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第六章 結論與建議
本章根據第二章的文獻探討所彙整的學術理論與第五章的個案研究分析，加以 驗證與比對分析，提出結論與建議。除了期望能予台灣科技型中小企業在規劃其競 爭策略的思維模式與定位取捨有些許參考價值外，更企盼對於台灣中小企業在瞬息 萬變的產業環境衝擊下，對於價值創新與發展之路提出建議。
第一節 台灣中小企業與其競争環境
中小企業在台灣經濟發展歷程中佔了很重要的角色，根據中小企業處2009年的 統計，台灣 76％ 的總勞動力人口乃為中小企業所雇用；台灣前百大企業中有68％由 中小企業成長而來。中小企業的變遷率每年平均 7％，變遷的主因為中小企業面對 外部產業環境變動時，鮮少有辦法把本身的資源重新建構或轉化、延伸運用以因應 日益激烈的市場競争。同時，中小企業通常也對於大企業的排擠和同業內的高度競 爭無法有效地創新轉型而顯得束手無策。加上台灣的外交困境與國際政治地位的卑 微是長久以來不變的事實，也似乎沒有任何寰轉的空間。這也間接影響了台灣中小 企業在國際經濟舞台的競爭能力。在全球供應鏈的角色上，台灣企業幾乎只集中在 中段的生產與代工的微笑曲線底部。對於台灣已接近極限規模經濟的代工王國而言，
以百分之三的利潤空間來自許為「科技島」絕對無法讓人信服。對於這樣的商業模 式與競爭劣勢，大型企業即己進入超微利時代，而中小企業以大陸設廠，一味只求 降低成本作為終極的競爭策略考量，勢必走入「只想做大而不思做強」的失敗輪迴。
如果我們深入思考，台灣中小企業要往微笑曲線兩端發展的關鍵成功因子會是什麼?
絕對不會是把所有資源投在生產代工的成長策略上。成長與績效與永續經營之間絕 對不是只有一個等號連結。引用李家同教授 (2009)的一句話:「台灣的科技是建立在 別人的科技之上。」是否己然說明，一味只追求低成本策略的生產代工己近似乎「明 日黃花」。本研究認為全力發展台灣的理論科學與材料科技在全球供應鏈上往上游發 展，才是台灣突破百分之三利潤空間迷思的關鍵成功因子。是否我們政府長久以來 一直漠視這一個區塊的危機與機會? 而只對所謂科技代工的規模經濟模式存有過度
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的期待。對於台灣中小企業當下因全球化的激烈市場競爭而一窩蜂將資源投往大陸 與大陸經濟飛速成長所面臨的轉型窘境，過去的企業價值鏈建構思維己不復適用。
如果時空回溯到1978年，大陸的第一次經濟轉型，進駐大陸，將資源投入大陸而追 求低成本與差異化之競爭策略，確實能讓科技與人才領先的台灣中小企業如魚得水，
因為當時大陸以台灣及日本為其學習拓展國際市場的標竿。但是，在1994年以後到 今天，大陸的第二次經濟轉型伴隨飛快的經濟成長，不論在理論科學、應用科技的 發展或累積資源、求才育才的策略性規劃，已快速拉近與台灣的距離。在中國政府 大力扶植下，對於理論科學與關鍵材料的發展一日千里，甚至有部分已領先台灣。
如今，面對大陸的第三次經濟轉型，日益增加的中小企業正自大陸鎩羽而歸，因為 科技、人才、資源與知識已鮮有差異，無法有任何吸引力再讓大陸敞開雙臂。尤有 甚者，這其中尚有諸多所謂建構代工王國大企業的衛星廠在內。在面對大陸十二五 規劃的展開，引用Michael Porter(2009)在看過台灣139項扶植產業的企劃書後，給台 灣政府的一句忠言:「你無法複製別人的經濟願景。」如果將這句話改成:「你無法 依存於別人的經濟願景。」是否更為貼切呢?
根據宏碁創辦人施振榮先生所提出的微笑曲線，來解釋台灣產業在全球產業價 值鏈的位置與發展方向，是否能適用於台灣科技型的中小企業？本研究藉由個案中 三家成功的案例公司，其發展之路的軌跡似乎可以更貼切地闡釋施振榮先生所提出 的微笑曲線的發展路徑。台灣科技型中小企業絕大部分在其企業成長的歷程中，均 能擁有或學習許多卓越的科技能力與培育優秀的科技人才，而科技能力與人才均屬 具獨特性及可持久性的企業資產，如果能有完善的管理制度與重視核心的策略規劃，
在創新與創造的核心價值上，發展成全球化的大企業，甚至延伸與建構品牌價值，
亦不失可能。因此，從三家成功個案公司的資源與能耐之建構與延伸轉化與其關鍵 的成功因素分析結果來看其發展的路徑，本研究發現，科技型的中小企業從研發端 出發並非一定要以 OEM 代工或專職生產製造做為唯一的必經之路。而 B2B 的品牌 建立之路也非一定要來自切割生產代工的微利階段。或許，台灣的中小企業先天上 受限於資源匱乏與在地市場狹小，在全球化的激烈市場競爭下無法順利發展成規模 經濟的成本優勢與差異化領先，終究難逃失敗的命運。但反觀成功發展利基市場的 這三家具科技能力的中小企業個案，發現他們均是由獨特的創新科技能力與非資本
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化的精緻資源出發，在歷經商品化的階段時，即以滿足市場需求與創新市場需求，
跳離生產代工的「做大」思維，直接完全進入或切割部份進入利基創造與品牌之路。
第二節 價值創新的策略邏輯
噴墨列印產業不論是主流廠商的售後市場或利基者所創造的利基市場，高技術 門檻的噴墨列印耗材(如優質列印介質和功能性墨水)均是價值創造的來源，而相對 的硬體設備(如印表機)則只是行銷活動吸引消費者的低價策略因素，主流關鍵廠商 並無法從硬體設備取得利潤。如此的產業結構，在硬體零組件的生產代工市場非常 競爭，也通常以規模生產與製程創新來吸引關鍵廠商(如 EPSON, HP, CANON…等) 的外包合作，然而模組化生產也終因市場的異常競爭，日益無利可圖。新興國家的 中小企業中，擁有卓越代工背景與能力的廠商則較能聚焦在此產業「長尾」中之後 段的利基產品(如墨水、列印介質、替代墨匣等)，以避開主流廠商的智財專利障礙，
而介入高附加價值的市場創新。但是並非稍具科技能力的中小企業均能成功發展此 產業的利基市場，而是如個案三家公司，必須具備有獨特的資源與能耐，完善精緻 的管理制度，前瞻性的競爭策略規劃，踏實快速的行動力與重視核心的創業家精神，
配合外部產業造就的機會，而建立其關鍵的成功因素。由第五章的個案研究分析，
我們不難發現，此三家個案公司對於上列的價值創新理念與資源的善用，確有其絕 多數的相似之處。
分析此三家台灣中小型科技公司的發展模式，本研究發現，即使不同的競爭策 略定位與核心聚焦，三家個案公司均能善用其本身的獨特資源，進而創新在市場端 與企業端的雙向價值。因此，其策略規劃與執行的方向與目標是一致的，而在企業 的核心價值上，也具有一致性的意涵。台灣中小型科技公司為免於淊入低成本與差 異化趨同的惡性競爭輪迴，而形成「卡在中間」的困境，「價值創新」是台灣中小型 科技公司建立競爭優勢所必須也是唯一選擇的策略思維，也是有別於一般傳統的競 爭策略之思考邏輯。驗證本研究之三家個案公司不同的成功經營模式與在本研究第 二章文獻探討中引用當代學者 Kim & Mauborgne (1996) 在 HBR 的文章 (Value Innovation : The Strategic Logic of High Growth ) 中所闡述的「價值創新」的策略邏 輯，本研究現，依循 Kim & Mauborgne (1996)對於價值創新的策略邏輯意涵，與本
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研究對三家個案公司之策略規劃要素與執行績效同異分析，可以看出，三家個案公 司雖然具有不同的策略規劃要素與程序，但其終究導向一個相同的策略邏輯，那就 是以「價值創新」的邏輯性思維來取代傳統競爭策略可能淪入紅海競爭之危機因應 的同質化競爭。三家個案公司藉由「價值創新」的策略核心所架構的競爭策略，雖 然其所憑藉的核心資源不盡相同，對於價值鏈的管理方針也不盡相同，但不論其當 下所面對的競爭態勢強弱，三家個案公司對於未來創新利基的策略規劃，終能在其 關鍵成功因素上，因應外部環境的變遷與市場需求的價值主張，延伸其核心而聚焦 在未來利基策略的執行。由「價值創新」理念導出理論的精髓，當可總結三家個案 公司成功經營模式所架構的策略規劃精要。
第三節 競爭策略規劃架構
由以上第五章對個案公司競爭策略規劃與執行的彙整分析，本研究初步得到的 結論，就科技型中小企業可複現依循的策略規劃架構總結，引用 Hamel (2000) 所提 出的具有企業獨特性與連結性的策略規劃架構(參見本研究第二章文獻探討)。事業 觀念乃由四大要素組成，分別為核心策略(core strategy)、策略性資源(strategic resources)、顧客界面(customer interface)與價值網絡(value network)，而每個要素中 又包括數個衍生要素，且由顧客利益、組織構造與公司界限連結彼此。此架構最底 層則是四個決定利潤之潛力因素，即效率、獨特性、搭配程度與利潤推進器，來支 撐事業營運模式。
玆謹就此策略規劃架構之四大構面如以下說明之：
一、 價值網路
(一) 供應鏈：台灣中小企業的供應鏈取得，一向呈現主控權薄弱與來源侷限的劣勢
(一) 供應鏈：台灣中小企業的供應鏈取得，一向呈現主控權薄弱與來源侷限的劣勢