緒論 - 員工參與個人發展計畫動機之研究

第一章緒論

第一節研究背景

面對現今快速變遷的環境下企業為求生存，組織職涯的改革變化幾盡成為每個組織所必須面臨的重要課題(Michael & Lawson, 2000)；此時組織的競爭力源自於組織內部的員工，組織需藉由職涯管理制度配合員工個人職涯規劃共同達成組織目標。以人力資源管理觀點，若公司能建立一套組織職涯管理制度，且能與員工個人的職涯規劃做良好的整合,於公司可節省公司開銷、提升生產力;於員工可提升其工作滿意度、工作動機及降低離職率(Elsdon & Iyer, 2000)。近年來許多企業開始著重關注「職涯發展」議題，以人力資源發展觀點，須先了解組織與員工的職涯問題，再進行後續一連串的人力再運用策略，始能提升組織內部人力資源，

並同時增進組織效能(organizational effectiveness)(Chi, Lan, & Dorjgotov, 2011)；而其強調個人發展─將個人內部及外部組織發展兩者加以配合，除以策略方式發展與個人工作相關之能力外，並強調同時達成組織與個人的目標(洪榮昭,2009)。

於近期國內對此個人發展議題尤其看重，如近期於能力雜誌中許多學者或業界經商者皆紛紛興起，甚至更精進此個人發展計畫(individual development plan, IDP)，欲藉此個人發展計畫(IDP)IDP 以培養、製造組織內部人才(夏康寧,2012;

黃麗秋,2012;楊雅筑,2012;鄭瀛川,2011)。此個人發展計畫(IDP)IDP 強調員工個別職能差異化之發展，進而發展個人獨特差異性，透過整合組織職能、資源及訓練活動，發展員工個人之專業與職涯(高文彬,2012);此外，其為員工個人職涯路線規劃圖，藉此規劃得以達到個人職涯發展目標或發展個人所需特定技能與知識，

而不是浪費時間、金錢在沒有效益的訓練活動上;其為個人量身訂做、訂定個人目標及配合組織內部之相關訓練活動以促進員工發展，並且此計畫可達成員工及組織雙方利益，員工可提升相關知識、技能與經驗;組織則可藉此提升主管、員工績

效及工作滿意度，及達到組織目標(Fuhrmann, Hobin, Lindstaedt, & Clifford, 2013;

USDA, 2012; USGS, 2013)。

根據探討員工訓練與發展(T&D)與組織績效兩者之間的關係，相關實證研究顯示訓練與發展(T&D)確實可提升組織績效(Ariga, Kurosawa, Ohtake, Sasaki, &

Yamane, 2013; Fey & Bjorkman, 2001; Harel & Tzafrir, 1999; Tsai, 2006)；而員工訓練與發展(T&D)可藉由兩種方法來影響績效產出：1、提升與員工工作任務相關織技術、知識、能力及動機 2、提升員工工作及工作場所之滿意度(Tsai, 2006)。除此，組織亦可藉由廣泛員工訓練與發展(T&D)相關活動來提升員工素質(張保隆、

鄭妃君, 2008)，隨著個別員工素質提升，績效亦隨之提升。此外，訓練與發展 (T&D)與人力資源實踐(human resource practices, HRP)相關，比起事前的參訓動機，

員工反而偏好附屬於訓練與發展事後的獎勵，尤其是當薪酬(remuneration)以技術為基礎時(Güngör, 2011; Ong & Teh, 2012; 張保隆 & 鄭妃君, 2008)。

個人發展計畫(IDP)為職涯發展系統下的一個子系統，而組織內部員工相關教育訓練活動則附屬於此個人發展計畫(IDP)之子系統；員工為此計畫之驅動者，員工可藉由組織內部相關教育訓練提升個人目前及未來所需之知識與專業技能，以達到員工個人預期目標背景之下發展本研究脈絡。

第二節研究動機

為因應在快速環境變遷中企業仍能保有競爭力，近期企業設法藉由提升個別員工素質以達到提升企業整體之績效及競爭力(張保隆、鄭妃君, 2008)。為了提升個別員工素質，各企業開始發展一系列與職涯相關的一套訓練體系。「Career」

可譯為生涯，亦可譯為職涯，翻譯不同其涉及的領域範圍也不同;本研究則著重於探討職涯(career)，其最早以 vocation 稱之，意為與工作有關之活動(Parsons, 1909)。

Schein (1978)將職涯分為外在職涯(external career)：個人於組織內一連串具體與工作相關之發展過程；以及內在職涯(internal career)：個人藉由工作生活發展自我概念。根據上述其說明員工於組織內與工作相關之發展歷程以建立自我概念；因此，

將組織、員工、工作三者串連進而引發職涯發展(career development)之構想。

以人力資源發展(HRD)之觀點，職涯發展為有系統的編制、執行及監督個人職涯規劃(individual’s career plan)，其可由個人或組織來驅動此規劃，亦或是兩者共同驅動之(Jackson, Personnel, & Development, 2000)。在職涯發展規劃中，最直接可反映提升員工素質之方式為組織內部相關訓練課程，如新光人壽保險致力於培育優秀人才，每年撥款上億元以上的教育訓練費用，除提供相關課程訓練，更重視員工職涯發展；藉由提供國內外進修交流機制及內部轉調制度以落實員工職涯發展計畫(新光人壽,2011)。此外，日盛銀行亦重視人才培育，為吸引及留住關鍵人才，其建置完善的人才培育體系，並結合公司業務發展策略發展訓練發展策略，以擬定各年度訓練經費，設法提升員工工作技能；除此，亦重視員工關係與內部溝通(日盛金控,2009)；再者，講究服務品質的觀光飯店業針對新進員工、各部門職級員工辦理不同類別在職訓練、專業知識與技能，例如：職前訓練、禮儀及溝通技巧、培訓員技巧、外語課程等訓練課程(台南遠東國際大飯店,2009; 圓山大飯店,2011)。由此可見，企業界將組織內部員工視為寶貴資產，近期與職涯相關議題成為近期研究熱門議題(Konga, CatherineCheungb, & HaiyanSongb, 2012;

Lee & Chen, 2012; Verbruggen, Sels, & Forrier, 2007; 柯文華、李佳靜, 2010; 莊明珠、郭德賓, 2008; 陳沁怡、楊金源, 2008)。近期研究多著重於探討參與職涯相關議題之效益產出及影響結果，卻顯少了解可影響及促進員工願意主動參與之因素、動機；此外，近期大部分研究皆以員工必須(have to )參訓之觀點切入職涯相關研究議題(Gegenfurtner, 2011; Gegenfurtner & Vauras, 2012; Tabassi, Ramli, &

Bakar, 2012;王喻平、戴有德、張曉平, 2008;陳以亨、黃芝華, 2004;黃茱珺, 2008)。

於是，更進一步了解近期探討參與職涯相關議題之動機研究文獻發現三個共通現象：(一)當探討員工參訓時，常涉及員工於參訓後之訓練移轉程度、效益或動機；

(二)若專注於探討員工參訓動機，常引入多重激勵相關理論文獻探討動機，導致易模糊研究焦點；(三)相較於前項，亦有相關研究僅以單一理論探究相關動機來源(如工作動機、訓練動機或學習動機)則不免稍顯偏倚。

基於上述近期相關文獻中發現的三個缺口，於是激起本研究者欲精進探究員工於參訓前之動機來源。然而，本研究於探究員工參訓之動機時，不堆疊過多激勵理論而失焦,亦非僅使用單一理論論證。企業為提升員工素質及整體組織績效, 進而策畫一套訓練活動；然而，欲收訓練活動之成效，其有賴於員工於參訓前之動機來源。基於此而導致本研究者欲探究可能會促進員工欲參與訓練之動機因素，

此為本研究動機之一；及前項之潛在相關動機因素對參訓後之績效影響成效，此為本研究之動機之二。

第三節研究目的與研究問題

面臨 21 世紀快速變遷及高競爭力的環境趨勢，企業更重視員工於現今及未來相關工作技能之養成。現今企業用人講究將對的人放在對的位置，依個人能力、

專業、技能、個性等置於適合個別員工的位置，替組織謀取更大的利益,同時也設法提升員工成就感及工作滿意度。於員工職涯發展規劃上，現今員工之職涯發展反倒講求個別差異性及鼓勵員工發展自我概念，藉由組織內部支援及資源發現自己的潛能及規劃屬於自己的職涯發展。經由前述研究背景及研究動機之整理，發展研究目的─本研究於員工參與個人發展計畫(IDP)脈絡發展下，欲以員工之觀點探討：(一)激發員工參與個人發展計畫(IDP)之動機相關因素；(二)員工參與個人發展計畫(IDP)後於專業知能之回饋。此外，根據研究目的本研究欲以員工自我評估之觀點探討：(一)員工於組織內部，其組織所提供的種種誘因是否可以引發個人參與個人發展計畫(IDP)之動機？(二)員工參與個人發展計畫(IDP)之後，是否能有效提升與目前工作相關之執行層面？

在文檔中員工參與個人發展計畫動機之研究 (頁 11-17)

緒論

第一章 緒論

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