策略

哈佛商業評論2007年3月號(策略拼圖)，策略是什麼？企業活動愈來愈全球 化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在 多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。策略管理大師麥可．波特，1996年在《哈 佛商業評論》發表〈策略是什麼？〉，指出企業「做得更好」不能算是策略。

定位（positioning）曾經是策略的核心，現在卻遭揚棄，因為一般認為目 前的市場動態多變，技術變化快速，相形之下，定位這個概念顯得太靜態了。根 據新的教戰守則，競爭對手能迅速模仿任何市場定位，競爭優勢充其量只是暫時 的而已。

企業為了追求生產力、品質和速度，產生許多著名的管理工具與技術，例如，

全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭（time-based competition）、

外包、合作伙伴關係（partnering）、企業再造（reengineering）、變革管理 等。這些做法通常能大幅改善營運效能，但許多企業無法把這些效益轉化為持續 獲利的能力，因而沮喪不已。不知不覺中，管理工具取代了策略的地位。經理人 努力全面推動改善工作之際，卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠，其問 題出在將營運效能（operational effectiveness）與策略混為一談。

營運效能是必要條件，但非充分條件，企業的主要目標是達成良好績效，而 營運效能和策略是達成優良績效的要件，但營運效能和策略兩者的運作方式並不 相同，營運效能指的是，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更好。營運效 能包含效率，但並不限於效率，而是指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）

的實務做法，例如，減少產品的瑕疵，或更快速地開發更好的產品。另一方面，

策略定位則是指，企業執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者 類似的活動。

企業能在競爭者中脫穎而出，前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異，

防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究

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營運效能必須持續改善，才能擁有卓越的獲利能力，但這樣還不夠。長期來看，

很少有企業能僅憑營運效能就獲致成功，而且現在要持續領先競爭對手，已經變 得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴散，競爭者很快就能模 仿到相同的管理技巧、新技術、改善投入要素，並以更好的方式滿足顧客需求。

單靠改善 營運 效能還 不夠的第 二個 理由是 「競爭趨 同」（ competitive convergence），這一點往往是在不知不覺中產生的。企業進行的標竿學習愈多，

彼此就愈相像，當各家企業模仿彼此在改善品質、生產週期或供應商伙伴關係等 方面的做法時，策略會趨於一致，這場競爭沒有所謂的贏家。單靠營運效能來競 爭，會造成互相毀滅，並導致耗損戰，唯有限制競爭才能終止。

企業迫於績效的壓力，但缺少策略的願景，能留在市場上的競爭者，往往只 是因為撐得比較久，並不是真的擁有優勢。讓營運效能取代策略，結果造成零和 競賽，價格持平，甚至下降，再加上成本的壓力，結果削弱了企業長期投資的能 力。

競爭策略探討的，其實是差異性的問題，意味著刻意選擇一組不同的活動，

以提供獨特的價值組合，策略的本質在於企業從事的活動，選擇與競爭對手不同 的方式來執行活動，或執行與競爭對手不同的活動。

策略定位有三個獨特的來源，彼此之間並不互斥，常常還會重疊。

1. 以產品種類為基礎

企業可以生產一個產業中某個次領域裡的產品或服務，因為這種定位是基於 選擇哪些產品或服務的種類，而非根據企業選擇哪些顧客群來定位。如果企業執 行一些特殊的活動，可以使特定產品或服務的生產達到最佳狀態，根據產品種類 來定位就很合乎經濟原則。

2. 以需求為基礎

服務特定族群的顧客，滿足他們所有或大部分的需求，與傳統上以某個顧客 區隔為對象的思考很類似。如果我們可以區分不同的顧客群，每個顧客群各有不 同的需求，而且可以設計一組特定活動來滿足某個顧客群的需求，就可以採用以

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需求為基礎的定位。

3. 以接觸方式為基礎

根據接觸管道來區隔顧客，不同的顧客群可以用不同方式來接觸。這類顧客 的需求雖然與其他顧客差不多，卻必須用不同方式來規畫企業的活動，才最能滿 足他們的需求。

定位不僅是要開創利基。根據上述任何一種基礎而產生的定位，定位的基礎，

無論是按產品種類、顧客需求或接觸方式，或者兼採這三種之中的幾種，都需要 一組專門設計的活動，因為定位的差異是供給面差異化造成的結果，也就是企業 活動的差異化。不過，定位並不一定是需求面或顧客差異化造成的結果。尤其是 以產品種類和接觸為基礎的定位，其實並不仰賴任何顧客的差異。但是在實務上，

產品種類或接觸的差異，往往伴隨著顧客需求的差異。

而策略就是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位。策略定位的 本質是，選擇與競爭對手不同的活動。如果執行同樣一組活動，就能提供完整的 產品種類、滿足所有顧客的需求，並接觸到所有的顧客，企業就能在這三種定位 之間轉換自如，而營運效能就成了決定績效的關鍵。

然而，單是選擇一個獨特的定位，並不足以確保競爭優勢可以延續。有價值 的定位會吸引其他企業仿效。

以下三種情況出現時，就必須有所取捨：

1.形象或聲譽不一致時

如果外界認定企業提供的是某種價值，但企業提供的卻是另一種價值，或者 嘗試同時提供兩種彼此不一致的事物，企業就可能失去可信度，或對顧客造成混 淆，甚至傷害企業的聲譽。

2.企業的活動之間必須有所取捨

不同定位（以及為它們特別設計的活動）所需要的產品結構配置、設備、員 工行為、技能和管理系統，也都不同。有些機器、人員或系統缺乏彈性，因此必 須作出取捨。

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3.內部協調和控制的限制上，也必須作出取捨

高階管理階層明確選擇以某種方式競爭，這等於是很清楚地宣示了組織的優 先順序。相反地，如果企業想要爭取所有的顧客，提供所有的服務，很可能反而 會陷入一團混亂的窘境，因為員工在做日常營運決策時，沒有明確的架構可依 循。

策略就是在競爭中作出取捨；策略的本質就是選擇不做哪些事。如果沒有取 捨，企業就不必選擇，也就不需要策略。任何好的想法很快就會被模仿；此外，

企業的表現將完全視營運效能而定。

選擇定位不僅決定企業要執行哪些活動、如何設計個別的活動，同時也決定 各項活動之間的關係。營運效能是要讓個別活動或功能有卓越的表現，策略著重 的是把這些活動組合在一起。活動之間的契合（fit）可以創造一個極為緊密的 活動鏈，讓對手難以模仿。比方說，某一項活動的成本之所以能降低，是因為其 他活動的執行方式；同樣地，某項活動對顧客的價值，可以因為企業的其他活動 而提高。這就是「策略契合」（strategic fit）創造競爭優勢與卓越獲利能力 的方式。

各部門的政策必須彼此契合，這一點是很重要的，也是策略思考中由來已久 的想法之一。不過在管理議題上，這一點已經逐漸被取代。經理人不再把企業視 為一個整體，轉而關注「核心」能力、「重要」資源和「關鍵性」成功因素。其 實，「契合」對競爭優勢的重要性，遠超過大多數人的想像。

契合之所以重要，是因為個別活動經常會相互影響。例如，如果企業的產品 展現優良技術，而且在行銷上強調能夠協助與支援顧客，那麼企業的優秀業務員 就能創造更大優勢，這樣的互補在策略上很常見。

活動之間的契合可以創造一個 極為緊密的活動鏈。

有些活動的契合是一般性的，許多企業都能做到；但是，最有價值的契合是 針對特定策略的，因為它會提高定位的獨特性，並擴大取捨的抉擇。

契合有三種類型，但彼此並不相互排斥：

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1.各項活動（功能）與整體策略之間的「單純一致性」（simple consistency）。

2.在活動之間互相強化的時候。

3.「心力最適化」（optimization of effort）的程度，心力最適化的基本形態 就是，協調各項活動，並且交換資訊，以減少重複作業，盡量避免白費力氣。

在這三種形態的契合當中，整體的重要性高於任何單一活動，競爭優勢源自 所有活動組成的完整體系。各項活動之間若能契合，就能大幅降低成本或增加差 異化。此外，個別活動的競爭價值，或相關技能、能力或資源的價值，都是整個 系統或整套策略中不可分割的一部分。

許多活動之間的策略契合，不僅是競爭優勢的關鍵，也是持續這項優勢的根 本之道。競爭對手要模仿一組環環相扣的活動，困難度遠高於模仿單一的活動。

在活動系統的基礎上建立起來的定位，比建立在單一活動上的定位更持久。

如果企業的定位是基於活動的系統，而且能達到在活動之間互相強化的時候 和「心力最適化」的契合，優勢就愈能持久。對於這類系統，外人很難一窺堂奧，

因此也很難模仿。即使對手有辦法看出其間重要的關聯性，也很難比照複製。要 達到契合是很難的，因為必須跨越許多獨立的次級單位，進行決策和行動的整 合。

最後，企業內部活動的契合，會迫使或鼓勵企業改善營運效能，讓對手更難

最後，企業內部活動的契合，會迫使或鼓勵企業改善營運效能，讓對手更難