策略性企業社會責任之結構面向分析

壹、組織特徵

由於這七個受訪的個案，分別隸屬於不同形態的組織，因此在組織特徵上亦會 有所不同。

一、 組織架構

因由各企業型基金會皆是因為企業贊助而成立基金會，因此其董事長都是企 業之董事長，而也可以看出基金會人員之配置問題，其因為大多數基金會人員通 常會是由企業內部員工兼任，而真正專職在運作基金會的人員並不會太多，因此 在本研究個案中亦可以看出許多基金會人員也慢慢脫離企業，也讓基金會能有足 夠的人員去執行基金會的運作 。

「對！我們其實人不多，其實正職的只有八位。」（E7）

E教育基金會是受訪個案中基金會人員最多的基金會 ，也是唯一在基金會裡 其成員都是正職工作者 。

「目前我們基金會，連我們執行長是五個人，然後兼職的部分，兼職在推廣是一個，

可是像我們基金會的財務、會計跟網站，還有包括設計，都是由 C科技的，譬如說財務 部門，MIS部門，跟我們的一個就是策略行銷部門 ，他們會協助，譬如說基金會要做什 麼 CEI就是策略行銷那些，或是我們要做海報呀，公司的其他部門也會協助 。」（C2）

而 C教育基金會的人數也不算少，但因為有結合企業裡的人員，因此運作起 來便會容易許多。以下是 C教育基金會之組織架構 。

圖 4-1 C教育基金會之組織架構

「我和行政祕書都是專職 。基金會一直到去年六月才有專職的行政祕書 。執行長和 副執行長都是關係企業的高級主管。他們都是控股公司的員工，在這裡辦公的基金會人 員只有執行長、副執行長、執行秘書以及行政秘書，共 4人。」（A11-13）

其組織成員由董事會、評審委員會、榮譽顧問及執行長、副執行長、執行秘 書以及行政秘書，等人組織而成。

「都是專職的。以前我是兼職的，以前我差不多有六年的時間 ，我在企業裡面有工 作。在這邊兼董事又兼執行長，那到了我企業辦退休，我專職的時候，我就因為前面那 六年我是領企業的薪水，所以我不支薪，我可以董事兼執行長。所以以目前來講，全部 都是專職。當然其中有一個 part-time。」（B24）

圖 4-2 B基金會之組織架構

「只有財務，其他譬如規劃和執行都是專職人員，就是專門的人力。而財務就是公 司原來的職員，會幫我們記帳和匯款。我們目前是兩個專職和兩個兼職，其中的專職就 是我跟另外一位。」（F13）

「董事長、董事會，無給職執行長，一個兼職、兼任的工作人員，就這樣子。但是 我們有三、四個…四個固定的志工啦。」（D58）

由上述個案中得知，大多數的企業型基金與母體的關係依舊緊鄰，就如蔡明 洲（2003）認為企業型基金會尤其母體企業設立，在資源上會有相當程度的支援，

因此企業型基金會與母體企業存有資源依賴之關係屬性。資源相互依賴的關係除 了設立資金的來源源自企業母體外，人力資源的流動也是常見的互動之一，但也 在其訪談中得知，現今的企業型基金會已逐漸脫離母體，而獨立運作，因此不再 像之前人們總是認為企業型基金會之獨立性不夠，缺乏獨立經營之能力，已慢慢 破除，但是因為基金會的人力畢竟 還是不足，雖然有些基金會已有專職人員再籌

畫，但在舉辦大型活動或是需要人力資源時，還是必須依賴企業主或企業之營運 資金提供、人力協助、硬體設備提供與關係企業之協助；但在受訪六個個案中，

幾乎都有專職人員，但也不乏企業兼任員工，因此在魏婉婷（1996）的研究則指 出在人員配置方面，目前企業型基金會的員工多由企業員工兼任，專職人員之比 例極低，且在人力資源管理方面及福利方案兩項，顯然受到母體企業之影響。此 理論依舊存在於企業型基金會之運作中，但不可諱言的，大多數的基金會也慢慢 在朝獨立自主的模式運作，將企業與基金會之人員劃分，使之能各司其職，勢必 這是未來的趨勢，這樣便能照顧到員工之福利 ，亦能善加運用人力資源 。

貳、運作模式

一、操作型基金會

在受訪個案中，在企業型基金會部分 ，分別為操作型及贊助型兩種運作模 式，但有些企業型基金會，會因應時勢的潮流，紛紛大多將其運作模式兩者融合，

不再只是單純的操作或是贊助，只是所分配之比率問題多寡而已，因此以下的運 作模式，是以大部分的形態為何居多析探之 。

「我們如果是自己專業當然就是自己企畫嘛 ，然後當然要自己做，可是就是說其實 基金會你不可能完全做作業型基金會，因為一個基金會就有很多人嘛，那像以前公司也 是就一個多窗口，有公關啦，大家會去找公關要錢。只是現在公司就把他轉成基金會，

變基金會來處理，其實是相同的道理。」（C63）

C教育基金會，是一個操作和贊助並行的基金會，在專業部分多數以直接操 作為主，而在非專業領域上，則運用贊助方式來完成計畫，而在 CSR的運作上也 從企業轉為基金會負責 。

「因為我們是屬於直接服務型的單位，我們不是贊助型的基金會。應該算是操作型。」

（E51）

E教育基金會幾乎都是以直接參與計畫或活動的方式來運作基金會，因此在有 限人力下運作，實為不易。而受訪者也認為，成立基金會，就要實際去運作，比 較能瞭解人民之所需，也能直接瞭解受助者的實際狀況 。

「所以我們第一個就是直接提供對話力的服務 ，那就是給社區，花蓮新城或文山社 區啊，我們這個社區的人想對我 們社區比較重要的議題想要討論，所以我們這個就是提 供對話力的服務，或者是對話力的培訓，最重要的三個對話力的工具，那針對這些工具，

也許有些人有興趣想要學。」「那像社區發展的，他們常常都必須要做一些改變的計畫 的話，這個計畫最好是由下而上的居民自己想要做的 ，所以他們需要這樣的一個社會對 話力的工具，所以我們第二個服務就是對話力的培訓 。然後再來就是對話力的體驗，像 我們今年的主題，「不確定的年代，展現生命力」，這個主題之下，每次來的人可能不 太一樣，他們就透過活動、對話的體驗，他自己能有所收穫，我們就是創造一個體驗的 經驗跟主題這樣子。所以這個就是算是我們運作的模式吧 ！」（D37）

而D基金會大多運用實際操作的方式來展現他們的主題及計畫，通常會觀察社 會的變遷及人民之所需 ，來提供相關的議題給予人們有思考及對話的空間 。

因此由上述可知，其運作模式是屬於「操作型」之運作模式。也在文獻中依 據喜馬拉雅研究發展基金會（2005）台灣 300家主要基金會名錄之調查，就基金 會的業務運作型態，可分為活動執行及基金捐助，即所謂「操作型基金會」其特 性如下：

指非單獨以捐助錢財，而依據組織使命（宗旨），舉辦各項服務活動或推動 專案執行為主要工作的基金會；其活動包括：舉辦演講、座談會、研討會、出版 編輯、舉辦各項教育推廣活動、舉辦各項宣導活動、提供直接福利服務、學術研 究及社會倡導等 。作業型基金會的作業核心為 「計畫 」（方案 ），而計畫書

（proposal）是指一份正式書寫的文件，用來尋求資源的支持和贊同。基本上，

計畫書也就是行銷工具之一，也可視為計畫單位與相關資源單位的溝通橋樑。另 外，通常組織會依據目標達成率、花費的直接或間接成本、受惠者的滿意度及方 案的影響力等來查驗計畫的成果 （陸宛蘋，2000）。

二、贊助型基金會

相較於操作型，而另一種運作模式則為 「贊助型」之運作模式。因此如 A 基金會及 B基金會大都屬於贊助型之運作模式 。

「我們是贊助型的基金會，我們不像其他基金會就有很多人手這樣子，所以到目前 我們還是站在一個比較監督的角色 。」（A33）

A基金會因為沒有很多的人力 ，因此他們選擇成為贊助型的基金會 ，這樣，

可以利用經費去贊助或是協助更多需要幫助及有需求之人 。

「就是捐助型，為什麼不是運作型，如果憑著一、兩億，你要做的很仔細，要直接運 作，可能你要請 30個或者 50個職員，你才有辦法直接運作做很多事情 ，很多人，如果 是贊助型的話那就不必了 。」（B26）

B基金會為贊助型基金會，主要以回饋社會的理念成立基金會 ，而受訪者認 為因為要成為直接操作的基金會必須要有一定的經費才能真正實際去運作 ，因此 受訪者認為，可以利用贊助方式，去幫助及受惠更多的人，這樣才有實質意義，

因為他們選擇成為贊助型基金會 。

而 從 上 述 基 金 會 之 運作 ， 便 符 合 文 獻 中 贊助 型 基 金 會 （ grant-making foundation）所存在的目的及所運作的模式。某部分的基金會存在之目的是以財 務來支援其他的非營利組織或個人，即所謂的贊助型基金會；也就是有策略性的 提供贊助經費給團體或個人為主要業務。其業務內容包括：選取符合設立宗旨的 捐助對象、審查考核受贈者之營運績效、評估鑑定專案的執行成果等。而在捐助 業務的價值主要是增進社會福祉、擴大視聽見聞、掌握需求方向、共享資源經驗 及獲得社會肯定。另外，在贊助型基金會中，效益評估應考量組織宗旨及使命的 達成度、出資者或董事會之期望、服務對象的滿意度、社會需求之配合及工作人

員之成就感（方薇薇，2000）。

三、操作贊助混合型基金會

也因為現代的轉變，及考量本身的財力及人力，因此亦有基金會轉變為操作

也因為現代的轉變，及考量本身的財力及人力，因此亦有基金會轉變為操作