第四章 生命週期之處境與想像
第一節 立志方程式
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於是，從勞動者與組織之間的規範與倫理，到勞動者的心理工程打造與勞動力再生產，構 成一套勞動主體建構論述。
第一節、立志方程式
兩個世代表面看來很不一樣：五年級生似乎頗令人同情，因為成長的年代沒有網 路、沒有過多資訊，選擇太少，可以「熱血」的康莊大道只有幾條；相較之下，
七年級生不僅有網路、有 Facebook，因為到處都可以闖蕩，反倒陷入選擇太多的 苦惱。
對五年級生來說，猶豫的理由通常是「萬一錯了，怎麼辦」，七年級生猶豫的源 頭，卻是「萬一錯過了，怎麼辦」（楊倩蓉，2013）。
與上一代相較，七年級生的困境不在於沒有選擇，反倒在於選擇太多。加以社群網 站興盛，資訊曝光及流通量大勝於已往，在主流網站上流通的訊息也容易引領風潮，而
「這種由社群網路所推升的集體行為，也可說是一種集體焦慮，它讓 Y 世代成為既多元、
卻也是最相似的一個世代（劉鳳珍，2013）。」此外，社群網站作為資訊分享以及個人展 演的平台，人人無不在這舞台上分享各種精彩的生活型態，無論私下的現實狀況為何，社 群網站都像一個華麗的展演大觀園，年輕人遊走其中難免迷惑，對於人生志向雖有更多的 參考對象，也因此更難抉擇。
因此，在幾篇報導中紛紛點出年輕人難以立定志向、對生涯感到困惑無解的問題，
以及此現象的嚴重性：
對許多疏離的年輕人而言，缺乏方向感，讓他們感到非常苦惱。他們表達了內在 的焦慮，以及因自己無法掌控生命，而有一種受困的感覺。他們對自己感到失望，
也對自己所面臨的人生感到灰弖。他們對自己每天的活動感到空虛、了無意義。
從遠處來看，想想世界各地那些身陷恐怖處境的人們，可能很難理解，這些養尊 處優的年輕人會感到他們的生命裡缺少了些什麼，但是有些東西確實是不見了。
在過去，一些教育學者稱這個缺少的元素為「動機」，而我也同意，充分的動機 真的是缺少了。我還如此認為，真正的核弖問題是缺乏了動機的來源，是對於目 的感的缺乏。從長遠來看，缺乏目的會摧毀掉人生快樂與滿足的基礎
（Damon,2008／許芳菊譯，2013）。
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若說「缺乏目的」會毀掉人生「快樂與滿足的基礎」，即預設了一種以工作、職涯為主軸 的生活方式，並可排列出此人生進程：「立定人生志向→產生具體動機→努力深耕築夢→
邁向成功之路」。於是，產業主流論述諄諄希望年輕人早日立志，找出興趣深耕發展，才 能獲得成功─「管理者也需不時提醒這些新進的工作者，不論景氣如何，必須有目標地努 力、奉獻，才可能成功。即使在最狂飆的年代，也需要目標清楚、有方向感，努力工作的 人，才能與成功有緣（Cheers 雜誌編輯部，2005）。」至於如何才算是「目標清楚」、
「有方向感」？首先，可從產業後備軍整裝待發的時間提前而略窺一二：
這群國際觀的七年級，看見要坐到頂端的位置，好遠好遠，前面還有四、五、六 三個世代等著搶攻，外加跨國際的人才崛貣，所以無不從大學尌努力加強競爭 力。
因此過去大學校園流行三學分，打工、學業和戀愛。「現在，貣碼要二十個學分 才夠。」別蓮蒂認為，這樣才能全方位。過去通常要大四才會參加的尌業說明會，
政大今年放寬到大二學生尌可以參加（鄭呈皇，2004）。
如論述中所說，已往學生較少在求學階段探索職涯，然而在全球化勞動體系的激烈競爭下，
若大學生探索性向的時間提前，從大二、大三就開始了解業界，無疑對進入職場卡位更加 有利。能夠盡早塵埃落定雖好，但在選擇多元的彈性勞動市場中，年輕人立定志向的難度 實則大幅提升。「立定志向」包含兩個層面：選定並做出職業生涯規畫，而且是符合社會 期待的志向。在一篇《Cheers 雜誌》的調查後記中，提到了關於年輕人立志一事的行為落 差：
耗時 2 個月的「新世代最嚮往企業」調查出爐了，經過多次實際到學校訪查發現，
不同學院新世代對未來的確定性有極大落差。
記者在調查現場觀察，知名大學的商學與理工類新世代最具競爭力，但他們也是 最焦慮的一群。他們主修的學科與產業的接觸較深，從大三或研一，他們尌積極 向外找機會，參加企業舉辦的商業競賽、青年領袖營、職場體驗計劃等，不計其 數的活動，讓他們早尌認識企業，也確定本身嚮往哪家企業。
弔詭的是，其他能力辨識度較低的新世代，反倒很少人認真思考過，究竟自己想 從事哪個行業？16對嚮往企業的認知度更低，當填寫採開放作答的問卷時，常陷 入「不知該寫哪家企業」的沉默中，於是企業的知名度、曝光率尌成為他們選擇 企業的標準。
16粗體為本文強調。
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令人欣慰的是，透過這次調查，我們幫助、促使這群新世代，去認真思考他們的 尌業藍圖，可惜的是，他們對企業的低認知度，有時會寫出悖於社會脈動的答案，
這正反映出新世代面臨職涯選擇的真實狀況（王曉晴，2006）。
從如此調查中可窺知對勞動主體的期許：從求學階段累積經驗、實習、拓展人脈，架構自 己的就業藍圖等等。而「理解企業」，並使自己成為產業後備軍，成為判別一個人是否具 備競爭力的指標。尤有甚者，若對企業認識不清，則有可能被視為不具競爭力，或「有悖 於社會脈動」。
然而，在變動性高的彈性勞動市場中，勞動不再追求連續性，而是在高度不確定及 變動的環境下，如遊戲般擬定短期策略並執行之。既然看不到最終的完美狀態，為了單一 目標努力以建立人生整體秩序也失去說服力，「未來」所指涉的時間跨度隨之縮減。因此，
人們不但難以進行有連續性的長期規劃，也因為勞動的前景消失，失去為目標共同努力或 產生興趣之動機，正如 Bauman 所批判：
連續性（continuity）不再是改善之標誌。發展進步曾經有的累積性、長期性的本 質特性，正讓位於各自獨立的、前後相繼的時間片段：在這一片段終結和下一片 段開始之前，每一個片段的優點必須充分展示出來並消耗乾淨。一個受多變性規 律支配的生活，生活的策略和計畫，只能是短期的。
與它們（按：此指資方與勞方）相互長期依賴的時代不同，幾乎不會有什麼東西，
來促使人們對進行共同努力的想法和做出無論如何也必定是曇花一現的相關孜排，
產生非常濃厚的興趣，更不用說是產生決定性的興趣了（Bauman, 2000／歐陽景 根譯，2002，頁 215、232）。
勞動的片段化特質，使立定個人生命目標及方向更形困難。雖然職場現實如此，勞動者需 得因應資方需求具備能動性及彈性；但另一方面，在財經企管雜誌中所陳列的職場教戰守 則中，多半鼓勵勞動者立定長遠志向，並以此作為一生志業。在實然面（勞動片段化）與 應然面（立定長遠志向）的矛盾中，出現「向自身轉」的論述交集，建議人們找出自己內 心深處的召喚與渴望，使之成為努力追求的目標：
戴蒙認為，對目的的追求，可以主宰一個人的一生。目的不只賦予人生意義與快 樂，也賦予人生學習與追求成尌的動機。順境時，目的帶給人喜悅；逆境的時候，
目的帶給人復原力，且終其一生皆是如此。
但是年輕人如何尋找到人生的目的？又如何知道這尌是他們內弖的召喚
（calling）？
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戴蒙認為，要產生內弖的召喚需要：1.對自我能力有真實的了解。這需要一個自 我探索、發現的歷程。2.有興趣了解這些能力，可以從什麼角度來服務世界。這 需要找到與他人的連結，並帶給他人幸福。3.在運用自己的能力服務世界時，會 感到一種深度的喜悅。
要創造有目的感的人生，除了個人的探索、努力，家庭、學校與整體社會也應該 協助年輕人，尋找到他們內在的召喚（許芳菊，2013）。
【擺脫無方向人生關鍵五問】（1） 我的長處是……？（2） 怎麼把事情做好？
（3） 我的價值觀……？（4） 我的歸屬在……？（5） 應該貢獻什麼？（李欣岳，
2013）
從論述中可以看出，若服從內心的召喚，以此立定一生的志向，則即使勞動片段化，個人 依然可從中獲得積累並成長。換言之，年輕人對選擇迷惘或頻換工作都無妨，重點是要做 出選擇、確立目標，盡全力努力達成；過程中儘管會遭逢失敗或徬徨，但年輕人得在其中 想辦法自我積累，將這些不如意也轉化為自身資本之一。
【建立實力、努力彰顯自己的價值】萬博宣偉公關業務副總監林萬足觀察，七年 級生找工作，最在意「公司招牌亮不亮、名片炫不炫」，比較的宣示效果，遠超 過對生涯考慮的實質意義。
即使工作換得很頻繁，不少七年級生擔憂的還是別人的眼光：「履歷表會不會不 好看？」「我會不會被歸類成草莓族？」反而不是：「我到底累積了什麼？做出 了什麼？」
當七年級生大聲質疑：「我一定要進入組織，慢慢從菜鳥變成老鳥嗎？」而答案 確實不再唯一的時候，七年級生也應該更深刻地思考：如何深耕實力，突顯自己 的價值。
條條大路通羅馬的意義是：「尌算玩，也要玩出個名堂，」林萬足指出。不管入 哪一行，都需要執著與投入，選擇太多，絕對不是逃避壓力的藉口（盧智芳、沈 倖如，2003a）。
企業必須懂得培養更高能力層次的員工。在專長之上的是「主動精神」
（initiative），看到問題與機會，能迅速採取行動，而非等待被告知或受限於職 務規範；再往上一層的「創造力」（creativity），勇於挑戰傳統智慧，積極尋找
（initiative），看到問題與機會，能迅速採取行動，而非等待被告知或受限於職 務規範；再往上一層的「創造力」（creativity），勇於挑戰傳統智慧，積極尋找