第二章 策略與評估法概述
第二節 評估方法
第二章 策略與評估法概述
在擬定策略之前先對策略內涵、策略制定及實驗室營運相關文獻進行系統性 整理與分析，對策略管理理論及實驗室營運策略做全面性的瞭解。
第 一 節 策 略 內 涵
〈解讀郭台銘139條總裁語錄〉(2005)說策略（strategy）就是「方向、時 機、程度」，Wikipedia定義策略為「為實現某種目標（如政治、軍事、經濟或國 家利益方面的目標）而制定的大規模、全方位的長期行動計劃」，Amber(2006)，
策略與目標設定是相互獨立的，先有目標設定，後有因應策略。換言之，策略即 是為達此特定目標，所擬訂與規劃的執行方針，通常指的是長時間，大範圍（整 個公司或是整個技術領域）之規劃。而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃 即稱為戰術（tactics）。總的來說，目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問 題解決之完成程序，如果以PDCA環論，P步驟包括目標設定與擬定策略執行方針，
D即執行，其餘兩步驟（即C與A）即是反覆修訂目標與持續執行。
第 二 節 評 估 方 法
策略制定模式（Strategic Formulation Model）重點在分析企業所存在的外部 環境中所面臨的問題，Amber(2006) 神通集團董事長苗豐強所著「棋局雙贏 - 苗 豐強的全球化策略」，該書第 41 頁，清楚表示，任何企業，只要好好認識自己，
並且看清楚周遭環境，左手把握自己的條件（ SWOT ），右手握住大環境變化
（ PEST ），就可以運用科學算命，掌握自己的命運。
Porter（1980）提出「五力分析架構」。他認為影響企業競爭力量的因素應 該由五個競爭力量來綜合評估，這五力分別是「行業內競爭強度」、「新進入者
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的威脅」、「供應商的議價能力」、「購買者的議價能力」、「替代產品或服務 的威脅」。
龔振裕(2007)策略是規劃、安排現有的技術和資源，以達到理想目標。在規 劃的過程中，策略的設定必須有所依據才能有效達到目的，而這些依據就是關鍵 成功因素；亦即，在制定策略時，如能加入關鍵成功因素的考慮，將使策略規劃 更具有效率。
一、SWOT分析
David(2013)策略規劃流程包括：1.現況分析、2.目標設定、3.趨勢分析、
4.策略擬定、5.資源投入建議等五步驟。其中SWOT分析與SWOT策略矩陣(SWOT Strategy Matrix)扮演轉化內外部情勢評估（即步驟一至三），到策略擬定（即 步驟四）間之關鍵位置。
現況分析即是分析組織與企業之現況，其目的即是要推導出組織與企業之優 勢(Strength)與劣勢(Weakness)。何謂現況？現況即企業各營運機能，即生產製 造、行銷業務、人力資源、研究發展、財務會計、資訊系統、商業模式、關係網 絡與智慧財產。現況分析中，也需同時針對主要競爭者及主要客戶之上述構面進 行分析，亦即3C分析(客戶（Customer）、競爭者（Competitors）與公司本身
（Corporation）)。
現況分析到優勢(Strength)與劣勢(Weakness)之擬定，除要進行3C分析外，
亦需針對組織與企業所設定之目標進行比對，以區別哪些是優勢哪些是劣勢，如 圖2-1所示。目標涵蓋企業之年度目標、中程之策略性目標及長程之企業願景 (Vision)。
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(資料來源：David，「SWOT分析的精髓」，科技產業資訊室，2013。)
圖2-1 策略規劃與 SWOT 分析流程
在SWOT分析中，機會(Opportunity)與威脅(Threat)之分析亦然。機會與威 脅屬於外部事件分析，也屬於未來分析，亦即未來之機會與威脅。機會與威脅之 出現包括未來大環境之趨勢、產業環境之趨勢及無法預期之特殊事件，即外卡 (wildcards)，其中外卡事件需以情境規劃處理(Scenario Planning)。外部事件 推導至機會與威脅亦需納入目標設定。
SWOT分析後即需根據SWOT分析結果整理SWOT策略矩陣。實務上，SWOT策略矩 陣中，SO策略項目採用70%，ST策略與WO策略項目採用30%，而WT需要進行危機管 理。此外，SWOT分析亦是與時間相關的，其原因是SWOT中，機會(Opportunity) 與 威 脅 (Threat) 均 屬 於 未 來 分 析 ， 而 未 來 不 同 期 間 均 與 時 間 相 關 (time dependent)。
SWOT分析是中性的，SWOT分析有沒有用不在於SWOT分析本身，而在於使用者 有無嚴謹的分析每一內部能量與外部事件，並從目標設定中得出其對於企業本身 之優勢、劣勢、機會與威脅。
SWOT分析的精髓是SWOT分析需要動態調整，並且隨時掌握內外部環境之變化，
根據企業擬定的目標隨時檢討及隨時修正。
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SWOT分析之內部與外部分析如圖2-2所示，內部分析又稱為個人或組織個人 能量分析（Capability Analysis），企業經營管理之五個面向：產、銷、人、發、
財，或智慧資源規劃之十大環節：研究開發、市場行銷、生產製造、授權移轉、
財務會計、租稅環境、投資業務、商業模式、資訊網路，即是初級評比依據。
外部分析即是外部環境分析。稱為外部環境的主要理由是，通常環境是無法 控制只能去適應的，也就是說環境變化無常。外部環境分析又分成小環境與大環 境，企業所指小環境分析（即是競爭環境分析）即是波特五力分析（Porter 5 Force Analysis），企業外部環境分析即是PEST分析，包括P為政治（Political）、E為 經濟（Economic）、S為社會（Social）、T為技術（Technological），外部分析所 要分析的是機會（Opportunity）與風險（Risk）[在SWOT分析即威脅，Threat]
之 發 生 機 率 （ Probability ） 與 影 響 力 （ Impact ）。 機 率 即 是 此 機 會 事 件
（Opportunity Event）或風險事件（Risk Event）之發生可能性。影響力即是 該事件對於企業之衝擊，通常衝擊要轉化成實際財務影響。
圖2-2 SWOT 分析之內部與外部分析
SWOT分析步驟結果（Output）為一SWOT分析文件（Document），SWOT分析後
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之下一個步驟就是「策略擬定」。SWOT分析後的第一種策略擬定思維，如圖2-3 所示（可稱為單獨策略），包括機會追尋策略、威脅避險策略、優勢強化策略與 劣勢防守策略等。至於其操作方法即是將原SWOT分析矩陣展開，依權重（Weight）
設定篩選關鍵因素，例如前三項之機會（O）、威脅（T）、優勢（S）與劣勢（W）
等。之後，再重新排序策略議題，依新篩選主軸（Filter）重新擬定或抽象化五 項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。
圖2-3 SWOT 分析之策略擬定-單獨策略
第二種常用的策略思維就是交互影響矩陣策略，如圖2-4所示。
在交互影響矩陣四個策略中，包括
SO 策略（Max-Max 策略）：乘勝追擊策略
狀態說明：外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處於這種 狀態.）
策略擬定：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。
WO 策略（Min-Max 策略）：策略聯盟策略
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狀態說明：存在一些外部機會，但公司內部有些劣勢妨礙著它利用這些外 部機會。
策略擬定：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。
ST 策略（Max-Min 策略）：守株待兔策略 狀態說明：外部有威脅，公司有優勢。
策略擬定：利用公司的優勢，以迴避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅 轉化為機遇。
WT 策略（Min-Min 策略）：置之死地而後生策略 狀態說明：外部有威脅，公司有劣勢。
策略擬定：減少內部劣勢同時迴避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最 終置之死地而後生。
如果將交互影響矩陣策略，四個策略與單獨處理四個策略整合起來，即可得 完整之SWOT分析後之策略擬定，如圖2-5架構。
不論是單獨策略或是交互影響矩陣策略，策略議題擬定後便需建立策略建議，
之後再根據策略地圖與平衡計分卡展開策略。
圖2-4 SWOT 分析之策略擬定-交互影響矩陣策略
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圖2-5 SWOT 分析之策略擬定
Amber(2006)，表2-1提供企業進行策略規劃前對於自身能量瞭解的思考依據，
可當成一檢查表（ checklist ）用以逐一考量與檢查。當然，如果是對於非營 利組織（ NGO ）或是政府公部門，相關檢查內容會有所不同，也可依此架構持 續進行。需要強調，上述內容僅當成自身與外在客觀環境的瞭解，最後還是回歸 到企業本身策略規劃與執行，畢竟監控、瞭解與真正落實還是有很大差距。
表2-1 SWOT 分析考量面向
優勢（ Strengths ） 劣勢（ Weaknesses ）
• 生產（本身強）
• 銷售（本身強）
• 人力（本身強）
• 研發＋技術取得（本身強）
• 財務＋投資＋租稅（本身強）
• 法務＋智權（本身強）
• 商業模式（本身強）
• 行政管理（本身強）
• 生產（競爭對手強）
• 銷售（競爭對手強）
• 人力（競爭對手強）
• 研發＋技術取得（競爭對手強）
• 財務＋投資＋租稅（競爭對手強）
• 法務＋智權（競爭對手強）
• 商業模式（競爭對手強）
• 行政管理（競爭對手強）
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(資料來源：Amber，「SWOT、PEST與五力分析」，科技產業資訊室，2006。)
二、PEST分析
歐陽晉佑(2012)，潛在因素的環境條件，在管理學當中可分為「任務環境」
(Task environment)以及「總體環境」(General environment)，而PEST 理論模 型被歸類在「總體環境」當中，總體環境又可稱為「外在環境」(External environment)。PEST 理論模型在總體環境或外在環境當中所扮演的是「關鍵環 境因素」(Critical environment factors)，而關鍵環境因素是一股趨勢和龐大 的力量，其可能產生明顯有利或不利的影響某些組織或是團體，並且所要面對的 因素都不盡相同。
Amber(2006)，所謂的 PEST 是指政治（ Political ）、經濟（ Economic ）、 社會（ Social ）與科技（ Technological ）的縮寫，屬於巨觀外在環境的監 測 分 析 。 SWOT 則 是 指 優 勢 （ Strengths ）、 劣 勢 （ Weaknesses ）、 機 會
（ Opportunities ）與威脅（ Threats ）的縮寫，屬於微觀企業的優劣勢能量 分析。SWOT 分析中的OT 其實就是 PEST 分析，亦是屬於外在環境分析。雖然企 業管理人員經常進行 SWOT 分析，但是常有許多使用上的錯誤，而此錯誤最常見 的即是未將內部與外部分析區隔，換句話說， SWOT 分析與 PEST 分析只要稍微 結合，這種錯誤當可大幅減少。不論是大環境分析（ PEST ）或是小環境分析
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（ SWOT ），最終的目的不外乎要瞭解外在變化（ PEST 環境監控），並且將自己 缺點（ W ）轉化成優勢（ S ），或是持續強化優勢，進而趨吉避凶（ T ）發現 新商機（ O ），PEST 分析所需考慮的面向至少包括表2-2。
表2-2 PEST 分析
政治（ Political ） 經濟（ Economic ）
• 賦稅政策(Tax policy )
• 職業法(Employment laws )
• 環境法規(Environmental regulations)
• 貿易限制(Trade restrictions)及關稅 (tariffs)
• 政治穩定(Political stability)
• 經濟成長(Economic growth)
• 利率(Interest rates)
• 匯率(Exchange rates)
• 通貨膨脹率(Inflation rate)
社會（ Social ） 科技（ Technological ）
• 健康意識(Health consciousness)
• 人口成長率(Population growth rate)
• 年齡分佈(Age distribution)
• 職業態度(Career attitudes)
• 安全(Safety)
• 研發活動(R&D activity)
• 自動化(Automation)
• 技術誘因(Technology incentive)
• 技術誘因(Technology incentive)