第五章 多重個案分析
第四節 跨個案分析小結 …
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第四節 跨個案分析小結
根據第三節對於三家個案公司之競爭策略要素與執行成效之差異比較彙整，謹 就噴墨列印產業之發展背景，萃取三家個案公司之策略思考邏輯、低成本與差異化 之一般競爭策略執行層次與利基策略定位之比較彙整如下：
一、 策略思考邏輯
(一) T 公司
T 公司在 2001 年開始顏料奈米分散的生產，即以噴墨列印產業之溶劑型顏料噴 墨市場為目標，將產品定位於軟質列印介質(戶外廣告媒體)應用之 Eco Solvent Ink Jet 及完全創新利基之無底塗(non-prime coat)硬質列印介質之特用溶劑型墨水。在 2001 年的產業背景，上述兩項產品區隔均屬噴墨列印產業售後市場之利基產品。不 介入水性染料替代墨水的主流競爭市場，是 T 公司利基鎖定與價值創新的核心策略 考量。至 2006 年以後，Eco Solvent Ink Jet 產品系列已因新興國家與日本諸多此產 業之競爭者介入市場競爭，逐漸失去利基效益，而形成低成本與品質差異化之另一 主流競爭市場。T 公司於是集中運用其核心資源，完全聚焦於溶劑區隔的利基市場 創新，因此，多項延伸功能的硬質材料溶劑型噴墨墨水陸續開發成功進入商品化，
以自有品牌之行銷方式進行市場開發。至於 Eco Solvent Ink Jet 的產品區隔，則以差 異化的功能延伸，持續以超越主流競爭市場之功能層次，在軟質列印介質的未被滿 足之功能需求市場建立其競爭優勢。
T 公司之策略思考邏輯可歸結如下：
1. 憑藉卓越的核心科技能力，利基市場的價值創新意涵，一直是 T 公司的策略核 心。
2. 不以打敗主流競爭市場的競爭對手為策略考量，而是以自行改造產業來落實完全 創新價值的思維邏輯。
3. 企業發展進程，已集中在溶劑型特用功能創新的墨水產品，不求成本領導的主流 競爭規劃，而是以創新利基市場領導者來建構競爭地位。
4. 核心資源集中運用的前提，暫不介入水性主題之利基墨水產品區隔。然水性主題
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的多元利基市場開發，仍是其未來的策略思考項目。
(二) N 公司
N 公司於 1997 年開始轉型進入噴墨列印產業之初，乃以鎖定高競爭門檻之日本 與美國市場為目標，產品定位在四大關鍵原廠之替代染料型水性墨水，應用於桌面 印表機與大幅面專業輸出列印。當時的產業背景於水性主題的染料替代墨水，關鍵 原廠均以專利來建構其競爭障礙。N 公司憑藉其多年的化學科技資源，迴避原廠的 專利範疇，以品質與功能差異化的策略考量，聚焦在日本與美國的高競爭門檻市場 整合通路商，快速攻佔噴墨列印水性替代墨水的售後市場，做為日後發展國際化進 程之策略性考量。同時，N 公司亦同步發展其在噴墨列印產業水性主題之創新利基 市場開發。此部份仍以掌握優越的科技能力與價值創新為其核心的策略考量。聚焦 於日本與美國的完全創新利基市場，定位於水性主題的價值創新產品，如隱形墨水，
水性螢光顏料墨水，碳墨顏料灰階墨水，膠囊化魔珠墨水…等墨水產品，均是噴墨 列印產業價值創新的利基產品，完全跳脫水性主題的主流競爭市場。N 公司在此利 基創新市場的領導者優勢一直持續至今。
N 公司的策略思考邏輯可歸結如下：
1. 以高競爭門檻之市場為目標，可建構國際化進程之優勢效益。
2. 採主流競爭市場與創新利基市場並行，可降低策略同質化風險。
3. 不論是主流替代墨水競爭市場或水性主題之完全創新利基市場的市場開發，均是 以價值創新為核心策略考量。
4. 不介入溶劑主題之任何墨水產品區隔，乃是其專注核心的策略性資源運用。
(三) H 公司
H 公司自 2004 年創業以來，即鎖定噴墨列印產業售後市場之 Eco Solvent Ink Jet 區隔，以台灣為首要目標市場。在 2004 年的產業背景，Eco Solvent Ink Jet 仍是屬 價值創新的利基產品，在軟質列印介質的應用市場，除了日本的關鍵主流廠商(如 Roland)仍鮮有強勢的競爭者。H 公司憑藉其在溶劑主題的噴墨墨水之卓越科技能力，
以品質與功能差異化之策略考量，聚焦於台灣噴墨列印產業戶外廣告媒體之未被滿 足的市場需求，建立其在價格與品質的競爭優勢。2006 年之後，來自諸多新興國家 與日本的競爭者介入 Eco Solvent Ink Jet 的台灣市場競爭，H 公司改採 OEM/ODM
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的方式與台灣 Roland 公司合作，代工 Roland 部份特用規格 Eco Solvent Ink Jet 產品。
同時，憑藉其在品質與功能差異化的核心能力，擴大生產規模與延伸此產品區隔的 多元功能性利基市場需求。一方面因與 Roland 的合作關係，除了漸具低成本優勢外，
也因品牌聯想的溢效，對 H 公司其他功能延伸產品的市場開發兼具效益。由於生產 規模的擴大，H 公司同時進行其國際化市場拓展的策略性規劃，目前 Eco Solvent Ink Jet 透過通路整合已行銷世界各地。
H 公司的策略思考邏輯如下：
1. 創業初始以迴避水性主流替代墨水之競爭市場為策略考量，聚焦於 Eco Solvent Ink Jet 的利基市場開發。
2. Eco Solvent Ink Jet 的生命週期長，雖已漸形成另一主流競爭市場，然憑藉核心 科技資源的運用，差異化的品質與功能創新延伸，仍可採高價與自有品牌策略，
維持其競爭優勢。
3. 整合原廠資源，擴大生產規模，已見低成本效益。
4. 獲得績效後，逐步再投資建立資源，亦同時進行多角化經營，如代理原廠大型輸 出繪圖機與完全創新利基之溶劑型噴墨墨水(如硬質介質列印，UV 墨水，上游 奈米分散材料，…等)
二、 一般競爭策略的執行層級
依循 Porter(1980) 的三個基本競爭策略，三家個案公司在實務面向的策略執行 層次性是一致的。雖然此三個一般性競爭策略的廣義意涵是大部份噴墨列印產業售 後市場之競爭者的同質化策略思考模式，但本研究之三家個案公司是以專注核心與 價值創新的思考邏輯來專注其集中差異化的最優先策略規劃層級。進而以其在集中 差異化的專注經營所獲得的績效，無形中或多或少均已逐漸累積其成本領導的競爭 優勢。雖然三家個案公司均不以成本領導做為其策略規劃的核心思考，然而，因為 集中差異化的成功專注經營在市場開發的規模擴大，加上在上游原料自給自足的策 略性核心能力延伸，成本領導在事業策略規劃與執行上，是可連結集中差異化策略，
而逐漸建立的競爭優勢。
兹彙整三家個案公司之三個基本競爭策略的執行優先層次與執行內容萃取如下表 5-27 所示 :
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Solvent Ink Jet)的 差異化品 solvent Ink Jet 競 Solvent 產品自創 業初期即 採高價策 略 2. 與原廠Roland 整 合後，擴
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Solvent Ink Jet 軟Roland 代 工之特用
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Solvent Ink Jet 售後市場之未
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