工於
工作上優良的績效表現，例如：員工如願達到自己的目標、成功完成任務等(余朝 權, 2005)；此概念同三需求理論之成就需求(need for achievement)，意指渴望完成 困難且具挑戰性的工作、克服障礙、達到高標準、超越自我，盡可能快速且獨立 完成任務；於工作上要求表現專精，且希望藉由成功的表現來肯定自我
(McClelland, 1961& 1975; Murray, 1938)。因此，本研究欲以員工內在觀點，了解
18
此成就需求於 Alderfer (1972)ERG 理論中為成長需求(growth needs)，意指期 望自我能夠發揮所長，能夠有發展新知識或能力的機會；於 Maslow (1954)需求層 級理論中為自我實現需求(self-actualization needs)，意指學習及發揮個人長處、潛 能或實現理想之需求，以及自尊需求(esteem needs)，意即對自信、自主、成就、 知識、地位及他人的尊敬與賞識之需求(余朝權,2010; 戴國良,2008)。根據 Pang, Villacorta, Chin, and Morrison (2009)實證研究顯示，顯性希望成功者(Hope of
Success, HS)可預測其與成功同儕為伍，此說明當個人具成就需求時，則產生動機，
進而反映在同儕選擇上；此外，Story, Hart, Stasson, and Mahoney (2009)實證研究 亦發現內在成就動機(intrinsic achievement motivation)反而更能預測成就相關的三 個因素(成功期望、認知需求、自我強化)。Barkhori (2008)將成就動機定義為個人 傾向達成某一特定目標，此種動機與某特定目標、規劃及努力達到目標的過程及 方法、自我價值有關。 然而，依個人特質不同，其成就動機層級亦產生差異性；有學者指出高成就 動機者歸類為四項特性：1、偏好工作具適當的困難度；2、傾向於將良好之工作 表現歸因於個人的能力與努力；3、不論產生結果為何，皆希望得到回饋；4、於 工作上皆為主動解決問題者，而非被動因應環境變動(Shaver, 1995;余朝權, 2010)。 高成就需求者其為組織內部具有潛力的員工，他們渴望於競爭中出類拔萃，傾向 於獨立作業且執著於優良表現(Ward, 1993)；於是，依組織層面觀點，組織可藉由 提升員工成就動機，以誘發員工成就需求來增強其參訓動機。
19 第三節 訓練動機(Training Motivation) 依循個人發展計畫(IDP)之研究脈絡，從文獻探討第一節 目標設定理論探討 員工於參訓前之訓練目標設定對員工參訓動機之影響成效，至第二節 雙因子理論 以員工角度思索組織提供之內外在因素對員工參訓動機之影響程度；經由前兩節 文獻探討，其主旨在於探討可能促進員工參訓動機之因素；因此，綜括前述衍伸 出第三節 訓練動機，欲藉此深入探討員工參與訓練動機與績效之關聯及其他相關 之可能影響參訓動機之潛在因素。 一、訓練動機(Training Motivation)與績效(Performance) 訓練動機之定義為受訓者對於學習某特定訓練課程內容的渴望(Noe & Schmitt, 1986)；受訓者致力於訓練中學習課程內容(Hicks & Klimoski, 1987)；受訓
者冀望於受訓課程中表現良好，以致能有更好的工作績效及價值產出(Mathieu, Tannenbaum, & Salas, 1992)；鼓勵員工參與訓練活動及將所學知識與技能運用於
工作上之程度(Mathieu & Martineau, 1997)；受訓者致力於訓練活動前、中、後以 學習導向促進個人提升之過程(Burke & Hutchins, 2007)；於訓練課程中努力學習致 力於達成目標(Smith, Jayasuriya, Caputi, & Hammer, 2008)。因此，本研究將訓練動 機定義為員工為達到個人目標，進而促使其產生參與組織內部提供員工教育訓練 相關活動之意願。
員工教育訓練對於企業而言為最重要之策略，藉此可幫助員工獲得獨特知識 與技能以因應環境之挑戰(Tabassi, Ramli, & Bakar, 2012)；然而，為收訓練成效， 受訓者之動機層級為關鍵決定因素(Mathieu, Martineau, & Tannenbaum, 1993; Tannenbaum & Yukl, 1992)，意即於訓練過程中動機可以影響員工參訓意願
(Maurer & Tarulli, 1994; Noe & Wilk, 1993)。因此，我們可以了解員工之參訓動機
於訓練過程中扮演關鍵角色，據研究顯示動機可顯著提升個人訓練績效產出 (Tabassi et al., 2012; Tai, 2006)；相較於其他可能會影響員工訓練成效之因素，如
20
組織氣候、環境因素、獎勵制度等，受訓者之動機為最重要之因素(Mathieu & Martineau, 1997; Mathieu et al., 1993; Quiñones, 1995)；而此訓練動機之屬性為內在
動機，有學者指出內在動機可對任務績效產生正向影響( Zapata-Phelan , Colquitt, Scott, & Livingston , 2009)。
由上述文獻探討訓練動機之意涵及其在員工參訓過程中扮演可有效提升訓練 成效之角色，有學者以 VIE(valence-instrumentality-expectancy)方法探討訓練動機 (Mathieu & Martineau, 1997; Mathieu et al., 1992; Smith et al., 2008)，其源自於
Vroom (1964)運用於訓練領域之期望理論架構，學者認為動機具有三個構面：期 望(expectancy)、工具性(instrumentality)、價值(value)。(一)期望：係指個人相信 其對訓練目標之承諾及投入的心力，可導致其獲得相關知識與技能之程度；(二) 工具性：係指訓練活動與績效及結果產出之關係，受訓者相信可藉由訓練提升其 工作績效或職位；(三)價值：係指對於訓練預期產出成果之價值認知，如提升個 人技能、績效、升遷等因素對個人之重要性程度。根據上述學者將動機分為期望、 工具性、價值三個構面；但是，究竟還有那些潛在因素可能會促使員工參與教育 訓練之動機呢？ 二、促進訓練動機之因素
Mathieu, Tannenbaum, and Salsa (1992)認為促進員工參與訓練之動機主要因
素源自於職涯規劃(career planning)、工作投入(job involvement)、指派(assignment) 及情境阻礙(situational constraints)等四項。
(一)職涯規劃(career planning)
Byars and Rue (1994)認為職涯規劃為個人欲達成某些目標(例如：個人發展)，
所發展各種手段之過程；Samsel (1996)提出欲發揮個人潛力達到晉升目標，其必 須先發展有效的職涯規劃；此外，就長期職涯管理觀點，欲提升個人之工作成就 涯規劃實為不可缺乏之關鍵要素(Broscio & Paulick, 2003; Folsom & Reardon,
21
2003)；再者，Noe (1986)認為受訓者之職涯規劃對訓練動機具正向影響。根據上
述文獻顯示，職涯規劃可刺激員工產生參訓動機；此外，職涯規劃可提升員工工 作成就，此時因員工之成就感需求得到滿足亦無形中間接影響其訓練動機產生。 (二)工作投入(job involvement)
Blau (1985)認為工作投入為工作情況(job situation)對於個人之重要程度；
Robbins (2001)認為是指績效對於個人自我價值(self-worth)之重要程度；此外,Blau
and Boal (1987)工作投入是心理上認同工作及其伴隨工作產生的情況、權利及身份
地位之重要程度(Lawler & Hall, 1970)；Kanungo (1982)工作投入乃指個人心理上對 於目前工作狀態之認同，以及此工作能滿足個人目前需求之程度（例如：自尊、
自我實現）。此外，Mathieu et al. (1992)實證研究發現個人的工作投入足以預測訓
練動機。Stiglbauer and Batinic (2012)針對Marie Jahoda (1982)所提出工作潛在與財 務利益對個人工作投入之影響進行實證研究，其發現工作潛在利益(如：社會地位) 對個人工作投入具有正向影響；然而，財務利益呈現負向不顯著影響，因為財務 利益相似於有形的獎賞，削弱員工自主性動機。
(三)指派(assignment)
Baldwin and Magjuka (1991)比起自願性參與之受訓者，受指派參與訓練者反而
有更大的訓練動機。此外，Tsai and Tsai (2003)認為相較於讓員工自由選擇參與訓 練，受指派參訓之員工反而更具有正向訓練動機；此結果同Tabassi et al. (2012)實 證研究顯示，受指派參與訓練之員工對績效產出具有正向影響，因為訓練指派 (training assignment)提供一個清楚的指標(明確的目標)並讓員工了解此訓練之重要 性，進而提升員工對此任務之認知。因此，高階主管需架構指派員工訓練之任務， 將有助於提升對此訓練之重要性認知及價值產生，進而促使其致力於學習某特別 訓練課程內容( Tai, 2006)。
22 (四)情境阻礙(situational constraints) Goldstein (1991)工作環境會影響受訓者之學習動機，而使其產出成果產生差 異；Peter(1985)歸類 11 種可能會阻擾員工工作表現之工作環境特點，例如：材料 及供應物、完成任務的時間及資訊、相關技能等之缺乏；此外，當員工將面臨工 作情境阻礙而變得很沮喪，因而無法將工作動機轉換成較高的績效表現。Phillips and Freedman (1984)實證研究支持個人對於情境阻礙之認知與其工作動機兩者呈 現負相關。Mathieu et al. (1992)如果受訓者由於工作表現受阻礙，而使其認為學習 新技能無法助於其獲得有價值的成果，此時則無法激發其參訓動機。
23 第四節 假說推論
一、目標設定與訓練動機之關聯
本研究起始以職涯發展的觀點延伸出本研究個人發展計畫(IDP)的研究脈絡， Byars and Rue (1994)認為職涯規劃為個人欲達成某些目標(例如：確定職涯前途)
所發展各種手段之過程。然而，欲發揮個人潛力之最大化以達到晉升的目標，其 必須先發展有效的職涯規劃(Samsel, 1996)；以長期職涯管理之觀點，欲提升個人 之工作成就，職涯規劃實為不可缺乏之關鍵要素(Broscio & Paulick, 2003; Folsom & Reardon, 2003)；此外，Noe (1986)認為受訓者之職涯規劃對訓練動機具正向影
響。由上述文獻顯示，職涯規劃為協助個人達成預期目標之工具；而其前提是須 先設立目標，具挑戰性及明確的目標是激勵的來源，較能引起員工的注意並激發 其動機(Locke, 1968)，且根據 90%的實證研究中顯示，目標設定為強大的激勵方 法，其對於動機具正向影響(Locke & Latham, 1984, 1990)，可激發員工參訓動機； 而當員工參與受訓時，受指派參與訓練之員工其反而更具有正向的訓練動機 (Baldwin & Magjuka, 1991; Tsai & Tsai, 2003)，因為受指派參訓有明確的目標，能
提升員工對此訓練有重要性之認知及價值產生，致使其願意投入學習某特別訓練 課程內容，而此可預測員工訓練動機(Mathieu et al., 1992; Tabassi et al., 2012; Tai, 2006)。此外，工作上的潛在利益(如：社會地位)、他人的認同(recognition)、晉
升機會(promotion)或是加薪(monetary raise)亦可能成為員工設立目標之範疇，進 而成為激勵作用對員工投入參訓動機具有正向影響(Latham & Locke, 2006; Stiglbauer & Batinic, 2012)。
因此，根據以上推論提出本研究
24 二、保健因子與訓練動機之關聯 本研究保健因子分別以獎勵制度(薪資與福利)及人際互動來衡量其對員工參 訓動機之影響成效；此類因子當無法滿足個人需求時則會產生不滿；然而，當滿 足個人需求時此類因子亦無法增加個人滿意度(Herzberg et al., 2005)。 (一)獎勵制度
薪資與福利於 Maslow (1954)需求層級理論及 Alderfer (1972)ERG 理論中為人 類基本生存需求，且當薪資分配以技術為基礎時個人會為了滿足此需求而努力奮 鬥(張保隆、鄭妃君, 2008)。此外，根據 Güngör (2011)實證研究顯示獎勵制度可有 效提升員工動機，進而促使其行為產生；Aguinis et al. (2013)提出財務性獎勵為最 可以影響員工動機及績效的因素，但財務性獎勵不能總是滿足員工的期望，反倒 是非財務性獎勵較能達到誘發及激勵員工的效果(Chandler et al., 2009; Long & Shields, 2010; Rynes et al., 2004)。
(二)人際互動
人際互動於 Maslow (1954)需求層級理論、Alderfer (1972)ERG 理論及 D. C. McClelland (1975)三需求理論中為在團體社會中之關係及歸屬感需求。根據
Bossche and Segers (2013)研究顯示個體的行為及績效產出取決於其與巨大社會網
絡的緊密連結程度；此外，Raufelder et al. (2013)同儕依賴型動機與個人學習行為 具有關聯性，強調同儕之間相互影響的重要性(Brown & Theobald, 1999; Cook et al., 2007)。
因此，根據以上推論提出本研究
25 三、激勵因子與訓練動機之關聯 本研究激勵因子分別以工作特性(技能多樣性)及成就需求來衡量其對員工參 訓動機之影響成效。此類因子當存在時，人們會因此感到滿足而產生激勵作用； 但不存在時，人們並不會造成不滿足，僅沒有感到滿意罷了(Herzberg et al., 2005)。 (一)工作特性 面臨現今快速變化高競爭力的環境下，許多企業開始要求員工需具備多樣性 技能；如 Scott et al. (2005)研究證實具備多重技能方能負荷多變化之工作內容；此 外，Hadi and Adil (2010)提出技能多樣性與內在動機呈顯著正向相關，且技能多 樣性與工作滿意度成正相關；再者，Board (2012)指出提升技能多樣性可改善員工 對於個人工作之認知與價值，進而助長動機產生。 (二)成就需求 成就需求於 McClelland (1975)三需求理論中為個人為追求成就，挑戰自我、 實現及肯定之需求，此涉及到成就動機；Story et al. (2009)實證研究發現比起外在 成就動機，內在成就動機反而更能預測成就相關的三個因素(成功期望、認知需求、 自我強化)；此外，若欲了解此人是否具有成動機可從其身旁同儕類型判斷，顯性 希望成功者可預測其與成功同儕為伍(Pang et al., 2009)，而高成就動機者傾向於於 競爭中能有優良表現。 因此，根據以上推論提出本研究 假說 3：激勵因子對訓練動機具有正向影響。
26 四、目標設定與任務績效之關聯
實證研究發現較困難或具挑戰性的目標，反而能預測較佳的績效表現，目標 設定之困難度與績效兩者具有正向線性關係(Locke & Latham, 1990; Locke & Latham, 2002)；此外，Latham and Locke (2006)於亞洲、澳洲、歐洲及北美洲行為
科學已研究超過 88 項目不同類別任務之實證研究，其結果顯示明確的目標能明顯 提升個人之績效表現；但是，明確的目標並不一定會導致高績效，因為明確的目 標其困難度不同(Locke et al., 1989)。關於前述文獻，目標設定的屬性(目標明確度 與目標困難度)兩者皆可對績效產生正向影響；然而，目標設定對績效正向影響程 度仍取決於目標設定之困難度，因為當能力到達極限時，績效則趨於平穩或呈現 下降趨勢(Erez & Zidon, 1984)；因此，設定適當明確且具困難度的目標，實為一 重要關鍵(Miller et al., 2012)。 因此，根據以上推論提出本研究 假說 4：目標設定對任務績效具有正向影響。 五、目標承諾與任務績效之關聯 目標承諾於目標設定理論中為一重要激勵構念，目標設定對績效之影響取決 於目標承諾，Locke et al. (1988)此種狀況無須證明即可顯示，若沒有目標承諾,目 標設定即無法發揮功效；再者，Klein et al. (1999)發現目標承諾與績效兩者呈正向 相關，且當員工對其目標產生承諾時，更能突顯目標對於績效之關係(Locke & Latham, 2002)。若此時員工受組織或主管指派參訓，將有助於提升員工對訓練之
重要性之認知及價值產生以增強其對此參訓之承諾(Tai, 2006); Tabassi et al. (2012)亦證實訓練指派給予員工清楚的受訓目標，且因指派能讓員工了解此任務
27 因此，根據以上推論提出本研究 假說 5：目標承諾對任務績效具有正向影響。 六、訓練動機與任務績效之關聯 員工教育訓練對於企業而言為最重要之策略，藉此可幫助員工獲得獨特知識 與技能以因應環境之挑戰(Tabassi et al., 2012)；然而，為收訓練成效，受訓者之動 機層級為關鍵決定因素(Mathieu et al., 1993; Tannenbaum & Yukl, 1992)，意即於訓 練過程中動機可以影響員工參訓意願(Maurer & Tarulli, 1994; Noe & Wilk, 1993)。 因此，我們可以了解員工之參訓動機於訓練過程中扮演關鍵角色，根據研究顯示 動機其可顯著提升個人訓練績效產出(Smith, Jayasuriya, Caputi, & Hammer, 2008; Tabassi et al., 2012b; Tai, 2006)；相較於其他可能會影響員工訓練成效之因素，如
組織氣候、環境因素、獎勵制度等，受訓者之動機為最重要之因素(Mathieu & J.W. Martineau, 1997; Mathieu et al., 1993; Quiñones, 1995)；而此訓練動機之屬性為內在
動機，有學者指出內在動機可對任務績效產生正向影響(Zapata-Phelan et al., 2009)。
因此，根據以上推論提出本研究
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第三章 研究方法
本研究於此章節奠基於文獻回顧理論，進而擬定本研究架構並推論相關研究 假說，並針對各研究變數給予操作型定義。再者，依衡量工具進行問卷設計、定 義研究對象及擬定抽樣方法，最後說明本研究使用之資料分析方法。 第一節 研究架構與假說 本研究之研究目的在於員工參與個人發展計畫(IDP)脈絡發展下，欲以員工之 觀點探討：激發員工參與個人發展計畫(IDP)之動機相關因素；以及員工參與個人 發展計畫(IDP)後於專業知能之回饋。因此，本研究彙整自文獻回顧，進而建立研 究架構並發展研究假說（如圖 3-1 所示）。 目標設定 目標設定 目標承諾 目標承諾 任務績效 任務績效 訓練動機 訓練動機 保健因子 保健因子 激勵因子激勵因子H1
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圖 3-1 研究架構29 第二節 研究變數之操作型定義與衡量
一、目標設定 (一)目標明確度
此變項研究問卷設計參考並修改自 Leung and Liu (2003)測量題項；本研究將 目標明確度之操作型定義為經員工自行評估後，其主觀判定訓練目標設定之明確 度影響其參訓之程度。
(二)目標困難度
此變項研究問卷設計參考並修改自 Chesney and Locke (1991)測量題項；本研 究將目標困難度之操作型定義為經員工自行評估後，其主觀判定訓練目標設定之 困難度影響其參訓之程度。此構面之衡量題項(如表 3-1 所示)： 表 3-1 目標設定之問卷設計題項 構面 目標設定 變項與 操作型定義 1. 目標明確度：經員工自行評估後，其主觀判定訓練目標設定之明確 度影響其參訓之程度。 2. 目標困難度：經員工自行評估後，其主觀判定訓練目標設定之困難 度影響其參訓之程度。 衡量題項 參與組織內部員工相關訓練活動… 1. 明確的任務指派有助於我釐清訓練目標。 2. 我傾向有明確的訓練目標設定。 3. 明確的訓練目標使我能達到預期訓練成果。 4. 訓練目標之困難度為我能力所及時，我則想挑戰。
30 二、保健因子
(一)獎勵制度
此變項研究問卷設計參考並修改自 Heneman and Schwab (1985)編製薪酬滿意 度量表(pay satisfaction questionnaire, PSQ)之其中兩個構面：薪資水準(pay level) 及福利(benefits)。本研究將薪資之操作型定義為經員工自行評估後，依其主觀認 為因工作而換得基本固定薪資影響其參訓之程度；福利之操作型定義為經員工自 行評估後，依其主觀認為因工作而換得非財務性待遇影響其參訓之程度。 (二)人際互動 此變項研究問卷設計參考並修改自 Ensley (1997)、Hoegl (1998)提出六個構面 測量團體中成員之間的社會互動關係，分別為 1、溝通(communication)；2、凝聚 力(cohesion)；3、工作規範(work norms)；4、相互支持(mutual support)；5、協調 (coordination)；6、衝突化解(conflict resolution)。本研究將人際互動之操作型定義 為員工與組織內部其他人員之關係，以及他人參訓後之成效影響其參訓之程度。 此構面之衡量題項，如表 3-2 所示： 表 3-2 保健因子之問卷設計題項 構面 保健因子 變項與 操作型定義 1. 獎勵制度：(1)薪資：經員工自行評估後，依其主觀認為因工作而 換得基本固定薪資影響其參訓之程度；(2)福利：經員工自行評估 後，依其主觀認為因工作而換得非財務性待遇影響其參訓之程度。 2. 人際互動：員工與組織內部其他人員之關係，以及他人參訓後之成 效影響其參訓之程度。 衡量題項 我參與組織內部員工相關訓練活動，是因為… 1. 為了提升薪資收入。 2. 為了得到更多福利。 3. 公司內部同事彼此間互為既競爭又合作之關係。 4. 我看到有其他同事於參訓後有良好績效表現。
31 三、激勵因子
(一)工作特性
此變項研究問卷設計參考並修改自 Hackman and Oldham (1975)之其中一個 構面衡量工作特性：技術多樣性(skill variety)；本研究將工作特性之之操作型定義 為因員工工作內容多樣化相對須具備技能多樣性之需求影響其參訓之程度。 (二)成就需求
此變項研究問卷設計參考並修改自 Subramaniam, McManus, and Mia (2002)之 測量題目，本研究將成就需求之操作型定義為員工關注於工作上的成就影響其參 訓之程度。此構面之衡量題項,如表 3-3 所示： 表 3-3 激勵因子之問卷題項 構面 激勵因子 變項與 操作型定義 1. 工作特性：因員工工作內容多樣化相對須具備技能多樣性之需求 影響其參訓之程度。 2. 成就需求：員工關注於工作上的成就影響其參訓之程度。 衡量題項 我參與組織內部員工相關訓練活動，是因為… 1. 我的工作內容具多元性。 2. 我傾向挑戰多元性任務。 3. 我想藉此衡量自我能力。 4. 工作上的成就能滿足我的成就感。 5. 我想成為主管認同的優秀員工。 四、訓練動機
此構面研究問卷設計參考並修改自 Truxillo and Weathers (2005)編製 T-VIES 量表，其提出訓練價值(valence)、工具性(instrumentality)及期望(expectancy)三個 衡量構面；本研究將訓練動機之操作型定義為因員工有意願參與教育訓練，進而 影響其參訓之程度。此構面之衡量題項，如表 3-4 所示：
32 表 3-4 訓練動機之問卷題項 構面 訓練動機 操作型定義 因員工有意願參與教育訓練，進而影響其參訓之程度。 衡量題項 參與組織內部員工相關訓練活動… 1. 令我很感興趣。 2. 我認為很重要。 3. 當參訓內容與工作職務有關時，我則有意願參加。 4. 可協助我達到個人職涯目標。 五、目標承諾
此構面研究問卷設計參考並修改自 Hollenbeck, Williams, and Klein (1989)之 測量題目；本研究將目標承諾之操作型定義為員工承諾達到此訓練目標對其學習 成效之影響程度。此構面之衡量題項，如表 3-5 所示： 表 3-5 目標承諾之問卷題項 構面 目標承諾 操作型定義 員工承諾達到此訓練目標對其學習成效之影響程度。 衡量題項 參與組織內部員工相關訓練活動，承諾達到此訓練目標… 1. 對我而言很重要。 2. 雖非我能力所及，但我仍決心達成此目標。 3. 能激發我的學習動力。 4. 可促使我達到預期目標。 六、任務績效
此構面研究問卷設計參考並修改自 Goodman and Svyantek (1999)之測量題目； 本研究將任務績效之操作型定義為員工於參訓後，其可運用於與目前工作相關執 行面之程度。此構面之衡量題項，如表 3-6 所示：
33 表 3-6 任務績效之問卷題項 構面 任務績效 操作型定義 員工於參訓後，其可運用於與目前工作相關執行面之程度。 衡量題項 我在參與組織內部員工相關訓練活動之後，發現… 1. 我常試圖於訓練過程中有良好表現。 2. 我能將所學運用於實際工作上。 3. 我更能勝任目前的工作職務。 4. 我的工作效率能有效提升。
34 第三節 研究設計
一、研究模式
本研究之研究模式採用因果比較研究法(causal-comparative research method)， 又稱為事後回溯研究法(ex post facto research)，係事實發生後探討與此事實相關的 先前因素之研究；因此，本研究欲藉此研究法以探討可促進員工參與教育訓練之 動機相關潛在因素。 二、抽樣方法 本研究於研究樣本選取採立意性抽樣，以保險業、銀行業及觀光業為主要研 究對象，其符合資格為：(一)相較於其他產業，此類產業其員工訓練發展機制則 較完善且多元化；(二)公司內部具備完善員工訓練與發展機制，以各公司官方網 站提供人力資源發展相關資訊為第一道篩選。 為回應本研究目的，本研究於篩選研究對象時，以曾參與過組織內部員工相 關教育訓練活動之員工(主管及非主管)為問卷填答對象，為第二道篩選機制；然 而，以具主管職級者尤佳。最後，綜觀上述，近 3 年曾參與組織內部員工訓練之 主管及一般員工為第三道且最嚴謹篩選機制。 三、研究方法 本研究蒐集資料之方法採用問卷調查。本研究之問卷設計參考相關文獻並加 以潤飾，設計自陳式 7 等第量表；本研究問卷發放以紙本文問卷為主。除此，待 問卷回收經資料分析後，再針對部分具爭議性之研究結果顯示予以分析探討。 四、問卷設計與發放 本研究問卷乃參考相關文獻以發展問卷題項，問卷內容共分為六個構面，包 括目標設定、保健因子、激勵因子、目標承諾、訓練動機、任務績效，以及填答 者基本資料。為了防止測量上之誤差，意即共同方法變異（Common Method
35 Variance, CMV），本研究於設計問卷相關題項時，提出三項防禦措施：受訪資訊 匿名、題項隨機配置、題項用詞簡易。於正式問卷發放前，本研究先實施預試。 本研究預試問卷於 2013 年 3 上旬，邀請至少 30 位符合本研究篩選資格之研 究對象填答研究問卷，待資料回收經剔除不完整之問卷且編碼確認後，進行初步 問卷因素分析及信度分析。問卷經上述兩者分析後，亦使用哈門氏單因子測試 (Harman’s one-factor test)檢驗各題項 CMV 之嚴重程度。待預試問卷刪改後，本研 究於 2013 年 3 月底至 4 月底進行橫斷面正式問卷發放之資料蒐集。
36 第四節 資料分析方法 本研究採用量化方法進行資料分析，首先整理回收問卷，將填答不完整之問 卷予以去除，進而對有效問卷進行編碼、建檔，以 SPSS 及輔以 Smart PLS 統計 軟體為資料分析工具。依本研究之研究問題採用下列分析方法，包括：敘述性統 計分析、信度分析、因素分析、路徑分析及同質性分析等五項，以檢驗本研究提 出之研究架構各變數之間因果關係並驗證研究假說。 一、敘述性統計分析(Descriptive analysis) 本研究欲使用敘述性統計來描述所蒐集到的資料，可初步了解本研究填答對 象之樣本結構與基本特性，包括性別、教育程度、工作年資、現任職位、訓練課 程形式、參訓目的等，本研究之問卷形式為 Likert 七等第量表編制，經編碼量化 後，可藉由計算各構面之平均數、標準差了解受測者之反應情形。通常平均數愈 高則表示該問項較受填答者所認同，而標準差愈小則表示填答者對此問項看法愈 一致。 二、信度分析(Reliability analysis) 信度為衡量量表之準確性，以檢驗再測信度的穩定性與衡量問卷各題項之內 容一致性。在 Likert 量表中，最常使用的信度檢測為 Cronbach’s 係數與折半信 度；然而，本研究於問卷發放時不打算將問卷題數拆成兩部份，所以不使用折半 信度進行信度分析。因此，本研究欲使用Cronbach’s 係數於預試問卷回收後進 行初步信度分析刪除不必要之題項，以設法提升本研究問卷之鑑別度。若一量表 信度愈高，即Cronbach’s 係數則代表此量表穩定性愈高；Cronbach’s 係數值介 於 0 與 1 之間， 值愈大則表示信度愈高，Cronbach’s 值至少要大於 .5，而於實 務上最好達 .7 以上，其代表量表之內部一致性高(Nunnally & Bernstein, 1994)。
