防火實驗中心營運管理關鍵成功
因素之研究
內 政 部 建 築 研 究 所 自 行研 究 成果 報 告
中華民國
108 年 12 月
3 107301070000G0059
防火實驗中心營運管理關鍵成功
因素之研究
研究主持人：
蔡銘儒
研究 期程：
中華民國 108 年 3 月至 108 年 12 月
內 政 部 建 築 研 究 所 自 行研 究 成果 報 告
中華民國
108 年 12 月
（本報告內容及建議，純屬研究小組意見，不代表本機關意見）MINISTRY OF THE INTERIOR
RESEARCH PROJECT REPORT
The Key Success Factors of the fire
experimental center Management
By Ming Ju Tsai
I
目次
目次... I 表次... III 圖次... V 摘要... VII Abstract ... X 第一章 緒論... 1 第一節 研究緣起與目的... 1 第二節 研究方法與步驟... 2 第二章 策略與評估法概述... 5 第一節 策略內涵... 5 第二節 評估方法... 5 第三節 策略... 25 第四節 實驗室營運管理案例探討... 33 第三章 防火實驗中心現況問題探討... 52 第一節成立目的... 52 第二節 實驗研究功能及設備... 53 第三節 實驗研究與檢測服務現況... 57 第三節 現況問題... 76 第四章 外在分析... 84 第一節 環境分析... 84 第二節 商檢產業結構分析... 98 第五章 內在分析... 103 第一節 願景與使命... 103 第二節 防火實驗中心 SWOT 分析 ... 104 第三節 關鍵成功因素... 109 第四節 策略規劃... 111防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 II 第五節 問卷調查... 118 第六章 策略推動... 126 第一節 建築政策發展、建築法規與標準之研究... 126 第二節 合作策略聯盟... 141 第三節 專業強化... 163 第七章 結論與建議... 170 第一節 結論... 170 第二節 建議... 170 附錄一 研究業務協調會... 171 附錄二 期中審查會議紀錄... 173 附錄三 期末審查會議紀錄... 178 附錄四 綠色建材產業聯盟合作協議書... 183 附錄五 TAF 認證證書... 185 附錄六 建築材料國際測試合作意向... 186 附錄七 內政部建築研究所與成功大學共同研發座談會會議紀錄... 188 附錄八 問卷調查... 190 參考書目... 196
III
表次
表1-1 研究進度及預期完成之工作項目表 ... 4 表2-1 SWOT 分析考量面向 ... 11 表2-1 SWOT 分析考量面向(續) ... 12 表2-2 PEST 分析 ... 13 表2-3 波特五力分析與對應元素 ... 17 表2-4 關鍵成功因素之成功因素與管理面向 ... 21 表2-5 關鍵成功因素之定義整理 ... 22 表2-6 學術研究中選擇關鍵成功因素次數 ... 23 表 2-7 關鍵成功因素及來源分析 ... 24 表2-8 Porter M.E.(1980)「競爭策略」 ... 31 表2-9 農藥品質規格實驗室業務之評價(SWOT 分析) ... 36 表2-10 強制性與自願性認證實驗室經營管理關鍵成功因素權重排序比較 ... 46 表2-11 平衡計分卡管理商業實驗室的經營策略及具體行動 ... 49 表 2-12 國內測試驗證業關鍵成功因素之研究內容彙整 ... 50 表3-1 歷年檢測統計 ... 75 表3-2 建築研究所近年度檢測服務收入達成情形表 ... 76 表3-3 近年度 4 個實驗中心之檢測技術服務辦理情形表 ... 77 表3-4 研究實驗與檢測服務相對收益比較 ... 79 表3-5 防火實驗中心歷年收支併列情形 ... 81 表4-1 內政部指定性能試驗機構 ... 89 表4-1 內政部指定性能試驗機構(續) ... 90 表4-2 內政部指定之專業評定機構 ... 90 表 4-3 經濟部指定性能試驗機構 ... 91 表 4-4 經濟部指定之驗證登錄機構 ... 91 表4–5 台灣商檢市場規模 ... 98 表4-6 2018 年建築新技術新工法新設備及新材料認可案件之檢測實驗室佔比 ... 102 表4-7 2016 至 2018 年建築用防火門驗證登錄案件之檢測實驗室佔比 ... 102 表 5-1 TAF 至 2019 年 4 月底止認證現況 ... 107 表5-2 SWOT 交互影響策略分析 ... 117 表5-3 防火領域問卷調查專家學者名單 ... 119 表5-4 四分位差一致性程度之判別 ... 120 表 5-5 人力資源管理問卷結果 ... 121 表 5-6 檢測營運管理問卷結果 ... 122 表5-7 設備資源管理問卷結果 ... 124防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 IV 表5-8 外部合作與轉型問卷結果 ... 125 表6-1 103 年建築防火研究計畫 ... 126 表6-2 104 年建築防火研究計畫 ... 127 表6-3 105 年建築防火研究計畫 ... 128 表6-4 106 年建築防火研究計畫 ... 129 表6-5 107 年建築防火研究計畫 ... 130 表6-6 108 年建築防火研究計畫 ... 131 表6-7 建築防火相關法令 ... 132 表6-8 建築防火相關規範 ... 133 表6-9 建築防火相關標準 ... 134 表6-10 專利統計細項資料表 ... 136 表6-11 防火手冊資料表 ... 137 表6-12 需汰換或升級設備與項目 ... 165 表 6-13 設備汰換或升級年度、項目與經費 ... 166
V
圖次
圖 1-1 研究計畫流程圖 ... 3 圖2-1 策略規劃與 SWOT 分析流程 ... 7 圖2-2 SWOT 分析之內部與外部分析 ... 8 圖2-3 SWOT 分析之策略擬定-單獨策略 ... 9 圖2-4 SWOT 分析之策略擬定-交互影響矩陣策略 ... 10 圖2-5 SWOT 分析之策略擬定 ... 11 圖2-6 波特五力分析示意圖 ... 16 圖2-7 新產品之波特五力分析 ... 16 圖2-8 關鍵成功因素 ... 20 圖2-9 Porter 之競爭策略 ... 32 圖2-10 SGS Taiwan 之 SWOT 分析 ... 43 圖3-1 實驗場區配置 ... 53 圖3-2 防火材料、消防實驗 ... 54 圖3-3 實尺度火災實驗 ... 54 圖3-4 遮煙、電線電纜耐燃性及閃燃實驗 ... 55 圖3-5 構件耐火實驗 ... 55 圖3-6 煙控與逃生避難實驗 ... 56 圖3-7 戶外實驗場全尺度火災模擬實驗 ... 56 圖3-8 初期推動防火實驗設備 ... 58 圖3-9 防火建材檢測、法規修訂歷程與火災發生消長關係 ... 58 圖3-10 依火災歷程已研(修)訂之試驗標準 ... 60 圖3-11 煙層簡易二層計算流程 ... 61 圖3-12 開發水膜阻熱型防火捲門 ... 62 圖3-13 高雄衛武營藝術文化中心現場熱煙試驗 ... 63 圖3-14「ALA」Pub 火災一般與耐燃泡棉比對實驗 ... 64 圖3-15 鋼樑與鋼柱產生大量變形，造成屋頂塌陷 ... 64 圖3-16 永和機車火災、樓梯間竄燒及立面延燒情形 ... 65 圖3-17 騎樓機車火災實驗研究 ... 65 圖3-18 「衛生署新營醫院北門分院」火災在直通樓梯前走廊空間佈滿病床(自 病房推出) ... 66 圖3-19 帷幕牆耐火試驗 ... 67 圖3-20 鋼結構梁柱接頭火害國際合作實驗 ... 72 圖3-21 ISO 「中尺度量熱計」國際比對實驗 ... 73 圖3-22 93 年迄今檢測項目分類統計 ... 75防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 VI 圖3-23 104-106 年檢測用途別統計 ... 80 圖3-24 年度開工件數與檢測收入趨勢 ... 80 圖4-1 現行法規架構 ... 86 圖4-2 研議中法規架構(一) ... 86 圖4-3 研議中法規架構(二) ... 87 圖4-4 現行與未來追蹤查核 ... 87 圖4-5 外觀與性能抽檢 ... 88 圖 4-6 建築用門遮煙性能後市場作業推進 ... 88 圖4-7 2002-2016 年我國公共建設預算總額 ... 94 圖4-8 公共建設與建築物開工關係 ... 97 圖4-9 防火實驗中心五力分析 ... 99 圖5-1 新南向重點國來臺留學生人次變化 ... 109 圖5-2 防火實驗中心永續發展之關鍵成功因素 ... 110 圖5-3 防火實驗中心策略規劃 ... 111 圖6-1 CNS 11227-2 升降機乘場門耐火試驗裝置 ... 138 圖6-2 帷幕牆與層間塞耐火試驗裝置 ... 138 圖6-3 108 年將建置之大尺度及中尺度建築外牆立面耐火性試驗裝置示意 .... 139 圖6-4 熱煙試驗量化造煙裝置 ... 140 圖6-5 火災及熱煙試驗兩用火源裝置 ... 140 圖6-6 合作總目標 ... 144 圖6-7 用於揚聲器測試的樣品架 ... 159 圖6-8 測試前的樣品 ... 160 圖6-9 測試期間的樣品 ... 160 圖 6-10 共研中心目的 ... 162 圖6-11 跨領域整合型大計畫爭取模式 ... 162 圖6-12 產業檢測/技術開發計畫爭取模式 ... 163
VII
摘要
關鍵字：檢測、策略、營運 一、研究緣起 防火實驗中心在面臨公務編制員額與勞務派遣人員進用之限制之情形下， 檢測必須兼顧品質與效率，以維持政府之公信力與符合科學原理原則，在試驗研 究機關之組織編制之下，既要進行科技計畫之研究，又要承接檢測業務，誠對於 組織之績效有明顯的影響，實驗中心之組織特性與定位是有加以檢視之需要。 因此，目前實驗中心面對以下兩項重要的挑戰：一、近年科技計畫經費逐 年降低，檢測業務收入減少，致實驗設備之更新與修繕經費不足；二、人力不足， 影響日常營運與業務擴展之可能性。為永續營運持續發展，尋求新興經費來源、 提高檢測業務收入、充足實驗檢測人力、活化閒置儀器設備、因應未來新技術或 法令修改，升級或汰換實驗中心設備等議題進行檢討與研擬精進策略。 二、研究方法 整個研究架構大致分為數個階段，首先進行策略形態分析，以瞭解過去實 驗中心的策略形態及環境背景。其次針對營運環境演進的趨勢作一剖析，並再次 將實驗中心現在的策略形態作一描述。再利用內外在分析，以界定存在於外在環 境中的機會與威脅，以及防火實驗研究與檢測關鍵成功因素，並瞭解實驗中心所 具備之優劣勢，然後根據以上分析歸納出實驗中心所面臨的問題，接著研擬可行 的策略，再根據選擇的策略方案擬定出實驗中心整體策略，以及根本策略與競爭 策略，並且在根本策略之下進行營運策略建議。 三、重要發現 1.實驗中心營運關鍵成功因素在於永續發展、規劃未來方向、人才培育、增 強智慧資本、提高品質、開發新技術、策略關係、開創價值以及經費。 2. 為掌握關鍵成功因素，本研究採行下列策略，持續不斷進行建築政策發防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 VIII 展、建築法規與標準之研究、推動合作策略聯盟以及專業強化。 3.基於本所之組織職掌，實驗中心必須不斷強化專業與技術，協助內政部監 督指定實驗與評定機構，擔任第三公正機構協助審核認可之爭議與後市場 管理。 4.藉由設備零部件汰換或升級，建立國內專業維護商，並深入瞭解設備之原 理以及對試驗法標準充分掌握與瞭解，可開創開發研究或驗證所需設備與 試驗方法。 四、主要建議事項 建議一: 立即可行建議: 國際合作測試 主辦機關:內政部建築研究所 協辦機關與機構:國立成功大學能源科技與策略中心 財團法人台灣建築中心 本年度已完成新加坡PSB之建築防火區劃牆、天花板、貫穿部阻火材及 貫穿部消防水管乾式防火被覆耐火試驗見證實驗，109年即可接受國內業者 申請測試，再由建築中心協助完成新加坡之驗證與認可，後續將增加建築用 防火耐火測試，並以於國內測試同時取得經濟部標準檢驗局之驗證登錄及新 加坡之認可，以及陸續增加帷幕牆層間塞、電梯乘場門耐火測試等，為國內 防火業者新南向拓展。 建議二: 立即可行建議: 防火建材後市場管理 主辦機關:內政部建築研究所 協辦機關與機構:內政部營建署
IX 本所與營建署同為內政部單位，防火建材為本部主管營建署執行，有 鑑於近年本部指定之試驗室與評定機構，在測試與認可材料於市面上產生爭 議，本所防火實驗中心為國內防火實驗設施設備最完齊全，人員技術與學術 皆為國內領先地位，有責任與義務協助本部管理及任第三公正機構，原礙於 人力不足無法勝任，在本研究所擬策略與推動後，可引進適當人力，將可爭 取辦理此一角色。
Abstract
X
Abstract
Keywords: testing, strategy, operation First, the origin of research
In the case of the fire experimental center, in the case of restrictions on the number of official posts and the dispatched personnel, the test must balance the quality and efficiency to maintain the government's credibility and scientific principles. Under the organization of the experimental research organization, the research on scientific and technological projects must undertake the testing business. Sincerely, it has a significant impact on the performance of the organization. The organizational characteristics and positioning of the experimental center are in need of inspection. Therefore, the current experimental center faces two important challenges: First, the funding for science and technology projects has been decreasing year by year, the income from testing services has decreased, and the funds for updating and repairing experimental equipment have been insufficient. Second, the shortage of manpower has affected daily operations and business expansion. The possibility. For the sustainable development of sustainable operation, seeking new sources of funding, increasing the income of testing business, sufficient labor for testing and testing, activating idle equipment, responding to changes in future new technologies or laws, upgrading or replacing experimental equipment, etc. .
Second, research methods
The entire research structure is roughly divided into several stages. The strategy form analysis is first carried out to understand the strategic shape and environmental background of the past experimental centers. Secondly, it analyzes the trend of the evolution of the operating environment and once again describes the current strategic shape of the experimental center. Reuse internal and external analysis to define opportunities and threats existing in the external environment, as well as key success factors in fire research and detection, and understand the advantages and disadvantages of the experimental center, and then summarize the experimental center's The problem, then develop a feasible strategy, and then formulate the overall
XI
strategy of the experimental center according to the selected strategic plan, as well as the fundamental strategy and competition strategy, and carry out operational strategy recommendations under the fundamental strategy.
Third, preliminary important findings
1. The key success factors of the operation of the experimental center are sustainable development, planning future direction, talent cultivation, enhancing intellectual capital, improving quality, developing new technologies, strategic relationships, creating value and funding.
2.In order to grasp the key success factors, this study adopts the following strategies to continuously carry out research on building policy development, building regulations and standards, promote cooperation strategy alliances and professional reinforcement.
3. Based on the organization's position, the experimental center must continuously strengthen its professional and technical skills, assist the Ministry of the Interior to supervise the designated experimental and evaluation institutions, and act as the third impartial organization to assist in the review and approval of disputes and post-market management.
4. Through the replacement or upgrade of equipment components, establish a domestic professional maintenance company, and deeply understand the principle of equipment and fully grasp and understand the test method standards, which can open up the equipment and test methods needed for development research or verification.
Fourth, the main recommendations (preliminary)
1. The key success factors of the continuous operation of the experimental center depend on the full support of the chiefs at all levels.
2. Cooperation should be successful with mutual benefit, and should not be considered in the interests of unilaterally available.
1
第一章 緒論
第 一 節
研 究 緣 起 與 目 的
本所防火實驗中心成立於 91 年，本實驗中心建築總樓地板面積 13,900 m2 ， 分設 6 大實驗館場(防火材料、消防實驗館、部材防火實驗場、綜合實驗場、耐 火構造實驗場、煙控避難實驗館、戶外火災實驗場)，及建置 60 餘項（防焰、 消防、耐燃、煙毒、延燒、構件構造耐火、煙控驗證、地震火災多重性災害實驗 等）實驗設施設備。 基於實驗為研究發展之基礎，實驗中心任務主要以實驗研究支援基準、規 範、標準或法規之研修；其次，依據本所組織法第 2 條本所掌理事項第 1 項第 7 款進行「建築設備、材料與工法之試驗研究、檢測驗證、推廣應用及測試」，此 外第 9 款「民間成立辦理本條具自償性、技術性及服務性等業務專責機構之推動 及輔導」，具自償性、技術性及服務性等，推動及輔導民間成立辦理。本所於 81 年籌備處階段即設立防火實驗室，91 年南遷成立實驗中心以來，秉持以實驗為 基礎之研究，增(修)訂完成 78 項防火材料 CNS 性能標準及其試驗法標準；同時 協助本部營建署修訂建築技術規則，將室內裝修耐燃材料與防火門等各類防火建 材之量化分級基準與其適用範圍予以明定，促進推動防焰材料、耐燃材料、防火 門及防火構件納入法定檢測，在本部營建署、消防署及本所共同努力下有效使國 內自 88 年起火災發生率每年約 18,000 次逐年下降，至 105 年火災發生率已降至 每年約僅 1,600 次，並進行國內外重大火災事件實驗研究、技術移轉、取得 12 項技術專利及運用、人才培育等，整體而言，實驗中心在建築防火建材實驗研究， 對提升國內防火技術、完善建築防火管理機制，及促進傳統防火建材產業轉型發 展，均有顯著績效。 在檢測服務方面，自 93 年起迄今完成 2,110 件檢測服務，而檢測收入主 要受構件檢測量增減。 因應實驗業務進行，實驗中心現有人力編制 2 人、約聘 3 人、研發替代役 2防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 2 人、派遣人員 3 人及替代役 5 人共計 15 員。現有大型試體吊裝、試驗前置、試 驗後清理等工作，係由替代役協助執行，因兵役政策變更，將於 107 年 11 月起 已無替代役人力支援，110 年起亦無研發替代役支援，而實驗中心年平均研究實 驗件數約 50 件、受理委託檢測 108 件以上，將造成實驗人力不足狀況。在儀器 設備應用上，實驗中心大部分儀器設備為探討國內外法規與標準研究須要所購置， 為階段性任務，當完成國內法規標準制修訂後，除法定檢測項目所規定之設備外， 因後續研究實驗規劃以法定項目為主，加上實驗中心人力有限，致使其使用率降 低。然實驗中心成立至今已有 16 年，部分儀器設備(自 81 年五股防火實驗室時 期)已超過使用年限或已老舊，在實驗中心努力維護下目前大多仍屬堪用，但必 須投入經費汰換更新部份零組件或加強修繕維護。 防火實驗中心在面臨公務編制員額與勞務派遣人員進用之限制之情形下， 檢測必須兼顧品質與效率，以維持政府之公信力與符合科學原理原則，在試驗研 究機關之組織編制之下，既要進行科技計畫之研究，又要承接檢測業務，誠對於 組織之績效有明顯的影響，實驗中心之組織特性與定位是有加以檢視之需要。 因此，目前實驗中心面對以下兩項重要的挑戰：一、近年科技計畫經費逐 年降低，檢測業務收入減少，致實驗設備之更新與修繕經費不足；二、人力不足， 影響日常營運與業務擴展之可能性。為永續營運持續發展，尋求新興經費來源、 提高檢測業務收入、充足實驗檢測人力、活化閒置儀器設備、因應未來新技術或 法令修改，升級或汰換實驗中心設備等議題進行檢討與研擬精進策略。
第 二 節
研 究 方 法 與 步 驟
整個研究架構大致分為數個階段，首先進行策略形態分析，以瞭解過去實驗 中心的策略形態及環境背景。其次針對營運環境演進的趨勢作一剖析，並再次將 實驗中心現在的策略形態作一描述。再利用內外在分析，以界定存在於外在環境 中的機會與威脅，以及防火實驗研究與檢測關鍵成功因素，並瞭解實驗中心所具 備之優劣勢，然後根據以上分析歸納出實驗中心所面臨的問題，接著研擬可行的3 策略，再根據選擇的策略方案擬定出實驗中心整體策略，以及根本策略與競爭策 略，並且在根本策略之下進行營運策略建議，本研究流程如圖1-1。 計畫研擬 過去實驗中心的策略形態 及環境背景探討 營運環境演進趨勢剖析 研擬可行的策略 擬定出實驗中心整體策略 完成研究提交成果報告 內外在分析 研析防火實驗研究 與檢測關鍵成功因素 界定存在於外在環境 中的機會與威脅 界定實驗中心所具備 之優劣勢 分析歸納出實驗中心所面 臨的問題 根本策略 競爭策略 營運策略建議 (資料來源：本研究整理) 圖 1-1 研究計畫流程圖 本研究執行進度及預期完成之工作項目如下：
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 4 表1-1 研究進度及預期完成之工作項目表 月次 工作項目 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 備註 過去策略型態及環 境背景探討 ■ ■ ■ 營運環境演進趨勢 剖析 ■ ■ ■ 內外在分析 ■ ■ ■ 面臨之問題 ■ ■ ■ ■ 關鍵成功因素研析 ■ ■ ■ 策略擬定 ■ ■ 結案報告整理 ■ ■ 預定進度(累積數) ％ 5 10 20 30 45 60 70 85 95 100 (資料來源：本研究整理)
5
第二章 策略與評估法概述
在擬定策略之前先對策略內涵、策略制定及實驗室營運相關文獻進行系統性 整理與分析，對策略管理理論及實驗室營運策略做全面性的瞭解。第 一 節
策 略 內 涵
〈解讀郭台銘139條總裁語錄〉(2005)說策略（strategy）就是「方向、時 機、程度」，Wikipedia定義策略為「為實現某種目標（如政治、軍事、經濟或國 家利益方面的目標）而制定的大規模、全方位的長期行動計劃」，Amber(2006)， 策略與目標設定是相互獨立的，先有目標設定，後有因應策略。換言之，策略即 是為達此特定目標，所擬訂與規劃的執行方針，通常指的是長時間，大範圍（整 個公司或是整個技術領域）之規劃。而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃 即稱為戰術（tactics）。總的來說，目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問 題解決之完成程序，如果以PDCA環論，P步驟包括目標設定與擬定策略執行方針， D即執行，其餘兩步驟（即C與A）即是反覆修訂目標與持續執行。第 二 節
評 估 方 法
策略制定模式（Strategic Formulation Model）重點在分析企業所存在的外部 環境中所面臨的問題，Amber(2006) 神通集團董事長苗豐強所著「棋局雙贏 - 苗 豐強的全球化策略」，該書第 41 頁，清楚表示，任何企業，只要好好認識自己， 並且看清楚周遭環境，左手把握自己的條件（ SWOT ），右手握住大環境變化 （ PEST ），就可以運用科學算命，掌握自己的命運。 Porter（1980）提出「五力分析架構」。他認為影響企業競爭力量的因素應 該由五個競爭力量來綜合評估，這五力分別是「行業內競爭強度」、「新進入者
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 6 的威脅」、「供應商的議價能力」、「購買者的議價能力」、「替代產品或服務 的威脅」。 龔振裕(2007)策略是規劃、安排現有的技術和資源，以達到理想目標。在規 劃的過程中，策略的設定必須有所依據才能有效達到目的，而這些依據就是關鍵 成功因素；亦即，在制定策略時，如能加入關鍵成功因素的考慮，將使策略規劃 更具有效率。 一、SWOT分析 David(2013)策略規劃流程包括：1.現況分析、2.目標設定、3.趨勢分析、 4.策略擬定、5.資源投入建議等五步驟。其中SWOT分析與SWOT策略矩陣(SWOT Strategy Matrix)扮演轉化內外部情勢評估（即步驟一至三），到策略擬定（即 步驟四）間之關鍵位置。 現況分析即是分析組織與企業之現況，其目的即是要推導出組織與企業之優 勢(Strength)與劣勢(Weakness)。何謂現況？現況即企業各營運機能，即生產製 造、行銷業務、人力資源、研究發展、財務會計、資訊系統、商業模式、關係網 絡與智慧財產。現況分析中，也需同時針對主要競爭者及主要客戶之上述構面進 行分析，亦即3C分析(客戶（Customer）、競爭者（Competitors）與公司本身 （Corporation）)。 現況分析到優勢(Strength)與劣勢(Weakness)之擬定，除要進行3C分析外， 亦需針對組織與企業所設定之目標進行比對，以區別哪些是優勢哪些是劣勢，如 圖2-1所示。目標涵蓋企業之年度目標、中程之策略性目標及長程之企業願景 (Vision)。
7 (資料來源：David，「SWOT分析的精髓」，科技產業資訊室，2013。) 圖2-1 策略規劃與 SWOT 分析流程 在SWOT分析中，機會(Opportunity)與威脅(Threat)之分析亦然。機會與威 脅屬於外部事件分析，也屬於未來分析，亦即未來之機會與威脅。機會與威脅之 出現包括未來大環境之趨勢、產業環境之趨勢及無法預期之特殊事件，即外卡 (wildcards)，其中外卡事件需以情境規劃處理(Scenario Planning)。外部事件 推導至機會與威脅亦需納入目標設定。 SWOT分析後即需根據SWOT分析結果整理SWOT策略矩陣。實務上，SWOT策略矩 陣中，SO策略項目採用70%，ST策略與WO策略項目採用30%，而WT需要進行危機管 理。此外，SWOT分析亦是與時間相關的，其原因是SWOT中，機會(Opportunity) 與 威 脅 (Threat) 均 屬 於 未 來 分 析 ， 而 未 來 不 同 期 間 均 與 時 間 相 關 (time dependent)。 SWOT分析是中性的，SWOT分析有沒有用不在於SWOT分析本身，而在於使用者 有無嚴謹的分析每一內部能量與外部事件，並從目標設定中得出其對於企業本身 之優勢、劣勢、機會與威脅。 SWOT分析的精髓是SWOT分析需要動態調整，並且隨時掌握內外部環境之變化， 根據企業擬定的目標隨時檢討及隨時修正。
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 8 SWOT分析之內部與外部分析如圖2-2所示，內部分析又稱為個人或組織個人 能量分析（Capability Analysis），企業經營管理之五個面向：產、銷、人、發、 財，或智慧資源規劃之十大環節：研究開發、市場行銷、生產製造、授權移轉、 財務會計、租稅環境、投資業務、商業模式、資訊網路，即是初級評比依據。 外部分析即是外部環境分析。稱為外部環境的主要理由是，通常環境是無法 控制只能去適應的，也就是說環境變化無常。外部環境分析又分成小環境與大環 境，企業所指小環境分析（即是競爭環境分析）即是波特五力分析（Porter 5 Force Analysis），企業外部環境分析即是PEST分析，包括P為政治（Political）、E為 經濟（Economic）、S為社會（Social）、T為技術（Technological），外部分析所 要分析的是機會（Opportunity）與風險（Risk）[在SWOT分析即威脅，Threat] 之 發 生 機 率 （ Probability ） 與 影 響 力 （ Impact ）。 機 率 即 是 此 機 會 事 件 （Opportunity Event）或風險事件（Risk Event）之發生可能性。影響力即是 該事件對於企業之衝擊，通常衝擊要轉化成實際財務影響。
圖2-2 SWOT 分析之內部與外部分析
9 之下一個步驟就是「策略擬定」。SWOT分析後的第一種策略擬定思維，如圖2-3 所示（可稱為單獨策略），包括機會追尋策略、威脅避險策略、優勢強化策略與 劣勢防守策略等。至於其操作方法即是將原SWOT分析矩陣展開，依權重（Weight） 設定篩選關鍵因素，例如前三項之機會（O）、威脅（T）、優勢（S）與劣勢（W） 等。之後，再重新排序策略議題，依新篩選主軸（Filter）重新擬定或抽象化五 項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。 圖2-3 SWOT 分析之策略擬定-單獨策略 第二種常用的策略思維就是交互影響矩陣策略，如圖2-4所示。 在交互影響矩陣四個策略中，包括 SO 策略（Max-Max 策略）：乘勝追擊策略 狀態說明：外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處於這種 狀態.） 策略擬定：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。 WO 策略（Min-Max 策略）：策略聯盟策略
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 10 狀態說明：存在一些外部機會，但公司內部有些劣勢妨礙著它利用這些外 部機會。 策略擬定：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。 ST 策略（Max-Min 策略）：守株待兔策略 狀態說明：外部有威脅，公司有優勢。 策略擬定：利用公司的優勢，以迴避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅 轉化為機遇。 WT 策略（Min-Min 策略）：置之死地而後生策略 狀態說明：外部有威脅，公司有劣勢。 策略擬定：減少內部劣勢同時迴避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最 終置之死地而後生。 如果將交互影響矩陣策略，四個策略與單獨處理四個策略整合起來，即可得 完整之SWOT分析後之策略擬定，如圖2-5架構。 不論是單獨策略或是交互影響矩陣策略，策略議題擬定後便需建立策略建議， 之後再根據策略地圖與平衡計分卡展開策略。 圖2-4 SWOT 分析之策略擬定-交互影響矩陣策略
11 圖2-5 SWOT 分析之策略擬定 Amber(2006)，表2-1提供企業進行策略規劃前對於自身能量瞭解的思考依據， 可當成一檢查表（ checklist ）用以逐一考量與檢查。當然，如果是對於非營 利組織（ NGO ）或是政府公部門，相關檢查內容會有所不同，也可依此架構持 續進行。需要強調，上述內容僅當成自身與外在客觀環境的瞭解，最後還是回歸 到企業本身策略規劃與執行，畢竟監控、瞭解與真正落實還是有很大差距。 表2-1 SWOT 分析考量面向 優勢（ Strengths ） 劣勢（ Weaknesses ） • 生產（本身強） • 銷售（本身強） • 人力（本身強） • 研發＋技術取得（本身強） • 財務＋投資＋租稅（本身強） • 法務＋智權（本身強） • 商業模式（本身強） • 行政管理（本身強） • 生產（競爭對手強） • 銷售（競爭對手強） • 人力（競爭對手強） • 研發＋技術取得（競爭對手強） • 財務＋投資＋租稅（競爭對手強） • 法務＋智權（競爭對手強） • 商業模式（競爭對手強） • 行政管理（競爭對手強）
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 12 表2-1 SWOT 分析考量面向(續) 機會（ Opportunities ） 威脅（ Threats ） • 社會（有利） • 科技（有利） • 經濟（有利） • 環境（有利） • 政治（有利） • 法律（有利） • 道德（有利） • 上游供應商（有利） • 下游買家（有利） • 社會（不利） • 科技（不利） • 經濟（不利） • 環境（不利） • 政治（不利） • 法律（不利） • 道德（不利） • 上游供應商（不利） • 下游買家（不利） (資料來源：Amber，「SWOT、PEST與五力分析」，科技產業資訊室，2006。) 二、PEST分析 歐陽晉佑(2012)，潛在因素的環境條件，在管理學當中可分為「任務環境」 (Task environment)以及「總體環境」(General environment)，而PEST 理論模 型被歸類在「總體環境」當中，總體環境又可稱為「外在環境」(External environment)。PEST 理論模型在總體環境或外在環境當中所扮演的是「關鍵環 境因素」(Critical environment factors)，而關鍵環境因素是一股趨勢和龐大 的力量，其可能產生明顯有利或不利的影響某些組織或是團體，並且所要面對的 因素都不盡相同。
Amber(2006)，所謂的 PEST 是指政治（ Political ）、經濟（ Economic ）、 社會（ Social ）與科技（ Technological ）的縮寫，屬於巨觀外在環境的監 測 分 析 。 SWOT 則 是 指 優 勢 （ Strengths ）、 劣 勢 （ Weaknesses ）、 機 會 （ Opportunities ）與威脅（ Threats ）的縮寫，屬於微觀企業的優劣勢能量 分析。SWOT 分析中的OT 其實就是 PEST 分析，亦是屬於外在環境分析。雖然企 業管理人員經常進行 SWOT 分析，但是常有許多使用上的錯誤，而此錯誤最常見 的即是未將內部與外部分析區隔，換句話說， SWOT 分析與 PEST 分析只要稍微 結合，這種錯誤當可大幅減少。不論是大環境分析（ PEST ）或是小環境分析
13 （ SWOT ），最終的目的不外乎要瞭解外在變化（ PEST 環境監控），並且將自己 缺點（ W ）轉化成優勢（ S ），或是持續強化優勢，進而趨吉避凶（ T ）發現 新商機（ O ），PEST 分析所需考慮的面向至少包括表2-2。 表2-2 PEST 分析 政治（ Political ） 經濟（ Economic ） • 賦稅政策(Tax policy ) • 職業法(Employment laws ) • 環境法規(Environmental regulations) • 貿易限制(Trade restrictions)及關稅 (tariffs) • 政治穩定(Political stability) • 經濟成長(Economic growth) • 利率(Interest rates) • 匯率(Exchange rates) • 通貨膨脹率(Inflation rate) 社會（ Social ） 科技（ Technological ） • 健康意識(Health consciousness)
• 人口成長率(Population growth rate) • 年齡分佈(Age distribution) • 職業態度(Career attitudes) • 安全(Safety) • 研發活動(R&D activity) • 自動化(Automation) • 技術誘因(Technology incentive) • 技術變革率(Rate of technological change) (資料來源：Amber，「大環境、小環境與科學算命」，科技產業資訊室) 1. P 即 Political，政治要素 是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等 因素。當政治制度與體制、政府對組織所經營業務的態度發生變化時，當政府發 布了對企業經營具有約束力的法律、法規時，企業的經營戰略必須隨之做出調整。 法律環境主要包括政府制定的對企業經營具有約束力的法律、法規。政治、法律 環境實際上是和經濟環境密不可分的一組因素。處於競爭中的企業必須仔細研究
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 14 一個政府和商業有關的政策和思路，同時了解與企業相關的一些智慧財產權法規、 勞動保護和社會保障等。這些相關的法律和政策能夠影響到各個行業的運作和利 潤。 2. E 即 Economic，經濟要素 是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平 以及未來的經濟走勢等。構成經濟環境的關鍵要素包括 GDP 的變化發展趨勢、利 率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業率、居民可支配收入水平、匯率水平、能源 供給成本、市場機制的完善程度、市場需求狀況等等。由於企業是處於宏觀大環 境中的微觀個體，經濟環境決定和影響其自身戰略的制定，經濟全球化還帶來了 國家之間經濟上的的相互依賴性，企業在各種戰略的決策過程中還需要關注、搜 索、監測、預測和評估本國以外其他國家的經濟狀況，經濟因素是 PEST 理論模 型當中最關鍵之因素。 3.S 即 Society，社會要素 是指組織所在社會中成員的民族特徵、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教 育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環境的要素包括人口規模、年齡結構、種 族結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。其中人口規模直接影響著 一個國家或地區市場的容量，年齡結構則決定消費品的種類及推廣方式。 每一個社會都有其核心價值觀，它們常常具有高度的持續性，這些價值觀和 文化傳統是歷史的沉澱，通過家庭繁衍和社會教育而傳播延續的，因此具有相當 的穩定性。而一些次價值觀是比較容易改變的。每一種文化都是由許多亞文化組 成的，它們由共同語言、共同價值觀念體系及共同生活經驗或生活環境的群體所 構成，不同的群體有不同的社會態度、愛好和行為，從而表現出不同的市場需求 和不同的消費行為。
15 4.T 即 Technology，技術要素 技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的 新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。在過去的半個世紀裡， 最迅速的變化就發生在技術領域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術公司的崛起 改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術領先的醫院、大學等非盈利性組織， 也比沒有採用先進技術的同類組織具有更強的競爭力。 然而，因為近年來各種產業都講求科學化，使得科技因素影響的層面更為廣 泛，科技(技術)因素對於管理者來說是趨勢也是挑戰，因為該因素不僅可以設計 出更好的產品，也可以提供更好的服務與管理，創造出更多價值與商機，不過因 為科技(技術)變更速度可說是一日千里，不管是製造端或是消費端皆要面對市場 的快速變化。 三、五力分析 透過五力分析，可以預測該企業的競爭強度與獲利能力。 David(2005)，圖 2-6 為波特五力分析，將五力分析分成兩群，其一為與廠商 相關，另一為與技術、商品與服務相關。基於此，五力分析圖像中包含中心與周 圍兩部分，中新企業本身，外部則有四股廠商之威脅力量，分別為橫軸之上游供 應商與下游買家（注意橫軸的上下游與產業即是該公司所處產業鏈之上下游）， 縱軸為現有競爭者與潛在競爭者。換句話說，上面四股廠商威脅力量即是站在企 業現有產品線或是服務線的觀點，因此如果企業本身包含不同技術領域的產品線， 那麼便需要進行多個波特五力分析，以便瞭解該公司在其他產品線比較競爭能量。 波特五力分析的最後威脅觀點即是所謂的替代品威脅，亦即為新技術或是新產品 對舊有（現有）技術與產品的威脅，因此屬於技術或是產品分析領域（含服務分 析）。基於此，進行波特五力分析即是進行上述兩大類的情報分析與策略分析，
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 16 當然這些分析並非完全獨立，因為技術是掌握在廠商手中，而廠商分析的一大部 分即是該廠商技術能量分析。 波特五力分析是所謂的企業競爭分析，因此屬於威脅分析類型（ SWOT 分析 中的 Treats ）。然而，威脅與機會（ Opportunities ）是一體兩面，因此如果 以企業的主動機會尋找觀點來看，新產品的 ”替代”也可想像成新產品的”開 發”，而這種新產品或新市場的尋找，就有如由現階段競爭的”紅海”轉移到新 利基的”藍海”一般，因此可表示成圖 2-7。此外，波特五力分析有趣的地方即 在於可以進一步擴充與延伸。例如如果不以競爭而是以合作（例如策略聯盟）角 度來看，那麼產業全球分工時代，企業間的合作便出現許多機會，例如上下游策 略聯盟，即是與上游供應商策略聯盟，或是與下游買家策略聯盟，進一步擴大產 業能量。 圖2-6 波特五力分析示意圖 圖2-7 新產品之波特五力分析
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根據 Wikipedia 的說明，五力中所需要考量的因素如表 2-3 所示。
表2-3 波特五力分析與對應元素
波特五力 對應元素
客戶議價能力
（the bargaining power of customers）
購買者集中度到企業集中度比率 談判槓桿 購買者數量 購買者轉換成本相對於企業轉換成本 購買者資訊可用性 向後整合的能力 現有替代產品的可用性 購買者價格敏感度 總購買價格 供應商議價能力
（the bargaining power of suppliers）
供應商轉換成本相對於企業轉換成本 投入的差異程度 存在替代的投入 供應商集中度到企業集中度比率 供應商向前整合威脅相對於企業向後整合威脅 相對於產品銷售價格的投入成本 數量對供應商的重要性 新進入者的競爭
（the threat of new entrants）
存在進入障礙 規模經濟 專利產品差異 品牌權益 轉換成本 資本需求 分銷途徑 絕對的成本優勢 學習曲線優勢 預期報復 政府政策 替代品的威脅
（the threat of substitute products）
購買者替代品傾向 替代品的相對價格效益 購買者轉換成本 產品知覺為準差異化
現有廠商的競爭
（The intensity of competitive rivalry）
購買者的權力 供應者的權力 新進入者的威脅 替代產品的威脅 產業成長 產業生產力過剩 退出障礙 競爭者的多樣性 資訊複雜性及不對稱性 品牌權益 每增加值的固定成本分攤 資料來源: wikipedia.org
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四、關鍵成功因素
David(2008)，關鍵成功因素有兩個英文表示法，其一為 Critical Success Factor（CSF），另一為 Key Success Factor（KSF）針對 KSF 定義，整理部分 學者文獻，包括(1) 一組能力的集合，當被完全的發展後，確保組織有成功的績 效（Rockart,1979）；(2) 有之（KSF）則成功，少之則不成功（Aaker,1984）； (3)成功的公司通常掌握 KSF 的優勢並發揚（大前研一,1987）；(4) KSF 因產業 不同而有不同（Thompson,1989）。 關鍵成功因素的核心是成功（Success）。所謂成功，即是成就功業，亦即 達成原設定使命與目標。成功沒有標準答案，對每一企業與個人定義亦不同，因 為目標不同，成功定義便有所不同。 成功因素（Success Factor）即是要成功達成目標所需具備之必要條件。《郭 語錄》定義成功三部曲包括『選好策略、下定決心、用對方法』，亦即，成功之 必要條件至少包括策略、決心與方法等。 關鍵（Key OR Critical）就是重要的，無它就無法成功。換言之，關鍵成 功因素即是要成功達成目標所需之主要因素，包括腦力規劃因素與實際執行因素 等。 根據 Wikipedia 整理，關鍵成功因素之成功因素與管理面向，如圖 2-10 及 表 2-4 所示。基本上，所有企業主要營運（Primary）與支援營運（Support）機 能，均需與關鍵成功因素拉上關係。在所有成功因素中，具關鍵性因素如下： 1.只要是企業所缺乏的即是關鍵的； 2.只要企業要花很多資源與心思方能取得的，即是關鍵的。 關鍵與否與該公司現有能量（Capacity）息息相關，沒有一標準定義。 然而，企業實務運作中，關鍵成功因素有時是不存在的。反倒是，有一些因 素是不做就一定不成功的，即關鍵失敗因素（Key Failure Factor, Critical Failure Factor），包括無明確價值主張、沒有核心價值觀、沒有執行力、缺乏 思考與策略性、缺乏有效控管現金流、缺乏顧客關係管理意識等。
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《郭語錄》『我不知道什麼是所謂成功的領導，但我知道什麼是不成功的領 導，就是：不身先士卒的領導；遇事推諉的領導；希望討好每個人的領導；朝九 晚五領導；賞罰不公的領導』，即是領導的關鍵失敗因素（Key Failure Factor）。
既使企業進行關鍵成功因素及關鍵失敗因素的控管，但也不一定成功，成功 有時需要外在條件配合，無法強求，但是失敗因素卻是可以避免的，企業經營者 不得不警惕。 李素鳳(2002)關鍵成功因素之整理如表 2-5，整理相關學者對於考慮關鍵成 功因素時，應注意以下幾項特性： 一、關鍵成功因素會因產業、產品、市場特性之不同而不同。關鍵成功因素是利 用產業分析找出產業環境的機會和威脅，進而評估企業自身之優勢和劣勢， 並透過決策和行動方案，幫助企業發展有效之策略。 二、關鍵成功因素也應該考慮到未來發展的趨勢，如果沒有瞭解關鍵成功因素改 變的風向，而貿然投入，將可能會給企業帶來很大的災難。關鍵成功因素具 有動態性，會隨產業、時間、地域而有所不同，應透過有限的資源運用在攸 關的競爭領域上，以建立產業中的競爭地位。 三、關鍵成功因素會隨著產業生命週期的改變而改變。關鍵成功因素是企業競爭 優勢的外部來源，但企業可以從顧客的欲望或環境中的競爭情形加以辨別。 若產業生命週期隨環境或市場改變，關鍵成功因素勢必隨之改變。 四、關鍵成功因素並非一成不變，會隨著時間的改變而改變。關鍵成功因素具有 時效性，會隨時間而有所改變。 五、管理決策者不應將所有因素都當成關鍵成功因素，而必須深入研究、評估和 分析，找出形成企業核心競爭力的主要因素，來決定企業之關鍵成功因素， 以作為競爭策略形成的基礎。關鍵成功因素是指企業必須檢視本身所擁有的 條件或資源，然後再以本身獨有的一些條件或資源基礎，來設計一些別人不 易追隨或模仿之策略。 企業之資源、人力、時間有限，面對競爭激烈的市場，企業要能穩住市場競 爭地位，又要面臨競爭者新技術或新產品的衝擊，找出該企業中關鍵成功因素顯
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 20 得十分重要，惟有確認企業中關鍵成功因素，才能確定企業之核心競爭力及走向， 也才能制定出攸關經營成敗的競爭策略。 唐震(2010) 透過彙總分析法，將資管領域主流國際期刊中與專案管理關鍵 成功因素之研究成果為樣本，得出專案管理關鍵成功因素的評估架構，包括組織 因素、專案本身、專案經理、專案團隊成員、以及資訊科技主導協同管理等關鍵 成功因素，彙整學術研究中選擇關鍵成功因素次數如表2-6。 由Rochart（1979）關鍵成功因素，應有四種來源：(1)產業的特殊結構(2) 企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位(3)環境因素(4)暫時性因素， 及其後續研究又補充了關鍵成功因素的來源，除了上述四種來源之外，應加入企 業組織中各部門的功能與特色二項。將表2-6之27個關鍵成功因素比照Rochart （1979）關鍵成功因素來源整理如表2-8。 (資料來源：David，「關鍵成功因素與關鍵失敗因素」，科技產業資訊室，2008。) 圖2-8 關鍵成功因素
21 表2-4 關鍵成功因素之成功因素與管理面向 成功因素 管理面向 錢: 正向現金流量，收益成長，and 利潤邊際 未來方向:獲得新的顧客及/或經銷商 顧客滿意度（顧客價值） 品質:產品及服務 產品或服務發展:什麼是新的，將增加現有客戶 的業務，並吸引新的客戶？（新產品開發） 智慧資本:增加你所知道經濟有效的 策略性關係:新的業務、產品及外部收益來源 員工吸引與留住:你的能力擴大了你的範圍（人 才） 永續性:你個人保持一切的能力（永續發展） 產品設計 （產） 市場區隔 （銷） 配銷及推廣 （銷） 價錢 （銷） 融資 （財） 關鍵人員確保 （顧客） 研究與發展 （研） 生產 （產） 服務 （產） 品質/價值維護（產） 供應商確保 （供應商） (資料來源：David，「關鍵成功因素與關鍵失敗因素」，科技產業資訊室，2008。)
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 22 表2-5 關鍵成功因素之定義整理 學者 年代 定義 Hofer & Schedndel 1978 關鍵成功因素是一群變數，管理者針對變數所做的決策將會影響該公司的 產業競爭地位 Rockart 1979 關鍵成功因素是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出來，對一個 企業或組織而言，將能確保該組織有充份的競爭力 Glueck 1982 關鍵成功因素乃是利用產業分析找出產業環境的機會和威脅，進而評估企 業自身之優勢和劣勢，藉此尋找出關鍵成功因素，並透過決策與行動方 案，幫助企業發展有效之策略 Ansoff 1984 關鍵成功因素是利用獨特的資產、技術、資源，使企業發展出較競爭者有 利之地位，以確保企業有獲利之必要競爭因素 Aaker 1984 關鍵成功因素是企業面對競爭者所必須具有最重要競爭能力或資產。唯有 把握產業的成功因素，才能建立持久的競爭優勢 大前研一 1985 關鍵成功因素是尋找策略優勢的途徑之一，運用產業分析找出關鍵成功因 素，可以使企業資源有效集中投入某些特定領域，以取得產業競爭優勢 吳思華 1988 關鍵成功因素就是在特定產業內，要成功的與其他公司競爭所需具備的競 爭資產與技術。並藉由企業優勢分析與關鍵成功因素配合之情形以判斷是 否具有競爭力 黃營杉 1990 關鍵成功因素係指產業的重要競爭能力與資源，而廠商唯有把握住產業之 關鍵成功因素，才能建立恆久的競爭優勢
Grag & Grant 1993 關鍵成功因素是企業競爭優勢的外部來源，但企業可從客戶的慾望或環境 中的競爭情形加以辨別 Sharon M.Oster 1994 關鍵成功因素是一種資產，能使企業在一段時間內在產業中較其他競爭對 手有較高之經營績效，但關鍵成功因素具有時效性，會隨時間而有所改變 司徒達賢 1998 關鍵成功因素是指企業必須檢視本身所擁有的條件或資源，然後再以本身 所獨有的一些條件或資源基礎，來設計一些別人不易追隨或模仿之策略 陳慶得 2001 早期關鍵成功因素都應用在管理資訊系統上，近年來則擴展至策略管理的 領域中，關鍵成功因素儼然成為管理上的利器，成為獲取競爭能力的必要 條件，也成為規劃與決策時的重要考量 顏忠誠 2002 關鍵成功因素具有動態性，會隨產業、時間、地域而有所不同，而本質是 企業欲取得優勢，所應具備的競爭能力，而透過將有限的資源運用在攸關 的競爭領域上，以建立產業中的競爭地位 吳碧玉 2003 企業要確認核心資源，並且要能運用核心資源使其成為關鍵成功因素，才 能進而發展競爭上的優勢 (資料來源：李素鳳，「策略聯盟關鍵成功因素之研究－以南部行動通信產業共構工程為例」， 國立高雄師範大學事業經營學系碩士論文，2002。)
23 表2-6 學術研究中選擇關鍵成功因素次數 關鍵成功因素 次數 關鍵成功因素 次數 高階管理者的支持 39 專案優良的保證 12 清楚實際的目標 31 有效的監控 12 妥慎詳盡且保持最新的計畫 29 足夠的預算 11 好的溝通和回饋 27 組織的習慣、文化及組成 10 用戶、客戶的參與介入 24 供應者、合約者及顧問的良好配 合履行 10 技術能力合適且能勝任的成員和 團隊 20 專案結束、檢閱和接受可能失敗 9 有效的變動管理 19 訓練的支援 7 稱職的專案經理 19 政策穩定 6 專案具有堅強的事業陣容和良好 的基礎 16 過去專案經驗管理方法、改正方 式和工具選擇 6 妥善足夠的資源分配 16 環境影響 6 好的領導 15 過去經驗(學習) 5 技術的熟悉與認證 14 專案規模(大)、複雜度(高)、相 關人數(多)、持續時間(超過3) 4 實際的時程 14 不同的價值觀點 3 風險管制、評估和處理 13 合計27 個因素 (資料來源：唐震、鍾明英，「以彙總分析法探討專案管理之關鍵成功因素」，企業管理學報第 87 期 p.34，2010。)
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 24 表 2-7 關鍵成功因素及來源分析 關鍵成功因素來源 關鍵成功因素 (1)產業的特殊結構 清楚實際的目標 妥慎詳盡且保持最新的計畫 供應者、合約者及顧問的良好配合履行 不同的價值觀點 (2)企業的競爭策略 技術能力合適且能勝任的成員和團隊 妥善足夠的資源分配 技術的熟悉與認證 足夠的預算 用戶、客戶的參與介入 (3)環境因素 有效的變動管理 組織的習慣、文化及組成 政策穩定 環境影響 實際的時程 專案規模(大)、複雜度(高)、相關人數(多)、持續時 間(超過3) (4)暫時性因素 好的溝通和回饋 風險管制、評估和處理 過去專案經驗管理方法、改正方式和工具選擇 (5)各部門的功能 稱職的專案經理 專案具有堅強的事業陣容和良好的基礎 專案優良的保證 有效的監控 (6)企業組織特色 高階管理者的支持 好的領導 專案結束、檢閱和接受可能失敗 訓練的支援 過去經驗(學習) ( 資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理 )
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第 三 節
策 略
哈佛商業評論2007年3月號(策略拼圖)，策略是什麼？企業活動愈來愈全球 化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在 多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。策略管理大師麥可．波特，1996年在《哈 佛商業評論》發表〈策略是什麼？〉，指出企業「做得更好」不能算是策略。 定位（positioning）曾經是策略的核心，現在卻遭揚棄，因為一般認為目 前的市場動態多變，技術變化快速，相形之下，定位這個概念顯得太靜態了。根 據新的教戰守則，競爭對手能迅速模仿任何市場定位，競爭優勢充其量只是暫時 的而已。 企業為了追求生產力、品質和速度，產生許多著名的管理工具與技術，例如， 全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭（time-based competition）、 外包、合作伙伴關係（partnering）、企業再造（reengineering）、變革管理 等。這些做法通常能大幅改善營運效能，但許多企業無法把這些效益轉化為持續 獲利的能力，因而沮喪不已。不知不覺中，管理工具取代了策略的地位。經理人 努力全面推動改善工作之際，卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠，其問 題出在將營運效能（operational effectiveness）與策略混為一談。 營運效能是必要條件，但非充分條件，企業的主要目標是達成良好績效，而 營運效能和策略是達成優良績效的要件，但營運效能和策略兩者的運作方式並不 相同，營運效能指的是，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更好。營運效 能包含效率，但並不限於效率，而是指任何能讓企業更充分利用投入要素（input） 的實務做法，例如，減少產品的瑕疵，或更快速地開發更好的產品。另一方面， 策略定位則是指，企業執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者 類似的活動。 企業能在競爭者中脫穎而出，前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異，防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 26 營運效能必須持續改善，才能擁有卓越的獲利能力，但這樣還不夠。長期來看， 很少有企業能僅憑營運效能就獲致成功，而且現在要持續領先競爭對手，已經變 得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴散，競爭者很快就能模 仿到相同的管理技巧、新技術、改善投入要素，並以更好的方式滿足顧客需求。 單靠改善 營運 效能還 不夠的第 二個 理由是 「競爭趨 同」（ competitive convergence），這一點往往是在不知不覺中產生的。企業進行的標竿學習愈多， 彼此就愈相像，當各家企業模仿彼此在改善品質、生產週期或供應商伙伴關係等 方面的做法時，策略會趨於一致，這場競爭沒有所謂的贏家。單靠營運效能來競 爭，會造成互相毀滅，並導致耗損戰，唯有限制競爭才能終止。 企業迫於績效的壓力，但缺少策略的願景，能留在市場上的競爭者，往往只 是因為撐得比較久，並不是真的擁有優勢。讓營運效能取代策略，結果造成零和 競賽，價格持平，甚至下降，再加上成本的壓力，結果削弱了企業長期投資的能 力。 競爭策略探討的，其實是差異性的問題，意味著刻意選擇一組不同的活動， 以提供獨特的價值組合，策略的本質在於企業從事的活動，選擇與競爭對手不同 的方式來執行活動，或執行與競爭對手不同的活動。 策略定位有三個獨特的來源，彼此之間並不互斥，常常還會重疊。 1. 以產品種類為基礎 企業可以生產一個產業中某個次領域裡的產品或服務，因為這種定位是基於 選擇哪些產品或服務的種類，而非根據企業選擇哪些顧客群來定位。如果企業執 行一些特殊的活動，可以使特定產品或服務的生產達到最佳狀態，根據產品種類 來定位就很合乎經濟原則。 2. 以需求為基礎 服務特定族群的顧客，滿足他們所有或大部分的需求，與傳統上以某個顧客 區隔為對象的思考很類似。如果我們可以區分不同的顧客群，每個顧客群各有不 同的需求，而且可以設計一組特定活動來滿足某個顧客群的需求，就可以採用以
27 需求為基礎的定位。 3. 以接觸方式為基礎 根據接觸管道來區隔顧客，不同的顧客群可以用不同方式來接觸。這類顧客 的需求雖然與其他顧客差不多，卻必須用不同方式來規畫企業的活動，才最能滿 足他們的需求。 定位不僅是要開創利基。根據上述任何一種基礎而產生的定位，定位的基礎， 無論是按產品種類、顧客需求或接觸方式，或者兼採這三種之中的幾種，都需要 一組專門設計的活動，因為定位的差異是供給面差異化造成的結果，也就是企業 活動的差異化。不過，定位並不一定是需求面或顧客差異化造成的結果。尤其是 以產品種類和接觸為基礎的定位，其實並不仰賴任何顧客的差異。但是在實務上， 產品種類或接觸的差異，往往伴隨著顧客需求的差異。 而策略就是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位。策略定位的 本質是，選擇與競爭對手不同的活動。如果執行同樣一組活動，就能提供完整的 產品種類、滿足所有顧客的需求，並接觸到所有的顧客，企業就能在這三種定位 之間轉換自如，而營運效能就成了決定績效的關鍵。 然而，單是選擇一個獨特的定位，並不足以確保競爭優勢可以延續。有價值 的定位會吸引其他企業仿效。 以下三種情況出現時，就必須有所取捨： 1.形象或聲譽不一致時 如果外界認定企業提供的是某種價值，但企業提供的卻是另一種價值，或者 嘗試同時提供兩種彼此不一致的事物，企業就可能失去可信度，或對顧客造成混 淆，甚至傷害企業的聲譽。 2.企業的活動之間必須有所取捨 不同定位（以及為它們特別設計的活動）所需要的產品結構配置、設備、員 工行為、技能和管理系統，也都不同。有些機器、人員或系統缺乏彈性，因此必 須作出取捨。
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 28 3.內部協調和控制的限制上，也必須作出取捨 高階管理階層明確選擇以某種方式競爭，這等於是很清楚地宣示了組織的優 先順序。相反地，如果企業想要爭取所有的顧客，提供所有的服務，很可能反而 會陷入一團混亂的窘境，因為員工在做日常營運決策時，沒有明確的架構可依 循。 策略就是在競爭中作出取捨；策略的本質就是選擇不做哪些事。如果沒有取 捨，企業就不必選擇，也就不需要策略。任何好的想法很快就會被模仿；此外， 企業的表現將完全視營運效能而定。 選擇定位不僅決定企業要執行哪些活動、如何設計個別的活動，同時也決定 各項活動之間的關係。營運效能是要讓個別活動或功能有卓越的表現，策略著重 的是把這些活動組合在一起。活動之間的契合（fit）可以創造一個極為緊密的 活動鏈，讓對手難以模仿。比方說，某一項活動的成本之所以能降低，是因為其 他活動的執行方式；同樣地，某項活動對顧客的價值，可以因為企業的其他活動 而提高。這就是「策略契合」（strategic fit）創造競爭優勢與卓越獲利能力 的方式。 各部門的政策必須彼此契合，這一點是很重要的，也是策略思考中由來已久 的想法之一。不過在管理議題上，這一點已經逐漸被取代。經理人不再把企業視 為一個整體，轉而關注「核心」能力、「重要」資源和「關鍵性」成功因素。其 實，「契合」對競爭優勢的重要性，遠超過大多數人的想像。 契合之所以重要，是因為個別活動經常會相互影響。例如，如果企業的產品 展現優良技術，而且在行銷上強調能夠協助與支援顧客，那麼企業的優秀業務員 就能創造更大優勢，這樣的互補在策略上很常見。活動之間的契合可以創造一個 極為緊密的活動鏈。 有些活動的契合是一般性的，許多企業都能做到；但是，最有價值的契合是 針對特定策略的，因為它會提高定位的獨特性，並擴大取捨的抉擇。 契合有三種類型，但彼此並不相互排斥：
29 1.各項活動（功能）與整體策略之間的「單純一致性」（simple consistency）。 2.在活動之間互相強化的時候。 3.「心力最適化」（optimization of effort）的程度，心力最適化的基本形態 就是，協調各項活動，並且交換資訊，以減少重複作業，盡量避免白費力氣。 在這三種形態的契合當中，整體的重要性高於任何單一活動，競爭優勢源自 所有活動組成的完整體系。各項活動之間若能契合，就能大幅降低成本或增加差 異化。此外，個別活動的競爭價值，或相關技能、能力或資源的價值，都是整個 系統或整套策略中不可分割的一部分。 許多活動之間的策略契合，不僅是競爭優勢的關鍵，也是持續這項優勢的根 本之道。競爭對手要模仿一組環環相扣的活動，困難度遠高於模仿單一的活動。 在活動系統的基礎上建立起來的定位，比建立在單一活動上的定位更持久。 如果企業的定位是基於活動的系統，而且能達到在活動之間互相強化的時候 和「心力最適化」的契合，優勢就愈能持久。對於這類系統，外人很難一窺堂奧， 因此也很難模仿。即使對手有辦法看出其間重要的關聯性，也很難比照複製。要 達到契合是很難的，因為必須跨越許多獨立的次級單位，進行決策和行動的整 合。 最後，企業內部活動的契合，會迫使或鼓勵企業改善營運效能，讓對手更難 模仿。契合意味著，某項活動如果表現不佳，就會拖累其他活動，因此會暴露弱 點，讓弱點受到更多的注意；相反地，一項活動如果有改善，其他活動也跟著受 益。內部活動契合度很高的企業，很少成為別人模仿的目標。這些企業在策略和 執行上的卓越表現，只會倍增自身的優勢，讓別人更難模仿。 最可行的定位都經過取捨，因此它們的活動系統之間並不相容。策略定位設 定取捨的規則，因而界定了個別活動應如何調適與整合。從活動系統的角度來看 策略，就會更清楚為什麼組織結構、系統和流程，都必須針對策略來制定。依據 策略來設計組織，更容易達到互補的效果，讓優勢更能持久。
防 火 實 驗 中 心 營 運 管 理 關 鍵 成 功 因 素 之 研 究 30 這意味著不能將策略定位視為單一的計畫週期，而應該延續十年以上。持續 推動策略才能改善個別的活動，促進不同活動之間的契合，好讓組織建立符合策 略的獨特能力和技能。這樣的持續性也可以強化企業的識別身分（identity）。 反過來說，頻頻轉換定位是很耗費成本的，不僅需要重新設計個別的活動， 還必須重新調整整個系統。策略搖擺不定時，有些活動根本無法配合；頻頻變更 策略或無法找出獨特的定位，必然會造成一味模仿、處處受限的活動規畫、部門 之間不一致，以及組織不協調。 因此，策略就是讓各項企業活動能夠彼此契合。策略是否成功，有賴於做好 許多事情，而且要能好好整合這些事情。假如各活動之間不契合，就不可能有清 楚的策略，策略也無法持久。管理就會回到過去那種比較簡單的任務，那就是監 督獨立的部門運作，而且由營運效能來決定組織的相對績效。 對企業策略的威脅一般來自外部，原因是技術改變或競爭對手的行為改變。 外在變動雖然是個問題，策略的更大威脅其實來自內部。一個穩健的策略之所以 會逐漸轉弱，可能是因為誤導的競爭觀點、組織運作失靈，或是對成長的渴望。 全面性管理的核心就是策略：界定企業獨特的定位為何，作出取捨，並讓企 業的活動都能互相契合。發展或重新建立一個清楚的策略，通常是組織的主要挑 戰，並考驗領導人的能力。組織裡有那麼多的力量阻撓相關人士作出選擇與取捨， 因應之道是建立一套清楚的知識架構來引導策略的形成。此外，願意作選擇的強 勢領導人，也是不可或缺的要素。 在許多企業裡，領導人的角色已經降格為安排協調改善作業和交易買賣，但 是領導人的角色應該更廣，也更重要。全面性管理不只是管好個別部門而已，管 理範圍應該更大，而其中的核心就是策略：界定企業獨特的定位為何，傳達給相 關人士了解，作出取捨，並讓企業的活動都能互相契合。領導人必須提供決策的 原則，決定哪些產業變化和顧客需求是企業必須因應的，而且在因應的同時，不 能造成組織偏離焦點，也要維持企業的獨特性。較低階的主管欠缺維護企業策略 的視野和信心，因為他們會不斷感受到很大的壓力，讓他們想妥協、迴避取捨的
31 決定和模仿對手。領導人的工作就是，教導組織內的其他人了解策略，而且懂得 說不。 就策略而言，選擇哪些不該做，其實跟選擇哪些該做是一樣重要的，領導的 另一種功能，就是設定限制。企業發展策略時，應該決定把哪些顧客群、產品或 需求視為目標，但是，決定不要哪些顧客、需求或哪些特色與服務，同樣也很重 要。因此，策略需要嚴守原則和清楚的溝通。的確，明確且溝通良好的策略有一 項重要功能，就是指引員工如何選擇，因為他們的個別活動與每天的決策中，都 必須有所取捨。
張琬婷等(2006)，整理Porter E（. 1980）於競爭策略（Competitive strategy） 一書中S-curve 與產業型態相結合探討不同產業生命週期階段下，廠商應採取之 策略。在其分析中亦運用總銷售額和時間當做兩軸做分析。如表2-8。 表2-8 Porter M.E.(1980)「競爭策略」 導入期 成長期 成熟期 衰退期 產品變化 1. 沒有標準化產品 2. 品質很差 3. 產品重視開發和 設計 1. 品質佳 2. 產品在技術面及 功能面產出差異 3. 產品考量在於「可 靠度」 1. 產品標準化 2. 品質超好 3. 產 品 變 化 速 度 慢 1. 品質時有暇疵 2. 產品少差異化 整體策略 1. 增加市場佔有率 2. 研發、工程技術 為關鑑功能 1. 改變價格或品牌 形像 2. 行銷是關鑑功能 1. 產 品 組 合 合 理 (正確定價) 2. 佔 有 率 低 的 公 司 可 能 退 出 市 場 3. 成本、優勢行銷 研 究 是 關 鑑 功 能 1. 四 種 策 略 ： 領 先 、 利 基 、 收 割、快速脫售 競爭 廠商很少 1. 競爭者增加 2. 大量併購與倒閉 1. 價格競爭 2. 競 爭 者 開 始 淘 汰 1. 公司開始退出 2. 競爭者減少 利潤 1. 高價格極高獲利 2. 低獲利 3. 對個別銷售者的 價格 性不如成 熟 期大 1. 能獲最高利潤 2. 價 格 比 導 入 期 低，比其它高 3. 宜於併購 1. 價格、利潤最低 2. 市 場 佔 有 率 及 價 格 結 構 的 穩 定性增加 3. 不宜併購：公司 難以脫手 1. 價格、利潤皆低 2. 衰退期末了，價 格可能上升 研發 生產技術改變 成本是關鑑 (資料來源：張琬婷、顏上詠、賴文祥、劉岱峰，「以技術生命週期觀點來分析FLASH memory 產 業的發展狀況」，2006)
