研究限制與建議

一、研究限制與後續建議

本研究之研究設計、研究方法及資料分析方法，雖盡其所能嘗試達到嚴謹、

理性，實證研究結果也獲得重要而有價值的發現，但是於研究執行過程中不免受 到一些限制，以致造成本研究部分缺憾。以下將敘述本研究於研究過程中所受到 之限制，並根據這些研究限制給予建議。

(一)外部效度限制

本研究於發放研究問卷前篩選母群體時，以對方公司內部具有完善員工教育 訓練機制為主要選擇，於問卷發放時雖遇不同產業別有協助填寫問卷之意願，但 因可填答份數常僅 10~15 份，易因產業別提供份數不多造成同質性低，進而影響 研究架構檢驗，最後則必須將那些得來不易的問卷視為無效問卷予以刪除，實為 可惜。因此，本研究建議後續研究者於收取樣本資料時，雖可進行多產業比較進 行研究，但切記各產業別之資料收集數量勿懸殊過大為宜；勿為了擴充問卷數向 多項產業別發放問卷，此為無益之舉。

(二)研究對象限制

於個人發展計畫(IDP)脈絡發展下，本研究於起初設定研究對象為曾參與過組 織內部教育訓練具主管職級者，主要為探討員工參與教育訓練之動機，因此排除 剛入職場尚未具備實際確切職涯規劃者。向企業發放問卷本是一件難事；再者，

具主管職級者本是組織中為少數者，為考量問卷回收成效，於是在研究後期將研 究對象修改為曾參與過組織內部員工相關教育訓練活動者，意即不論主管或非主 管若具有曾參與教育訓練經驗者皆為本研究對象。因此，本研究建議後續研究者 於研究對象設定時，須考量問卷回收難易度之問題。

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(三)問卷設計限制

本研究結合雙理論進行研究，因目前於國內外尚無人將此兩理論結合，因此 欲將此兩理論結合以設計衡量各構面題項時，缺乏適切的衡量量表可供參考，本 研究僅能參考相關研究議題的衡量量表，配合本研究脈絡進行題項適當潤飾。本 研究問卷雖經預試回收後經資料分析再刪除題項進行正式問卷發放，然而，待正 式問卷回收後卻因為各產業別之間之差異，以及各產業別問卷回收數目不平均之 問題而嚴重影響回收數據。因此，基於避免因問卷設計不完善之問題，本研究建 議後續研究者於問卷預試時，勿僅向單一產業別發放預試問卷，應向潛在研究母 群體多方發放問卷，以提升有效問卷之信效度。

(四)研究範圍限制

本研究主要探討員工之參訓動機，動機之範疇甚廣，為縮小研究範圍並設法 將此動機概念具體化，本研究捨棄分別以公司層面及組織層面探討可能會誘發員 工參訓動機潛在相關因素，僅專注於探討以員工主觀角度進行自我評估衡量本研 究提供之三個可能會促進員工參訓動機之潛在因子，不免稍顯偏頗。因此，本研 究建議後續研究者於探討此相關議題時，可分別從公司層面、組織層面及員工層 面探討之。

(五)變數類型限制

本研究於探討可影響員工參訓動機之因子僅以三個構面進行衡量，當然不排 除仍有其他因素可影響員工參訓動機之可能性；然而，於本研究中採用雙因子理 論中之保健因子與激勵因子，於此兩構面本研究僅各以兩個潛在變數進行衡量此 構面及其對訓練動機之影響程度。因此，本研究建議後續研究者於探討此相關議 題時，可嘗試進行驗證此兩構面中其他類別因子對訓練動機之影響成效。再者，

本研究於探討個人發展計畫(IDP)脈絡發展下擇以探討任務績效產出，本研究建議 後續研究者於探討此相關議題時，可進行驗證比對訓練動機對員工之脈絡績效與

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任務績效是否具差異性顯著。

二、對業者的建議

本研究針對研究結論與發現，對業者提供以下三項建議以供參考：(一)推動 IDP 從提升員工參與教育訓練開始；(二)賦予目標價值性與重要性；(三)定期檢核 組織內部提供的誘因；(四)課程設計貼近實際需求，以下一一說明之。

(一)推動 IDP 從提升員工參與教育訓練開始

本研究證實以探討員工參與教育訓練可向上推論個人發展計畫(IDP)較大的範 疇；此顯示組織內部教育訓練各子系統為協助員工達成個人發展計畫(IDP)之工具，

此兩者之間具相互關聯性。因此，若組織欲將個人發展計畫(IDP)此策略導入一般 未具主管職級者，則可從設法提升員工參與組織內部相關教育訓練著手。依產業 別不同，往往組織內部員工參與教育訓練常屬於被動因工作之故被迫參訓，且依 本研究回收資料顯示工作年資達 3 年以上具參訓經驗者 31.7%，僅占公司內部員工 人數三成比例；此數據提供業者一警訊，員工以工作年資達 3 年為界線，隨著工 作年資累積而參訓次數隨之降低。呼應前述管理意涵：目標設定對員工參訓具重 要性，因目標是激勵動機的來源，有了目標可引導個體行為產生。組織、主管可 從旁協助員工共同擬定，善用組織資源結合組織目標與個人需求；無形中可激發 員工內在動機，並加強員工與組織緊密度，員工之學習動力、學習成效、組織忠 誠度、留職意願等亦隨之提高。當然，設定目標不可馬虎，此目標設定必須具體 明確，非抽象化之概念；再者，設立目標時勿過於好高騖遠，需實際衡量員工個 人能力為標準，訂定具適當困難度目標，而此目標設定可依困難度不同建立階段 性成長歷程，協助員工建立自信心。此外，此目標設定於公司、組織及員工三者 間必須具有共同認知，建立一致性衡量標準，此有助於事後評估效度提升。

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(二)賦予目標價值性與重要性

依本研究實證研究顯示，員工對事前制定目標之承諾與任務績效兩者具正向 相關；一套完整的訓練機制無法少去終端的績效評估，本研究僅以員工自我主觀 意識評估其於參訓後之績效，然而，於實務理念則須以主管考核為主要依據。為 收訓練成效之功，組織內部常絞盡腦錙思考如何設法提升員工績效；根據相關實 證研究資料顯示員工之參訓動機可提升其績效成長，此外亦談到員工對於目標設 定之承諾也可有效提升員工績效，此績效乃概括大範疇之工作績效。然而，於個 人發展計畫(IDP)脈絡發展下，本研究專注於探討員工於工作執行層面之任務績效，

此較切合衡量員工在參與計畫後於績效評估之需求。呼應管理意涵：培養員工使 命必達的信念，談到目標設定、目標承諾及任務績效三者之關聯性；目標承諾奠 基於目標設定之上，然而,待事前目標設定穩妥，組織或主管又該採取何種措施以 提升員工目標承諾呢？組織或主管此時可將績效考核與組織內部提供之誘因兩者 結合，例如：獎勵制度；亦或是指派員工參訓賦予其使命感，並結合員工個人特 質，例如：具高成就需求者，藉此賦予此目標設定具價值性與重要性，無形中則 可喚醒員工對此訓練目標之忠誠度，致使其具有達到此目標的決心；有了此項動 機產生進而可彰顯於終端績效。

(三)定期檢核組織內部提供的誘因

呈上述，本研究回收資料顯示工作年資達 3 年以上具參訓經驗者 31.7%，僅占 公司內部員工人數三成比例，員工以工作年資達 3 年為界線，隨著工作年資累積 而參訓次數隨之降低。當組織內部遇此問題時，則需仔細思考為何員工參訓意願 逐年降低呢？此呼應管理意涵：組織提供之誘因並非總是能夠符合員工的期待及 滿意度；組織提供之誘因雖可誘發員工參訓之動機產生，但這些誘因並非總是能 夠滿足員工需求與期待，而當這些誘因無法對員工發揮作用時，則會削弱員工參 訓動機。本研究採用雙因子理論中之保健因子與激勵因子兩構面為組織提供之誘

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因，然此兩構面之衡量因子於不同產業別產生差異性顯著影響。造成此種現象之 原因可區分為兩項說明：其一，因產業別不同及組織特性不同本研究兩衡量構面 感受力不同；其二，依原雙因子理論之保健因子與激勵因子兩構面，其兩構面之 因子類別尚有他者，而本研究依研究脈絡於各構面僅各擇取兩衡量因子並加以潤 飾。因此，歸結上述本研究建議業者應採取定期檢核組織提供之誘因是否能夠達 到誘發員工參訓動機之效果，且組織可比對保健因子及激勵因子兩構面之多項因 子類別，可依照自行產業別及組織特性加以修改後進行評估方能有效衡量。此檢 核採動態彈性制隨員工之回饋給與適時適度的調整，藉此拉近組織與員工個人的 距離，以提升員工持性續參與之動機。

(四)課程設計貼近實際需求

呼應管理意涵：組織提供之誘因並非總是能夠符合員工的期待及滿意度及 有參訓動機並非等同有良好績效，組織須不斷思考兩個問題：1、為何員工參訓意 願逐年降低呢? 2、為何具有參訓意願，但其訓練成效卻不彰呢?第一項已於上述 說明，故於此不加贅述。即使員工有參訓動機，卻不能與良好績效劃上等號；此 時，組織則必須追溯員工參與教育訓練動機之根本層面的問題，分析員工參訓的

呼應管理意涵：組織提供之誘因並非總是能夠符合員工的期待及滿意度及 有參訓動機並非等同有良好績效，組織須不斷思考兩個問題：1、為何員工參訓意 願逐年降低呢? 2、為何具有參訓意願，但其訓練成效卻不彰呢?第一項已於上述 說明，故於此不加贅述。即使員工有參訓動機，卻不能與良好績效劃上等號；此 時，組織則必須追溯員工參與教育訓練動機之根本層面的問題，分析員工參訓的