企業在面對目前快速變動及競爭激烈的經營環境，經營策略的選擇與建立是 刻不容緩的，而經營者的工作就是針對企業所面臨的環境加以評估，繼而勾勒出 一套可行的策略並貫徹實施，以求改善公司的績效。如同Tillers(1963)所提出的：
「對一個公司而言，當策略的概念很容易被領悟時，如果擬出一致的策略陳述予 公司，則對公司未來的成功有基本上的助益。」這也說明了策略的重要性。
一、策略的定義
企業運用經營策略的歷史很早，此一名詞出現在企業文獻上，大約在1950 年代因競賽理論(Game Theory)之發展，而此理論強調了策略之使用；但策略一 詞開始引起注意卻始自於Chandler(1962)的研究，它將策略定義為：「擬定企業 長程的目標，選擇達成目標之行動方案及分配需之資源」。Mintzberg(1978)認為 策略是關於組織未來的決策模式；而根據Jauch & Glueck(1989)的觀點，策略是一 種一致的、綜合的及統整的計劃，可使公司的優勢與環境挑戰相結合，以確保企 業的基本目標能經由組織適當的執行而達成。司徒達賢(1995)亦提到，策略是根 據組織目標、環境特色與趨勢，以及企業本身條件而制定的。而策略本身是在建 立企業相對的競爭優勢，但與企業的競爭優勢息息相關，企業所展現出來的策 略，必須包含其獨有的競爭優勢在內，而策略運用的重點之一在於能夠充分發揮 其具有的競爭優勢。Porter(1995)認為策略的本質就是在競爭過程中所作的取捨，
亦即靠執行和對手「不一樣」的活動或用「不同」的方式執行類似的活動。
下表為一些知名學者對策略所提出的定義：
表 2-4：各學者所提出的策略定義 綜效等四要素所交織成的共同脈絡(common thread)
Cannon 1968 策略乃是為了達成公司更具有競爭力之目的而做 的領導行為
Mintzberg 1977 策略是公司與所處環境之間的協調力量，與公司 決策之環境具有一致性
Steinner and Miner 1977
策略是籌劃公司之任務，並配合公司內外部環 境，設定公司目標，形成特定政策與策略，並確 保妥適執行，以達成目標
Hatten, Schendel and
Cooper 1978
成為一個完整體系的配套（Pattern）或計劃 Glueck and Jauch 1989
策略是為了在環境變動的挑戰下，掌握組織優
而依據各學者所提出的策略定義，本研究以環境、資源配置、目標、計畫和 動態歸納得出下表：
表 2-5：策略定義歸納
學者 環境 資源分配 目標 計畫 動態
Chandler ● ● ●
Ansoff ● ● ●
Cannon ● ● ●
Glueck ● ●
Mintzberg ● ● ● ●
Hofer and Schendel ● ●
Porter ●
司徒達賢 ● ● ● ● ●
資料來源：本研究
綜合上述學者之看法，我們可以發現經營策略乃是公司或組織為了繼續經營 之目的，以資源投入、競爭優勢、經營活動、生存利基、成長方向等各觀點著手，
所規劃出一連串的實行方針，包含協調性、整合性、資源調配等，使對內能穩定 根基，對外能更具競爭優勢所做的領導行為。
又各學者對經營策略的看法不一致，其原因如Hambrick (1983) 所言，有下 列三項因素：(1)策略是多構面的，(2)策略具情境因素，(3)可能隨產業的不同。
總之，對企業整體而言「經營策略」係指組織追求目標時，如何界定它與環 境的關係，以及適應環境的挑戰所採取的方式或反應。一個有效的策略應能使公 司的長期利潤最佳化，並且提高公司之競爭能力、生存能力，以及完成其社會責 任的能力。
二、策略層級
依據Hofer and Schendel (1978)的論點，策略層級可分為三個層次：
(一) 公司策略(Corporate Strategy)：主要在決定公司要經營哪些事業單位，哪些 事業單位要裁撤，以符合公司的結構和提升績效。
(二) 事業策略(Business Strategy)：主要在決定每一個策略性單位(SBU)應採行何 種競爭策略與如何定位，以獲得競爭優勢。
(三) 功能領域策略(functional Area Strategy)：主要透過各個功能性部門來執行，
以符合經營策略的目標與創造競爭優勢。
而 大部 分的 學者 都 將 策略 的 方 法以 事 業 策 略層級 來作 探 討(Miller and Friesen, 1982; Simons, 1987; Govindarajan and Fisher, 1990)，本研究所探討的是國 際觀光旅館之經營策略，並未論及在其他領域的多角化經營，故本研究之經營策 (Market Penetration)
利用行銷方法將原有產品在原有市場作推 廣、滲透
市場開發
(Market Development) 對原有產品找尋新的市場區隔進入 產品開發
(Produce Development)
以創新產品或改良的產品取代原有產品，以在 原有市場中維持差異性與優勢
Ansoff(1965)
多角化經營 (Diversificaton)
開發新市場，並且以新產品滿足新市場，企業 面對不同以往的產品與消費者
表 2-6：策略型態比較（續）
企業家型 (Entrepreneurial)
不斷找尋機會，大膽的決策，成長導向與高度 不確定性
適應型 (Adaptive)
被動反應環境的改變，漸進式的目標設定，決 策相對較為確定
Minzberg(1978)
規劃型
(Defender) 透過分析來下決策，彙總性策略，環境穩定 防禦型
(Defender)
環境穩定，有限的產品範圍，透過低價或高 品質來競爭，強調控制與效率，集權結構 前瞻型
(Prospecter)
環境不確定，如在快速變遷與高成長的市 場，尋找新產品與市場機會，彈性結構 分析型
(Analyzer)
同時存在穩定與不穩定之間，強調兩者之間 的平衡，以傳統產品為主
Miles and Snow (1978)
反應型 (Reactor)
缺乏主要策略，結構無法與組織目標相結 合，常常錯失機會，失敗次數較多 成本領導
(Cost Leadership)
加強成本控制已降低售價，標準化產品，追 求高市場佔有率與規模經濟
差異化 (Differentiation)
主要在使企業的產品或服務與競爭者有所不 同，可強調高品質特別的服務、創新的設計、
科技的能力、特殊的形象等方式以形成品牌 忠誠度，強調行銷與技術研發
Porter(1980)
集中化 透、Mintzberg(1978)提出的適應型策略、Miles and Snow (1978)提出的防禦者策 略和Porter (1985) 所提出的成本領導策略乃屬於同一類型，皆強調追求效率與成 本之控制；而其中的Ansoff (1965)產品開發、Mintzberg (1978)企業家型、Miles and Snow (1978)前瞻型與Porter (1985)的差異化策略相類似，皆強調不斷找尋新的市 場或產品開發的機會，追求行銷差異或產品創新等特色。
綜合以上，本研究採用了Porter (1985)提出的事業策略之分類，將策略型態 以低成本領導、差異化和集中化來作探討，以下是這三種策略的詳細說明：
(一) 低成本領導策略(Cost Leadership Strategy)：從規模、效率以及經驗等方面努
力追求成本的降低，加強成本的控制，使企業在不忽略品質、服務之下相對 於其他競爭者花較低的成本，以獲得高於產業平均的報酬。
(二) 差異化策略(Differentiation Strategy)：企業提供被產業內視為獨一無二的服 務或產品，企業可透過差異化為顧客創造更高的附加價值，因此售價也能提 高，進而獲得超越產業平均的報酬。
(三) 集中化策略(Focus Strategy)：事業專注於特定的市場區隔，提供特定的產品 服務，也因為企業對該市場區隔有深入的瞭解，能比其他目標市場廣泛的競 爭者更有效率，同時也達到差異化的效果，獲得高於產業平均的報酬。
四、策略和管理會計資訊
在管理會計的相關研究中，Palmer (1992)曾提到企業所追求的策略會影響到 其所需的管理會計資訊的特徵，而Roslender (1996)亦提出會計人員在組織中應以 策略為核心去重新定位會計，亦即為策略管理會計。自90年代起，策略性管理會 計逐漸被管理會計學者視為新的研究典範(Bromwich, 1990)。其中，Palmer (1992) 以Porter (1985)和Miles and Snow (1978)所提出的策略分類架構為基礎，作者認為 當廠商追求成本領導策略時，將比追求差異化策略的廠商更需要詳細的產品成本 資訊、不同生產技術的比較資訊或不同顧客對利潤的貢獻度。另一方面，當廠商 欲採取差異化策略時，則較需要關於新產品的創新、設計循環的時間、研究發展 費用的支出或行銷成本分析等相關資訊；Chenhall and Langfield-Smith (1998)發現 企業採用管理會計的技術類型，和企業追求低成本或差異化策略有相關性，並有 其績效意涵。
但是Kaplan(1984)、Johnson and Kaplan (1987)也曾對管理會計的策略性角色 提出批評，他們認為管理會計在1925年之前已達到高峰，之後卻變得與企業的策 略需求無關，而僅將焦點擺在迎合財務會計的需求。
五、小結
本研究除了探討個案公司運用管理會計資訊的程度之外，並放入策略此構 面，以Porter (1985)所提出的事業策略之分類，將國際觀光旅館業的策略型態分 為「低成本領導」、「差異化」和「集中化」來作分析，探討企業的策略是否與 管理會計資訊的運用之特徵有關聯性存在。