研究背景與動機

在知識經濟時代（Knowledge-based Economy），企業的經營績效仰賴人才與知 識，人才必須透過不斷的學習以增加知識，組織學習是促進組織成長的動力，知 識分享更能讓此動力達到加乘的效果，而組織認同則是組織員工心悅誠服的內在 感覺，此三者對於企業的經營績效有重要的影響。在各產業中，金融機構對於國 家的經濟發展負有社會的責任，其中銀行業更是佔有舉足輕重的地位，銀行除了 提供社會資金中介的橋樑外，更扮演穩定經濟與促進發展的角色，因此銀行業經 營績效的好壞就顯得格外重要。本研究主要針對組織學習、知識分享、組織認同 與經營績效之關聯性進行分析，並以公股銀行業為例進行深入探討。

本章首先說明本研究之背景與動機，其次提出研究之目的與問題，另針對研 究範圍與限制以及重要名詞加以界定，最後提出本研究的貢獻。

第一節 研究背景與動機

近年來，國內外企業界最大的管理變革是紛紛導入知識管理，以「學習型組 織」為基礎的工作模式逐漸成形，企業建立全新的知識價值觀並落實知識分享文 化，不斷創新及持續學習成為組織決勝的關鍵。在行政院經濟建設委員會（2012）

之「知識經濟發展方案」中，針對我國知識經濟發展的必要性提到，「知識及資訊 的運用和既有產業或核心能力結合，可以提高國際競爭力及獲利能力」；而在其知 識經濟未來發展方向中更明確指出，「發展知識經濟的策略方向除了全力發展知識 密集型產業外，並要建構一個能適應知識經濟、全民共享福祉的新社會，此則有 賴政府與民間的通力合作，特別是善用企業與非政府組織之人力與資源，大力推 動教育與職業訓練，以帶動『全民學習』的風氣，增加每個人工作的附加價值，

創造高國民所得的願景。」。由此可見，在知識經濟潮流的刺激下，政府及企業對 組織知識的重視已逐漸增加，將組織學習及知識分享視為重要的工作項目。

組織學習是組織不斷進步的重要關鍵，有助於組織運作的改進及開發員工潛 能(Senge, 1998)；Huber(1991)認為組織學習主要是透過人際間的「互動」，藉由改 變資訊處理的方式，以期獲取新的資訊，是知識創造、獲得與轉換的連續性過程。

而知識分享則是藉由互動過程創造新的知識及修正現存的知識(Senge, 1998)，將自 己擁有的知識、訊息，傳播出去讓別人瞭解、吸收及運用。因此，透過組織學習 會促進員工知識分享的意願；而藉由組織成員間彼此分享知識也有助提昇組織學 習的能力。國內學者林皇成(2012)的研究發現，員工知識分享意願與組織學習成效 有顯著正相關。丁導民(2002)也認為，企業實務社群的知識分享與組織學習二者互 相影響，社群成員進行「非正式學習」比進行「正式學習」，更能刺激個人心智模 式的轉變，而樂於分享知識給他人；社群成員分享知識也有助於提昇團隊學習的 能力。

然而，仍有許多研究對組織進行知識分享持負面看法。Kohn(1993)認為，獎勵 對於知識分享有懲罰性的影響，因為獎勵制度可能會抑制組織合作。Bock and Kim(2002)研究發現，知識分享的態度對預期回報是負相關。另外，由國內外學者 探討公部門知識分享的文獻中發現，大部分的公部門在進行知識分享時也遇到許 多障礙。Sandhu, Jain and Ahmad(2011)認為，公部門員工非常認同知識分享的重要 性，但認為知識分享策略並沒有被明確地傳達；而公部門的自利偏見、同事間的 壁壘相比，也會影響同事間分享知識的意願；缺乏IT系統、缺乏對知識分享的獎 勵和表彰、缺乏時間、缺乏互動和人際交往能力不足等，都是影響公部門進行知 識分享的主要障礙。Yao, Kam and Chan(2007)的研究發現，中國文化對於隱性知識 的分享也是一個障礙。因此，企業在推動知識管理時，其領導團隊除了參考相關 同業的成功案例引為借鏡外，還需要運用更高的智慧來推動知識的分享。

Davenport and Prusak(1998)指出，具備有利於知識分享的企業文化是知識管理 成功的重要條件。而員工對組織的認同則是建立優質企業文化的重要因素，組織

付出努力；組織能提供一個讓員工發揮所長的環境，才能留住好的人才，創造出 雙贏的局面。杜佩蘭等人(2009)的研究指出，在研究組織行為的領域裡，組織學習 與組織認同被認為是很重要的議題，甚至於被視為組織競爭優勢的基礎來源。陳 錦麗、曾榮豐(2008)認為，組織學習成為各企業體積極塑造的組織文化，然而潛藏 在相關管理策略之下，更重要的是員工的組織認同，經由組織認同可提昇組織學 習的氛圍。而吳麗花(2006)「由組織認同感探討員工知識分享意願」的研究發現，

組織認同感中的情感性承諾對員工知識分享意願有顯著正向的影響。綜上所述，

組織學習、知識分享以及組織認同三者之間的關係，可說是相輔相成，互為因果。

近年來，受到全球金融體系的發展與資訊科技進步的影響，不僅促使金融產 品推陳出新，更使國內金融組織發生巨大的改變。從公營行庫民營化、第一次金 融改革、第二次金融改革，到銀行合併為金控公司，種種金融改革政策，使臺灣 金融市場的競爭愈顯激烈。除了國內金融組織結構的巨大變革之外，也面臨國際 經濟情勢的重大挑戰。臺灣於2002年1月1日正式加入世界貿易組織(World Trade Organization，WTO)，各相關產業無不思考因應策略。根據行政院主計總處（2013）

統計，自民國97年至102年第一季為止，金融業產值佔臺灣GDP(Gross Domestic Product，國內生產毛額)產值皆超過6％以上(附錄一)，對臺灣經濟發展有相當大的 影響。加入WTO後，銀行業開放允許外國人投資或設立商業銀行及外國銀行分行，

因此有更多外國金融業者進入國內市場，致金融業的競爭更加激烈。另外，2010 年臺灣與中國大陸簽訂「兩岸經濟合作架構協議」(Economic Cooperation

Framework Agreement，ECFA)後，臺灣開設之當地銀行有機會參股大陸銀行，進 一步拓展大陸的金融市場；相對的，大陸銀行業也有機會來臺設立分行，或參股 甚至併購臺灣地區的銀行。依金融監督管理委員會銀行局（2013）公布的統計資 料，至101年第四季為止國內金融機構家數約427家，國內分支機構已達6,238家(附 錄二)。種種國內金融環境以及國際情勢的變化，使得銀行業的競爭更加激烈，經 營獲利相當不易。因此，因應金融體制問題及金融自由化、國際化之世界潮流，

促進金融業的發展並提高競爭力，金融業積極進行組織學習是件刻不容緩的事。

現階段銀行經營者唯有加强員工的能力，提昇所有分支機構的經營績效，才能突 破困境永續經營。

面對國內民營銀行及國外經濟情勢的諸多競爭，肩負政府政策性任務的公股 銀行，經營面臨極大的挑戰。因其在經營管理、財務會計與人事晉用等各方面均 須依據法令規定限制，在競爭激烈的金融環境中，實在難以維持經營效率與競爭 力。另外，公股銀行人員晉用升等為公務員之升遷體系，員工難免存有「多做多 錯、少做少錯、不做不錯」之消極心態，不符合現代企業創新獲利的經營目標。

公股銀行「同工不同酬、同酬不同工」的薪資結構，易發生工作勞逸不均致員工 心理不平衡的問題；而其績效奬金的發放受限於主管機關，實質的工作報酬有許 多限制，導致多數人抱著「不求有功、但求無過」的心態，積怨長期累積下來，

削減了公務人員努力工作、繼續學習的熱情，相對影響整體組織的經營績效。

因此，金融機構應重新思考如何善用員工這個重要資產，留住優秀的人才，

才能讓企業永續經營。整合人力資源，發揮最大效益，是銀行管理者目前面臨的 重要課題。銀行業對其人才的培育一向視為重要的項目，對員工的訓練講求的是

「通才」，分行員工必須定期輪調，各部門人員才能夠學習到彼此工作的重點，也 能夠對整體業務有全面性的了解，如此不僅可提高員工的適應性，更可發現員工 的潛能，而知識也在組織內潛移默化不斷地分享流動，提昇了組織學習的效果。

知識經濟時代，競爭優勢源於不斷的學習。知識管理大師彼得．杜拉克(Drucker, 1966/1997)指出，知識必須透過有目的、有系統及有組織的學習，才會變成力量。

對任何一個組織而言，學習是創造力和競爭力的泉源，確保競爭優勢持續不墜的 唯一辦法，就是知識；而知識分享是企業知識管理成功的關鍵因素之一，因此，

引發員工自願性的知識分享將是銀行相當重要的任務。一個成功的組織，應能創 造持續學習的機會，且能有協助員工發展潛能的組織氣氛，以促使員工持續學習

作知識外，更重要的是提昇員工對組織的認同，進而激發員工在提供服務時做出 角色外的行為，經由組織認同提昇組織學習的氛圍，並進一步將組織的知識加以 分享擴散，讓組織內的員工不斷成長，才能提昇組織在同業間的競爭力。而銀行 業者若能在進行顯性知識的學習與分享之外，再加强對組織中的隱性知識進行分 享，發揮隱性知識在組織中最大的效能，對銀行整體的服務品質則會更有助益，

對經營績效的提昇也會更有幫助。

回顧以往的國內外文獻，雖有許多分別探討「組織學習」、「知識分享」、

回顧以往的國內外文獻，雖有許多分別探討「組織學習」、「知識分享」、