第二章 文獻探討
第五節 競爭優勢
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第五節 競爭優勢
一、 競爭優勢的定義
過去文獻中對於競爭優勢的定義相當多元，約能歸類定義為兩大面向：一是 指在市場上比競爭者更優越的地位；二是指比競爭者擁有更優越的資源。即競爭 優勢可從企業之外部的市場面觀點和企業內部特異資源與能耐的觀點論述之。
從外部市場面觀點出發的學者如 Porter (1980)；Day & Wensley (1988)； Murdick
& Moor & Eckhouse (1989) 與 Ansoff & Mcdonel (1990)，他們認為競爭優勢乃是企業 相對於競爭者在產業或市場擁有較優越的地位。而從企業內部特異資源與能耐觀點出 發的學者如 Hofer & Schende (1978)； Aaker (1989)；Barney (1991)；Hall (1992)；
Hill & Jones (1992)；Peteraf (1993) 與方至民(2000)，對競爭優勢的論點則是，競爭優 勢是以企業所擁有的獨特資源和能耐為根基，換言之，企業內部特異資源與能耐是造 成競爭優勢的來源。
二、外部市場面向之競爭優勢
Porter (1980)；Day & Wensley (1988)； Murdick & Moor & Eckhouse (1989) 與 Ansoff & Mcdonel (1990）從外部市場面向為基礎的觀點認為，競爭優勢乃是企業相 對於競爭者在產業或市場擁有較優越的地位。Porter（1980）指出，低成本和差異化 是兩個策略，是用來創造價值及獲得產業的競爭優勢，而競爭優勢來自那些能創造 較高價值的公司，就創造較高價值的方法而言，是降低事業之成本結構及產品差異 化，使顧客認為有價值且願意付出高價。當優勢具有難以模仿的障礙，且能抗拒競 爭者的腐蝕時，則為持久性競爭優勢。Day & Wensley（1988）則將競爭優勢定義為
：在市場上地位的優越，是基於提供給顧客優越的價值感或相對較低的成本而獲得 市場佔有率及較佳的績效。兩位學者提出競爭優勢發展的理論架構，優勢形成的連 續過程為優勢資源投入形成優勢地位而產出績效，再回饋對於優勢資源投資之循環 過程。如圖2-17所示。 Day & Wensley（1988）同時指出，即使組織持有特異資源 和能耐，但若非客戶所需且相對於競爭對手並不是最好的，則仍無法形成競爭優勢
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。
【圖2-17】競爭優勢要素架構圖
資料來源：Day & Wensley (1988), Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing, Vol.52 ,April
Murdick & Moor & Eckhouse（1989）則認為競爭優勢是指一組經由透過一般 性事業策略，在產品設計、品質財務、品牌忠誠度、信用項目、運銷、包裝等能比 競爭者更具獨特且優越相對較佳的競爭地位。而 Ansoff & Mcdonel（1990）則將競 爭優勢定義為企業在其產品與市場範疇中所擁有的特質，而這些特質能為企業帶來 較其他競爭者具有較強的競爭地位。
三、企業內部特異資源面向之競爭優勢
不少學者均指出競爭優勢是以企業所擁有的核心資源和能力為根基，換言之，
企業內部的核心資源與核心能力是造成競爭優勢的來源（Ansoff,1965；Hofer &
Schendel,1978；Aaker,1989；Barney,1991； Hill & Jones,1992； Peteraf, 1993）
Hill & Jones（1992）將競爭優勢定義為一個企業的利潤高於產業的平均水準。
組織可經由增進競爭力、資源及能力，創造較佳的效率、較佳的品質、較佳的創新
、 較佳的客戶回應，以建立競爭優勢，此乃為競爭優勢的四個一般性基石（圖 2-18
）。
優勢資源
● 優越的技術
● 優越的資源
優勢地位
● 客戶優越價值感
● 相對較低成本
產出績效
● 滿意度
● 忠誠度
● 市場佔有率
● 獲利率
獲利再投資保持競爭優勢
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(一) 較佳的效率：效率＝產出/投入，在既有產出下，所投入的成本愈少，效率愈 高。換言之，一家有效率的公司，擁有比競爭者更高的生產力及較低的成本。
(二) 較佳的品質：指產品及服務感覺上是值得信賴的，所設計的功能可達成工作任 務，並且做得非常好。品質聲譽的提升，可使企業對其產品 收取額外的價格，且因 製造過程中不良品的排除，提高了效率而降低 成本。
(三) 較佳的創新：企業在營運上或產品上使用任何新的或無前例的方法； 創新可說 是創造競爭優勢上最重要的基石。
(四) 較佳的客戶回應：達成較佳的客戶回應，通常需要企業具備較佳的效率、品質 及創新能力，企業若能在客戶需要時，比競爭者更能提供及 滿足他們真正想要的，
客戶就會給產品更高價值，並形成差異化的競爭優勢。
【圖2-18】競爭優勢的一般性基石
資料來源：Hill & Jones (1992), Stakeholder Agency Theory, Journal of Management Studies
Hill & Jones（1992）並指出，企業想要維持競爭優勢，則必須持續地集中注 意力於較佳的效率、較佳的品質、較佳的創新、較佳的客戶回應這四個一般性基石
， 並且發展出能有利於這些領域中有較佳表現的特異能力。而當一家公司能維持高 利潤達數年之久時，稱之為持久性競爭優勢，其持久性依：1.模仿的障礙；2.競爭者 的潛能；3.產業環境的動態性三個因素而定。
較佳的品質
競爭優勢 低成本 差異化
較佳的創新
較佳的效率 較佳的客戶回應
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Peteraf（1993）認為企業內部資源形成競爭優勢有四個條件：1.異質性；2.不 完全移動性；3.事前阻絕競爭；4.事後阻絕競爭 (如圖2-19) 。資源的異質性可以產 生獨佔；不完全移動的特性使資源所產生的優勢，能留在廠商內；事後阻隔競爭的 特性可以使優勢具有持續性，此特性主要由「不完全模仿」、「不完全替代」兩種 因素所形成； 事前阻隔競爭的特色在確保產生的優勢不會因投入的成本而折損。廠 商擁有這四個條件的資源，即能形成持久性競爭優勢。
【圖2-19】持久競爭優勢之獲得
資料來源：整理自Peteraf (1993), The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource- based View, Strategic Management Journal. Vol. 14, No. 3, pp. 179-191.
國內學者方至民（2000）將競爭優勢定義為：指企業有效運用所擁有的資產 及技能，而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果。他指出建構並持續擁有競 爭優勢是企業經營最重要的策略課題，企業所擁有的資源必須先評估其競爭價值、
與經營模式能否結合、符合產業競爭的關鍵成功因素條件是第一要件，再加上資源 的獨特性，愈稀少、愈不能被其他方式所取代，愈能為企業帶來競爭上的優勢。因 此企業競爭優勢的決定因素包括了自身的資源；有效持續創造、取得及槓桿資源能 力；所選定的經營領域；所代表的經營環境；現在與潛在的對手及他們可能的策略 行動，茲將這四個構面說明如下：
異質性
競爭優勢
不完全移動
事後阻隔競爭
事前阻隔競爭
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(一) 資產與技能：企業的經營基礎是資產與技能，能支持企業競爭優勢的資產與技 能必須具備不可替代性、不可模仿性以及稀少等特色。
(二) 經營領域：要檢視所擁有的經營資源的競爭價值，必得觀察企業所從事的經營 領域，將企業定位於一個產業有兩個原則—
1. 產業內的各產品和市場具高度相關性，尤其是知識、技術及市場資源的高 度相關性。
2. 企業所具備的有形和無形資源有能力從事的經營範圍。在特定環 境下，
企業所經營之領域會有關鍵成功因素，資源可和關鍵成關因素吻合，便 可成為競爭優勢。
3. 經營模式：經營模式有產品線、製造策略、配銷策略、服務策略、市 場區 隔、技術策略及重點價值活動等七個構面，優良的經營模式代表清楚、
正確的策略定位，它本身就是一個競爭優勢。
4. 競爭者：競爭優勢的消長是相對的，而評估競爭對手除看其現在的條件和 策略，競爭者的經營目標、策略意圖及某些尚未浮出檯面的作為更值得 仔細觀察評估。
四、持續競爭優勢的意涵
隨著經濟全球化、消費者需求的個性化，以及新技術的不斷創新，市場競爭更 加劇烈。如何在激烈的市場競爭中贏得優勢並保持優勢的持續性，是全球企業界關 注的重大課題。因此，可持續競爭優勢也是企業追求永續經營的目標與策略的方針
。企業參與國際分工和國際競爭就成為任何企業都是不可回避的問題，在國際競爭 中企業如何建立競爭優勢，並保持競爭優勢的可持續性，對於企業的生存和發展至 關重要。企業應該如何保有可以持續的競爭優勢呢？
Hofer和Schendel(1978) 對於競爭優勢之持續性持較為樂觀的看法，其將持續競 爭優勢定義為企業特有的，針對競爭對手發掘的，能給企業帶來持續的超越競爭對
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手的能力。Aaker（1989）則認為事業策略有競爭的方式及競爭的場合這兩個重點，
而企業競爭的方式及競爭的場合之選擇，必須和公司資產與能力相配合，才能獲得 持續性的競爭優勢（如圖 2-20 ）而產生較佳的競爭績效，因此廠商的策略重點應 是如何凝聚公司焦點，來發展與維護有意義的資產和能力，仔細的辨識具有競爭力
、與市場有關、具成本效益、可以持久且適合未來的重要資源，並將其導引在適切 的策略行為上。
【圖2-20】持續性競爭優勢的獲得
資料來源：Aaker (1989), Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review. 31, No. 2
)
也有學者認為優秀的企業文化是一個企業的核心能力，所以企業文化也能夠 形成企業持續的競爭優勢。 Barney(1986)從經濟學的角度對組織文化進行了討論，
並定義了組織文化影響組織績效的條件，提出文化成為持續競爭優勢的來源必須滿 足三個條件，即具有價值性、稀缺性和不可完全模仿性。文化的競爭優勢來源說只 是眾多因素之一。 Barney (1994) 也認為，競爭優勢的可持續性本質上既不是一個
競爭的方式 競爭的場合
持續性的競爭
競爭的基礎 資產與能力
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日曆時間，也不意味著競爭優勢將永遠存在，而只是由於某些原因使這些優勢在相 當一段時期內不能夠被其他企業所複製。Day & Reibstein (1996) 則以動態競爭的 角度，認為競爭策略的互動性與模仿性，在競爭激烈且市場結構變化迅速的情況下
，競爭優勢的持續性會有一定的難度。其觀點如下:
，競爭優勢的持續性會有一定的難度。其觀點如下: