社會企業人才培育的初步成效

Bushnell(1990) 認 為 ， 訓 練 績 效 是 由 短 期 的 產 出 (output) 與 長 期 的 結 果 (outcome) 所構成，組織透過教育訓練，短期內可使員工獲得知識、技能並改進 工作績效；長期之下，可使企業利潤增加、顧客滿意度提升及組織整體生產力提 高，亦即，教育訓練對組織績效的影響可反映在組織的獲利率、競爭力和生存能 力等三方面的表現上。 就培育社會企業人才而言，教育訓練的短期產出應針對 員工的知識、技能的提升與工作績效，長期的結果則包含社會影響力、組織盈餘 進行評估。以下針對訪談內容進行分析探討各單位的短期的產出與長期的結果。

壹、短期的產出

在人才培育的短期產出部分包括知識、技能、工作績效，對於不同組織 以及不同的受訓者而言，需要學習的知識、專業技能皆不相同，培訓的成果 也會根據培訓方式、受訓者特質以及組織業務而有所不同，因此無法統一進 行比較，所以在此依照不同組織的資料進行短期產出的說明。

在 S2 組織的部分培訓的人才包含內部員工、農友以及農民組織等三大 部分，首先在農友培訓方面，接受培訓之後對於農友們所栽種之農作物的產 出品質與數量皆有增加，產值也有達到預期的成效，這是專業技能與知識提 升的一項成果展現，另外，對於公司內部的員工而言，雖然有獲得工作所需 的相關知識與技能，可是在工作績效部分卻不一定有改善，一方面組織的工 作績效較難以明確的進行量化，一方面組織比較注重員工對於組織以及社會 企業的認同感，因此組織在工作績效這部分並無特別要求，受訪者也提到希 望公司未來的能循序漸進，也期盼公司內部的員工經過培訓，在能力與經驗 提升之後能夠自行創業。

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農友這部分培育成效，對他的產出品質跟數量都有增加，具體的產值都 有增加，有達到預計的成效，這只是專業技能的部分，那另外一個部分就是，

我們是在發展在地的組織，那這部分也需要很多心思去培養，就是如何去管 理、怎麼去發展。（S2）

公司自己內部的成效其實我個人覺得還好，我們本來就是這樣進三步退 兩步，成效還好。培育後有獲得所需要的相關知識與技能。但是改善工作績 效不一定，因為我們大部分培訓主要是在對社會企業的認同以及對組織的認 同，對工作績效比較沒有要求。（S2）

其他受訪單位的資料也說明，組織進行人才培育對於知識的獲取以及技 能的提升都是有助益的，假若培訓之後沒辦法提升受訓者的相關知識與技 能，則就該對培訓方式與內容進行檢討，因為培訓最主要的目的就是能夠協 助受訓者能力與知識的提升，增加組織的盈餘已達組織有效運作，這也符合 社會企業的雙重使命，兼顧社會目標與經濟目標。

對中心來說，這些培訓都是有幫助，我們原來的目的，內部客戶的目的 就是技能的養成跟薪資的獲取，這兩個是構成你在這個市場穩定競爭最重要 的因素，所以一定是有幫助的。（S3）

然後人才培育的產出，訓練後當然有獲得所需的相關技能、知識，這個 當然有。 也會提升工作績效，因為我們每次都有檢討，所以我這場做的不好，

下一場就會改進。而且我們每次改進都是讓所有人知道，所以我可能還碰到 這狀況，可是我已經知道如果發生狀況要怎麼解決。（S4）

貳、長期的結果

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在人才培育的長期結果方面有許多面向可以探討，包括社會影響力、願 景達成、利潤增加、顧客滿意度、競爭力等，因此本研究針對這幾個面向進 行訪談資料的分析。

本研究從外部中介平台組織以及社會企業的角度分析人才培育的長期 結果，在六個訪談對象中，其中一個組織雖然成立已經三年多，但因為員工 數目不多，且還在增加業務計畫階段，故無進行人才培育，因此在探討人才 培育的 IPO 模式時即略過不加分析。另外，兩個中介組織進行人才培育的 時間較短，尚處於培訓模式的實驗階段，所以在長期的結果部分，並無法提 供足夠的資料予以分析，未來可以持續且長期的觀察中介平台組織進行培育 社會企業人才的成效，或許能為該領域增添組織外部培訓的可能性。

由於 N1 組織的人才培育計畫還未開始實施所以在成效的部分，並沒有 相關的資料可供分析。受訪者也談到，若要評估人才培育的效益基本上需要 兩年至三年的時間，才能夠看出這次培訓對於人才和組織的影響力，絕對不 能僅看第一年的成效，因為培訓的效益與改變會因為時間的演進與大環境的 影響慢慢產生改變，因此探討培訓的成果絕不能僅著眼於初期的效益，需要 將時間線拉長才能夠客觀且詳細的了解培訓的成果。

說實在今天做人才培育立刻要產生效益，我們的基本評估也要兩三年以 上，他才有影響，如果你一個完整的人才培訓來說的話，然後它的效益跟改 變會有的話，你就會看它，在這個領域的持久度，那絕對不是第一年就可以 知道的。（N1）

N2 組織實施農業青年人才培育計劃今天係第二年，在成效上，第一屆 的學生比較成功的個案有三至五個，甚至還有學生還沒畢業就被挖角的例 子，可見經過培訓後，學生的農業相關知識與技能以及本身的創意發想都受

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到企業的青睞，進而聘用他們。但若從整個社會企業人才的產出而言，受訪 者坦言目前還沒有辦法精準的說明成效，畢竟人才培訓的計畫都還在實驗的 階段，青年的創業也需要長時間的輔導與投入資源，需要更多的時間來驗證 與各方面的評估才能夠了解培訓的成效。

如果你要從整個社會企業人才的產出，其實我現在很難精準的說，大概 就是我剛講的這兩個計劃都還在實驗階段，他的一兩年看他是不是從事這領 域的績效來評估這人才的績效，或是說我們鼓勵年輕人去做這樣的創業的時 候，然後我們持續去輔導他一兩年看出來，他是不是能夠穩定的維持，才能 去講這個是好的績效是成功的，或者說我們用旅遊的方式去輔導的年輕人，

他能夠真正去運作一個好的運作的模式，然後那個績效就是要去看待它可以 使用到多少年輕人回鄉去工作，再來就是他要維持這樣的旅遊的計畫能夠穩 定維持那邊的組織的運作，這樣才算出來那個績效。（N2）

雖然人才培育能夠幫助組織提升員工的知識與技能，增加組織的盈餘促 進組織內部的團結，但培訓的成本也會造成組織經濟上的負擔，對於兼顧雙 重使命的社會企業而言，想要達到損益兩平就是一件難事，更何況是把盈餘 的一部分轉為培訓之用，S2 組織的受訪者談到培訓時認為反而是一筆花 費，而社會企業並不是以追求營利為主，因此在提升組織盈餘這部分並沒有 特別評估過，在社會影響力、組織認同以及願景方面，培訓確實是有幫助的，

雖然是無形上的成效，但對於組織長期運作而言反而是很重要的，具有共同 願景與高度認同的組織，是經營者所樂見也是員工喜歡的工作環境。

是不是有幫助提升組織盈餘這個部分沒有評估過，我現在覺得是沒有，

他反而是花費，因為社會企業並不是追求營利為主，所以也很難依照這個去

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看培訓是不是有。大概在第三年可以達到收支平衡。但社會影響力跟願景一 定有助於，對組織的認同是很重要的。（S2）

有些受訪單位認為培訓對於組織的盈餘有所提升，有的受訪單位認為培 訓後對於盈餘的影響沒有辦法評估，S3 組織則認為他們不會去量化這部分 的影響，受訪者覺得整個組織是一個團隊包含內部員工、受訓者、主管等，

大家是一齊努力的，因此不會特別去切割對受訓者投入訓練資源產生了多少 盈餘，所以這部分的影響沒有評估。

盈餘這個無法評估，因為它就是一個團隊，因為他不是同時間進來這麼 多人，他一定是分階段的進來，我不能去評估這個人，我對他投入訓練之後，

對我整體的營收到底提高多少嘛。我們不會是這麼去量化的一個東西。（S3）

除了盈餘無法單純的量化之外，S4 受訪對象也提及社會影響力也不能 切割為是培訓某人的成果，因為社會影響力需要依靠整個團隊，一起發出熱 感染周邊的人產生影響，由組織向外擴散，但經過培訓之後確實能增加組織 內部的凝聚力，提升組織舉辦工作坊的獲益，甚至達到組織永續發展的願 景，由此可以看出，若組織能夠持續維持培訓的方式，不論是對受訓者本身 或是對組織本身而言都是有益無害的。

社會影響力其實沒有辦法靠一個人，是靠整個團隊，不同的人在不同的 地方發出熱，她不只是發出聲音，是應該發出熱，所以我每次跟大家講說不 要小看自己一個人發出熱，一個人發出熱會感染你周邊的人，你周邊的人如 果被你也同時感受到熱，她也同時發出熱的時候，她就會一直向外擴散。（S4）

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當然經過這些教育訓練，當然有助於我們組織盈餘的獲得，當你水準越 來越高，第一個我們可以接受更困難的挑戰，當然接受困難的挑戰之下，課 程收的費用自然提高。（S4）

社會企業的團隊如果內聚力越強，他對周遭產生的影響力越大。所以我

社會企業的團隊如果內聚力越強，他對周遭產生的影響力越大。所以我