第五章 多重個案分析
第一節 個案公司分析
二、 N 公司
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
129
隔
4. 上游端原料利基市場開 發
資料來源 :T公司；本研究資料
二、 N 公司
(一) N 公司營運概況
N 公司為一精密化學專業製造商，於 1989 年成立，至 1995 年末，已在台灣、
蘇州、天津三地設立生產基地，從事工業用金屬染料之生產與銷售。行銷台灣、日 本、東南亞與歐美。同時，獲瑞士 Ciba 精化公司授予台灣地區特用工業染顏料之代 理權。工業用染顏料為一完全競爭市場，競爭者中以歐美日之知名大廠主導 70%以 上之市場，而剩下的 30%市場則為非主流之「The third party」以低價及替代方式所 掌握。自 1990 年代初期，大陸生產規模之崛起與低價競爭，以動態面向來看，台灣、
韓國…等新興國家的供應商雖採取高質量低價格之方式回應，然而依然逐漸無法與 中國競爭。N 公司在 1994 年前，生產規模已達每年 1200 公噸，銷售毛利也在 30%~40%之間，且每年均以 15%~20%的成長率擴充產能。然而，直至 1996 年末期，
當年之營業收入已驟降 20%，且毛利率也下降至 18%。市場環境的變化(環保意識) 與大陸競爭進入者的增加及大幅降價，N 公司已面臨強大的競爭壓力而必須思考轉 型與變革。1996 年末，N 公司决定以本身在染顏料精密化學之科技能力為基礎，轉 型生產影像輸出之各種特殊噴墨墨水，聚焦於噴墨列印產業之售後市場的利基產品 區隔，以日本及美國為主要市場。
N 公司之核心能力在產品創新與化學專業技術之維續與研發，由於公司正確的 策略轉折與善用本身在化學專業的特異資源，同時，十分重視客戶端之價值，對於 服務與產品品質及技術之提昇不遺餘力。從 1997 年以來，公司的營運績效，日益成 長。近年來更藉由策略性的通路端整合，與日本首要客戶合資，於 2009 年設立天津 分廠專注於創新產品的生產。為了因應日益擴大的業務運籌需求與強化全球化的進 程，對於策略性的功能整合發展與要素稟賦之延伸和運用有其迫切與前瞻性。N 公
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
130
司擁有多處分支以構建其企業價值鏈，包括 : 台中工廠；香港辦事處；日本甲府研 發中心；美國 Vermont 研發與應用中心；天津子公司；天津中日合資工廠。其產品 系列包括:
A. 功能性染料噴墨墨水 B. 魔珠顏料噴墨墨水 C. 螢光噴墨墨水 D. 隱形噴墨墨水
E. Selenium 碳黑灰階墨水 F. UV 硬化金屬塗料 G. 文具墨水
H. 導電塗料
I. 有機型 IR-CUT 紅外線吸收隔熱塗料
N 公司本身的核心能力在化學專業的研發與創新，但是在行銷上則是較弱的一 環。由於數位影像輸出專用墨水是一個利基市場，必須具有差異化的領先技術與強 大的售後服務機制，配合影像輸出硬體設備之原廠全球規格統一化，N 公司本身的 核心能力正可以充分在市場全球化的構面上發揮所長，但是在與國外行銷通路的整 合或自我組織行銷團隊的抉擇上，則尚偏重於與國外行銷通路的策略性整合。
(二) N 公司營運績效
自 1996 年，N 公司由工業用染料生產轉型進入噴墨列印產業以來，有別於 T 公司完全跳脫主流售後市場之水性墨水競爭，而是以品質與功能差異化的策略思考，
首先進入主流競爭市場，以當時的產業背景與競爭形態，N 公司挾其既有的生產資 源優勢，以與通路商合作設計未被滿足的主流市場對水性墨水之品質需求，鎖定日 本與美國兩個高品質門檻的市場，做為進入的首選目標市場。規模經濟的低成本策 略即刻見效，再以獲得的營收利潤投入創新價值的多功能利基產品商品化，逐步取 得特定利基需求的先驅者優勢。核心能力的延伸與既有生產資源的優勢，也證明 N
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
131
公司這種由目標市場鎖定，運用規模生產的低本策略，再到利基延伸的創新價值之 策略規劃在噴墨列印產業售後市場的競爭有其策略性的正向邏輯思考。茲謹列 N 公 司 2007-2010 年之營運績效與各別兩年之收益比較如下表 5-9，表 5-10，表 5-11，
表 5-12 與表 5-13 所示：
【表 5-9】N 公司之 2007 - 2010 年損益表 (單位: 千元新台幣)
年度 2007 2008 2009 2010 (全年) (全年) (全年) (全年)
營業收入 234526 214479 276544 280937 營業毛利 89120 66488 96790 115184 營業淨利 56286 45041 69136 75853 營業外收入 561 440 1021 4023 營業外支出 78 497 3907 4144 稅前(淨)損益 56769 44984 66250 75732 稅後(淨)損益 44848 37336 57638 64372
利息收入 79 47 321 668
利息支出 2322 673
資料來源 : N公司；本研究資料
【表 5-10】N 公司之 2007 - 2010 年現金流量表 (單位: 千元新台幣) 年度 2010 年 12 月 2009 年 12 月 2008 年 12 月 2007 年 12 月 年度淨利(稅後) 64372 57638 37336 44848 營業活動淨現金
流量
53147 89037 43209 40974 投資活動淨現金
流量
-13277 -90772 -6673 -908 融資活動現金流
量
-11216 -38700 本期現金及約當
現金增減
28654 -40435 36536 40066 期初現金及約當
現金增減
52709 93144 56608 16542 期末現金及約當
現金增減
81363 52709 93144 56608 資料來源 : N公司；本研究資料
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
132
【表 5-11】N 公司之 2009 年與 2010 年獲利比較(單位: 千元新台幣) 項目 2009 2010 成長衰退率 營業收入(仟元) 276544 280937 1.6%
毛利(仟元) 96790 115184 19.0%
營業淨利 69136 75853 9.7%
營業利益率% 25% 27% 8%
資料來源 : N公司；本研究資料
【表 5-12】N 公司之 2008 年與 2009 年獲利比較(單位: 千元新台幣) 項目 2008 2009 成長衰退率 營業收入(仟元) 214479 276544 28.9%
毛利(仟元) 66488 96790 45.6%
營業淨利 45041 69136 53.5%
營業利益率% 21% 25% 19%
資料來源 : N公司；本研究資料
【表 5-13】N 公司之 2007 年與 2008 年獲利比較(單位: 千元新台幣) 項目 2007 2008 成長衰退率 營業收入(仟元) 234526 214479 -8.5%
毛利(仟元) 89120 66488 -25.4%
營業淨利 56286 45041 -20.0%
營業利益率% 24% 21% -13%
資料來源 : N公司；本研究資料
(三) N公司的產業五力分析
1. 產業內現有競爭者
(1) 水性主題的主流競爭市場：採品質與功能差異化策略，但仍不免須聚焦於低成 本策略的規模生產模式，而中國、韓國等新興市場國家的現有競爭者亦採相同的策 略考量，目前雖仍有落差，但未來是否形成N公司的有力競爭者，尚待觀察。
(2) 水性主題的創新利基市場：採取與T公司相同的完全利基創新的經營模式，大部 份創新利基產品，均不具有競爭者。
2. 潛在競爭者
N公司目前已商品化的大部份利基創新產品，利基縱深足夠但市場規模不大，對於
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
133
歐美日與新興市場的產業售後市場競爭者，並未聚焦於此產品區隔，且因水性主題 的創新利基墨水產品，科技門檻極高，目前尚無潛在的競爭者。
3. 替代品的市場選擇
(1) 水性主題的主流競爭市場：N公司目前雖在美日市場尚具有品質與功能差異的領 先優勢，但隨消費者行為的改變與現有競爭者的技術提昇，替代品的威脅不可忽視
。
(2) 水性主題的完全創新利基市場：則與T公司同質，完全著重在科技核心與功能創 新的高進入門檻。目前此市場區隔中，尚無替代品威脅。
4. 供應商的議價能力
由於N公司對”Buy-or-Make”的完全主控權，原料供應商多採策略聯盟方式，整合創 新功能與品質的價值共享機制，以夥伴關係代替純商業交易模式，N公司並不具有 供應商議價能力的威脅。
5. 顧客的議價能力
(1) 水性主題的主流競爭市場：因N公司自有品牌的優勢較弱，而以整合通路，合資 共營的夥伴關係，共享此產品區隔的價值鏈產出，雖是如此，然因消費市場仍控制 於通路手中，B2B通路商仍握有議價能力的優勢。
(2) 水性主題的全創新利基市場：N公司的訂價策略是採企業端與市場端價值並重的 規劃模式，產品乃完全創新市場需求的價值主張，不論是B2B通路商或B2C顧客端 均不具有議價主控的威脅。
(四) N 公司之 SWOT 分析
N 公司選擇主流水性染料墨水市場之日本與美國著重品質差異之目標區隔進入，
有其策略性的考量。噴墨列印產業之售後主流墨水市場以水性之原廠替代墨水為主 要競爭產品。N 公司有別於 T 公司的市場進入模式，憑藉其在原先染料工業立足之 核心資源與能力，對於水性墨水之技術與生產規模均能駕輕就熟，待其進入日本與
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
135
(五) N公司之策略性資源運用現況 1. 創新與研發資源：
(1) 研發與創新策略
研發的重點在於以創新市場需求為導向，提供物超所值與創新功能的產品以 滿足客戶的需求。
(2) 創新研發流程
透過研發與行銷之跨部門整合，直接與客戶作溝通，可正確取得訊息以確保 客戶需求與市場未被滿足的機會，做為創新產品與服務的設計輸入。進一步 強化組織功能，結合市場需求與利基創新之研發流程，以最快的研發速度提 供物超所值與創新的產品以滿足客戶的需求。
(3) 研發與創新的整合性投入
(3.5) 人才投入：
科技研發人員約佔公司總人數10 %。研發人才資源投入除研發技術的培養與 累積之外，人員也會進行實際參與行銷活動與專案執行，提供學術理論與實 際經驗配合，直接面對市場聲音(VOC)。
(3.6) 研發組織架構:
研發、生產與行銷跨部門整合以全方位進行產品開發，符合客戶之應用與需 求，解決客戶問題及最佳化生產進而創造價值。
(3.7) 研發經費投入：
研發除人力與設備之外，對於經費投入也逐年增加，成效也不斷升高。
固定年度研發經費投入均占營業收入的6%以上。
(3.8) 資源整合投入：
N公司除了本身在研發策略執行上的資源投入外，同時與台灣、大陸多所學 術機構進行技術交流與科技資源的取得，也相對以實務面的研發成果返饋，
作為產、學、研整合之持續性研發專案的資源投入與建立。
2. 供應鏈資源整合
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
136
(1) Buy-or-Make 的完全主導權
N 公司本身的原料供應，是以整合上游供應商的模式，依專用特殊規格採合 約專屬採購，並依新產品需求，由供應商採客製化供應。但因 N 公司本身具 備的科技能力，可隨時自行生產來替代外購。在主流市場的一般替代品上，
目前的原料已有一部份達規模經濟的品項自行生產，執行低成本策略，而大 部份創新利基產品的特殊原料，則仍是以外購方式供應。
(2) 供應鏈技術協作
對於創新利基產品的研發，原料部份採取與上游供應商技術協同合作方式，
對於創新利基產品的研發，原料部份採取與上游供應商技術協同合作方式，