第一章 緒論
第二節 研究架構與流程 (論文架構)
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式來呈現；當一個交易或交換發生時，買方不僅考量所買的產品性能與成本外，
還會考慮到售後服務等因素，特別是大型的電信系統設備，它們不僅僅要考量產 品本身的功能與性能面外，還必須考慮到將這些產品串聯在一起的網路問題，複 雜的程度會隨著所承載的應用面越多而越明顯，於是探討通訊產業(包含網通在 內)中的接取網路設備供應商為切入點，了解這些國際大廠是如何利用 4C 成本 做為其市場行銷策略，並期望與電信運營商相互陷入，也希望借此研究主題去檢 視台灣所欠缺的技術面與機會面，期盼政府扮演幕後推手，讓台灣的通訊產業不 在只限於 OEM/ODM 的商業模式，而應該是有計畫地讓技術升級，進而提升國 家整體的競爭力，讓全民享受到產業升級所帶來的富裕，更進一步落實科技島的 政策。
第二節 研究架構與流程 (論文架構)
本研究的對象主體為 FTTx 與 3G 接取網路之設備廠商，並探討相關之技術 與通訊產業，其所採用的研究架構主要來自於幾個面向，首先與電信運營商 (Operator, Carrier)之業界先進的訪談與討論，同行業前輩與友人的經驗分享，
自身於電信設備供應商 (Equipment Provider)十多年的工作經驗與觀察，再經過 相關市場資料的蒐集與相關文獻之回顧，並以電信設備接取網路廠商的角度切 入，套用策略行銷 4C 理論做分析，觀察過去與現在的結果，歸納與整理，並明 瞭各不同廠商在利用 4C 的行銷策略所得到之結果，(圖 1-2-1)為本研究架構之流 程圖 (陳明達，2003)。
本研究之主題是利用 4C 架構去解析寬頻接取技術廠商之競爭策略，並以系 統設備供應商的角度切入，其研究的理論主要是以 4C 成本理論為基礎，而目的 在於研究 3G 無線接取網路設備供應商與 FTTx 廠商如何有效降低行動運營商與 固網運營商的交易成本，透過電信產業的特性與其普遍使用的交易模式，利用相 關理論與文獻結論的探討，市場的資訊收集，透過訪談並歸納這些受訪者的經驗 與意見，參考實際所發生之案例分析，最後並以 4C 理論為研究骨幹，而得到此 項的研究結果與建議，做為國內廠商將來欲進入此產業的參考依據，並減少自行 摸索的時間，降低不必要的成本浪費。
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(圖 1-2-1) 研究架構的流程圖
為了順利與業界先進取得其建議，多半在平常的客戶拜訪與閒談之中體現，
其中(表 1-2-1)為此次訪談的對象，其最後的附錄則為訪談時的主要問題依據，
希望透過常態性的訪談可以得到一些客觀的結論，並借此結論去呼應實際的情 況。
訪問公司 被訪問人的公司級職
中華電信(股)公司 寬頻網路計畫主持人 中華電信(股)公司 總公司接取網路工程師 威寶電信(股)公司 網路規劃處經理
遠傳電信(股)公司 副總經理
友訊科技 總經理特助
通推小組 資深顧問
諾基亞西門子(股)公司 維運處協理
晶通電子(股)公司 資深經理
(表 1-2-1) 訪問對象表
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(圖 1-2-2)顯示設備供應商與運營商之間的交易過程，雖然透過一些程序來 達到交易目標，但是在總成本的考量下，依舊脫離不了外顯單位效應成本、資訊 搜尋成本、道德危機成本與專屬資產陷入成本等四項重要成本，其後三項即為內 隱交換成本，也是台灣廠商所最欠缺的，因為品牌就是解決交換問題的重要工 具，而內隱交換成本就是品牌的重要表徵，台灣的廠商在外顯單位效應成本上早 已具備一定的國際競爭能力，但是近幾年有些廠商在國際上的表現不俗，例如：
合勤 (ZyXEL)、友訊 (D-Link)、宏達電 (hTC)等，都是有機會更上一層樓去與 國際大廠相競爭的，只是戰場需要從終端用戶設備延伸到系統局端設備，而中間 所經歷的補給是要靠政府與民間的協助與贊助，內隱交換成本需要靠時間來體現 其品牌價值，光靠單打獨鬥是無法在國際舞台上發光發熱，政府的政策導向直接 影響產業發展，然而這些國際大廠的市場策略是值得我們效法與學習的。
資料來源: 本研究彙整
(圖 1-2-2) 設備供應商與運營商之間的交易過程
(圖 1-2-2)中虛線部分表示設備供應商所提供的內隱交換成本，既包含資訊 搜尋成本、道德危機成本與資產陷入成本，並與外顯單位效益成本的總和，稱之 為總成本，將最具競爭的總成本呈現給電信運營商，做為降低其資本支出與維運 支出的最大考量因素，進而也提升電信運營商的競爭力，其中接取網路設備供應 商與電信運營商之間是行 B to B 的商業模式，而運營商到客戶端可以是 B to B 的商業模式，或是 B to C 的商業模式。
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Expenditures, CAPEX)與間接的維運成本支出 (Operational Expenditure, OPEX)，然而資本支出這項關鍵成本則屬於外顯單位效益成本，且很容易被比較 的；維運成本支出則會因為產品的好壞而影響該項目的成本，不穩定的產品會需 要更多人力的投入去維護，進而增加維運成本，然而運營商為避免被單一個供應 廠商所壟斷，多半會有計畫地引進第二家廠商(甚至第三家)，以取得某種程度的 制衡，這樣雖然有效地降低 CAPEX，無形中卻增加了一些 OPEX，不過，運營 商的人力佈署通常都會發揮到極致 (特別是民營業者)，儘量在不增加人力的情價格 (Price)、通路 (Place)與促銷 (Promotion)時，會面臨到一些瓶頸與限制；
因為基於產品規格的標準化，設備供應商彼此之間的產品性能差異化不大，且又