組織學習

學習為企業成長與增加核心競爭力的關鍵因素，組織成員經由學習分享信念 凝聚共識，傳授知識與技能拓展個體成員之能力，進而提昇部門的整體效能，並 進一步增强組織內部的核心競爭力，因此，組織學習是任何組織不斷成長的重要 因素。本節首先介紹組織學習的意涵，以及學習型組織與組織學習的關係，進而 說明組織學習的型態以及實務社群的觀念，並進一步探討組織學習的相關研究，

最後分析國內外學者主張的組織學習構面，以作為本研究之參考。

一、 組織學習的意涵

國內外學者對於組織學習的定義不一，但大都與個人的認知與學習後的行為 改變有關。有許多學者提出組織學習是組織採取有效的行動，透過一個過程讓組 織內的個人經由學習以改善其技能，讓個人的行為更符合組織的預期，以調整與 發展組織之效能，經由個人學習成效的累積，建立一個連結個人學習與組織學習 的架構(Senge, 1998；Argyris & Schon, 1978；Levitt & March, 1988)，這種主張強調 學習是個體在企業內部系統中的「活動」，存在於組織的系統結構中；而 Huber(1991) 則認為組織學習和知識的擴張主要是透過人際間的「互動」，藉由改變資訊被處理 的方式，以求獲取新的資訊，並比較不同學習方式所造成的影響，是知識創造、

獲得與轉換的連續性過程；另外 Olivier (2009)認為，組織學習是一個組織透過實 驗、觀察、分析，去洞悉和了解並願意研究成功和失敗經驗的能力，他的主張有 兩個關鍵的概念：組織透過作為他們代理人的個人行動來學習、個人在組織的學

習是被其學習系統所推動或限制，强調組織學習是個人及組織二者相輔相成的行 為。

組織學習除了包含個人層次的學習行為，也有群體和組織層次的學習(Crossan, Lane, & White, 1999)，甚至於包含組織與組織之間的學習(Levitt & March, 1988)。

在一般的研究討論中，組織學習假設學習行為在個人層次上面，個人經由學習可 以發展與累積知識，但是個人的知識並不會等同於組織的知識，因此透過組織內 個人與個人之間的交流互動，而使得知識的流通、儲存與累積會開始朝向群體或 者是組織等非個人層次發展。這種非個人層次的知識可分為外顯性和內隱性的，

並存在組織的結構脈絡中，也就是在組織的日常規範當中。以內部而言，組織內 部的各種表格、技術、策略、規則、程序、理念、文化和知識等，均是用來引導 組織成員的行為依據(Levitt & March, 1988)。因此，組織可以藉由學習來累積和改 變知識基礎，並且可由執行價值性活動提昇效率，組織的能力因此而得到強化，

得以維持競爭優勢。

二、 學習型組織

組織學習理論歷經諸多學者不同角度的研究，至 Peter Senge 的《第五項修練》

將之發揚光大，發展學習型組織，使組織學習成為組織理論之顯學。他提出以『系 統性思考』的方式來看待我們所處的世界，並强調建立『學習型組織』的重要，“組 織員工不斷提昇自己的能力以創造他們真正希望的結果，培養開闊的思維模式，有 共同的願景，整個組織一起不斷地學習”，組織學習會促使組織更健全，組織績效 更提高。

(一) 學習型組織的特點

什麼樣的組織會學習？Argyris and Schon(1978)在《組織學習》一書中提到，

當某個個體能共同發展出以下程序時，它們就會是一個能學習的組織：(1)以分享 的方式作決策；(2)授權給成員去負責並執行任務；(3)能界定出此集群與其他人的

生最大的競爭優勢。協助擴大學習、持續對組織的溝通，是達成學習型組織的一 個重要因素。在學習基礎設施提供組織知識管理工作的協助，會給員工更大的成 長機會。在建立學習型組織的過程中，組織相關人員及資源的支持，才能成功地 轉移到一個動態的組織學習文化。

Olivier (2009)提到建立一個多學科論點的學習型組織的目的，在於釐清組織的 願景、目的、價值觀、行為，為了讓充滿活力的忠誠員工，增加其創新能加，以提 昇組織表現和競爭優勢，產生解決組織問題的方案，調和長期效益和短期效率的壓 力，提高能力以進行管理變革，並減少重複犯錯的可能性，還可擴大視野，更深入 理解風險和多樣性，也可避免組織衰退。Olivier (2009)提出學習型組織的關鍵性特 點：

1. 人們覺得他們正在做一些對個人或組織重要的事。

2. 組織中的每個人不斷成長或提高他們的創造能力。

3. 完成一件創造性的工作，團隊進行比他們分開作業更有智慧。

4. 組織不斷地變得更加意識到其潛在的知識，尤其是隱性知識的儲存。

5. 企業的願景從各個層面出現，管理過程是高層管理人員的一項新的責任，

新興的願景成為共享的願景。

6. 員工必須參與了解組織的每一個層級所發生的事情，使其能理解他們影響 別人的行為。

7. 人們視彼此為同事，並相互尊重和信任，他們互相交談和共同努力，不管 他們的立場是什麼。

8. 人們願意傾聽對方的意見、願意嘗試實驗、承擔風險、並公開評估結果。

(二) 學習型組織與組織學習

「學習型組織」是以行動面向以及使用策略和工具去定義和評估學習處理的品 質；「組織學習」集中在組織內部個別學習和團體學習分別蒐集和分析的過程，是組 織為了最終能達到理想的學習型組織的一個活動。二者之間的界線是組織學習作為

一個技術性或社會過程中的範圍程度(Olivier, 2009)。組織學習乃透過一種詢問導向 的方式，將其學習程序貫穿組織成員之中(Kim, 1992)。組織學習是一種有企圖的在 各種層級中利用學習過程，不斷地轉變組織，增加組織中利害關係人的滿意度(Dixon, 1994/2003)。學習是一種建造或重建的動態過程，因此組織的學習是代表組織努力去 獲取新知識或修正現有知識的過程，而非僅指組織所累積的知識。Dixon(1994)認為 組織學習的過程可以被視為一種循環，如圖 2-1-1 所示：

圖 2-1-1 Dixon 的組織學習循環圖

(資料來源：本研究整理自 Dixon, N.M. (1994). The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. Hampshire, England: Gower.)

簡單來說，「學習型組織」是一個名詞，而「組織學習」是一個動詞。「組織學 習」是指組織正在進行學習；「學習型組織」是一個組織能夠提供環境和方向，讓組 織能不斷地完成重要的項目，並有系統地為每個項目進行「組織學習」，而且組織成 員有足夠的空間，來反思和挑戰組織自身的管理假設、信念和行動理論。「學習型組 織」是一個能夠持續進行「組織學習」的組織。

Integrate

(資訊整合)

Interpret

(資訊解析)

Act

(授權行動)

Generate

(資訊取得)

Collect meaning structure

Private meaning structures (私人意義結構)

Accessible meaning structures (可存取意義結構)

三、 組織學習的型態

國內外學者們對於組織學習的型態大致可分為以下三類：

(一) 增量學習／動態學習

Paul and Patricia (2007)認為對於學習的型態，基本上是基於它在何時發生、為 何發生，以及學習後產生的效果。學習的第一種型態可被視為增量學習，是指知 識是以一個分段的方式獲得；第二種型態是指知識是在積極尋求之前的一個不斷 學習的動態過程。

(二) 單路徑學習／雙路徑學習

Argyris and Schon(1978)將學習分為單路徑學習(single-loop learning)與雙路徑 學習(double-loop learning)。單路徑學習是指學習活動經由偵測到錯誤時，並不問 目前的學習活動是否適當，僅要求其符合原來組織既定的規範。在這類學習過程 中，透過組織性探究而傳達的一種單回饋路徑，將辨識出的錯誤－即不符合預期 的行動結果－與組織性行動策略和其基本假設之間，形成一種聯繫，這些策略和 假設於是被加以修改，以期將組織表現維持在現行組織價值和基準所設定的範圍 內，而這套價值和規範本身並不改變(Argyris & Schon, 1996/2006)。單路徑學習是 從過去的經驗學習，著重問題的症狀，是一個適應的過程(Paul & Patricia, 2007)。

雙路徑學習是指組織於界定及解決問題時，會公開質疑廣被接受的假設及目前 運作規範和可能存在的錯誤假設，使組織敞開心胸予以持續地試驗與回饋；因此 組織可藉此成功地增強組織學習與創新能力，並顯著改善組織效能，此種學習的 影響不只在策略和假設上，同時對使用理論的價值也造成改變(Argyris & Schon, 1996/2006)。雙路徑學習使用指標的徵狀，將重點轉移到問題的根源，著重修復前 出現的問題，是一個積極生成的過程(Paul & Patricia, 2007)。雙路徑學習較為強調 學習者的意見回饋，而非由管理者單一決定組織政策的走向，認為組織為了促使 參與者具備內部承諾，以便達成共識，應鼓勵成員回饋個人意見給組織，而學習 成員也必須經由不斷的反思過程持續改善行為。

(三) 適應性學習／產生性學習

Senge(1990/2010)將學習分成適應性學習(Adaptive learning)及產生性學習 (Generative learning)兩個不同的類型。適應性學習著重新的經驗及調整，加强目前 的實際變化；而產生性學習增強我們的能力創建，著重未來變化的可能性。

四、 實務社群(Communities of Practice)

知識管理領域經歷了好幾波浪潮，第一波的重點是科技；第二波是處理行為、

文化、和內隱知識的議題，可是多半很抽象；第三波則發現，在設計知識管理的 工作時，「實務社群」是一項實用的作法，它能提供具體的組織基礎建設，以實現 學習型組織的目標（Wenger, McDermott, & Snyder, 2002/2003）。

(一) 實務社群的意涵

實務社群指是一群人，藉由持續的互動，分享利害與共的事情、共同的問題 或熱情，以獲得更深入該領域的知識和專業（Wenger, McDermott, & Snyder, 2002/2003）。Lave and Wenger 在 1991 年創造了「實務社群」一詞，他們認為學習 本質上是一種社會過程，不能從它發生的內容中分開。學習是人與人之間的關係，

社會性學習發生在人們隨著時間的推移分享合作利益、交換意見、尋求解決問題 的辦法，基於創新能力，而不區分層級位置。

Lave and Wenger(1991)認為，實務社群無所不在，通常包括在工作、學校或 家裡，甚至在休閒活動中。實務社群可以帶動策略、產生產品和服務的新構想、

Lave and Wenger(1991)認為，實務社群無所不在，通常包括在工作、學校或 家裡，甚至在休閒活動中。實務社群可以帶動策略、產生產品和服務的新構想、