組織文化

關於組織文化的研究起源可以追溯自 1940 年代，人際關係學派認為人與人 之間存在著一種以道德為基礎的合作與承諾關係，這種非正式、非物質的關係或 許比強調正式、物質以及工具的控制還要來的更為重要。而「組織文化」一詞首 次出現於 1979 年 Pettigrew 發表於《管理科學季刊》的文章中。直到 1980 年代晚 期至 1990 年代早期，學者注意到為何美國企業無法和日本企業競爭時，學界才開 始重視組織文化的概念。此時期有關組織文化的四篇重要文章：1981 年 Ouchi《Z 理論─美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》；1982 年 Pascale & Athos《日本的管理藝 術》；1982 年 Peters & Waterman《追求卓越》；1982 年 Deal & Kennedy《公司文 化》(轉引自 Baker,2002:1)。這四本著作認為公司內的文化為組織績效之關鍵，而 且透過文化的管理可以改善其競爭優勢，這也提供了美國企業主在面對與日本企 業競爭時渴望已久的答案。

E. H. Schein(1992：12)在其著作《組織文化與領導》一書中定義組織文化為，

團體在解決外部適應和內部整合問題時所習得的一種共享的基本假定模式，由於 此種基本假定模式在團體中運作良好，所以被認定是有效的方式，因此，新進成 員會被傳授這種覺察、思考以及感受團體內問題的正確方式。

組織文化反應出組織中有價值的是什麼、其主要的管理領導風格、語言與符 號、程序與例行公事還有對成功的定義(Cameron&Quinn,1999:17)。Robbins &

Sanghi(2007)認為組織文化是一套慣用語言，你可以預估組織中的成員所描述出的 組織文化是相似的，即使他們在組織中的層級與立場並不相同(轉引自 Shahzad

&Luqman& Khan,2012: 977)。

就上述學者對組織文化的定義可知，文化就如同一套無形的準則，影響著我 們如何行為的一種價值觀，並藉由長期相處在一起的團體成員互相共享這樣的價 值觀。由於它的無形，沒有具體的文字、物品等有形的規範可循，因此通常無法 明確的感受到，而被視為是一種理所當然的存在。但它卻是組織內一種做事的方

式，反映出組織成員的意識型態，既是一種無形的準則更是無形的規範，讓成員 知道如何和這個組織相處，提高其穩定性，組織文化提供組織成員一套可遵循的 辦公方式，透過組織文化使組織成員將組織的價值、信仰內化於其行為，再由組 織成員的行為強化、固化組織文化，正因為組織文化的存在如此無聲無息，所以 往往要等到現存的文化遭遇到挑戰或當文化產生改變之時，才會被注意到。

二、組織文化功能與特質

組織文化功能，根據 Smircich(1983)所提出，組織文化的功能主要有四，分 別為組織認同，提供組織成員一種身分上的認同感；共同承諾，跳脫員工自己的 利益，看到組織更高的利益，產生共同努力的承諾；社會系統穩定性，讓組織的 大家有團結感，此一社會系統被成員們正面看待；意義的塑造與理解的控制工具。

這屬於組織的正面功能，使組織穩定，成員有凝聚力，提高其奉獻意願進而約束 控制組織成員的行為提高組織績效。相對地，組織的凝聚力也會成為變革上的阻 力，面對外在環境可能會有適應不良的問題；對內也可能因為許多的次文化存在，

而有整合困難的問題。

組織文化可以被視為是組織的黏著劑，Tichy(1982)認為組織文化就像是一種 規範性的黏著劑(normative glue)，能夠使整個組織凝聚在一起(轉引自 Shahzad

&Luqman& Khan,2012: 976)。它讓優異的組織能夠維繫在一起，並使平庸的組織 維持其平庸的表現(Sriramesh& Buffington, 1992:577，轉引自 Rivera, 2011:7)。意 即文化有助於組織維持其凝聚力，但也有可能使組織無法與時俱進。

組織中的各個單位也都有其各自的組織文化(次文化)，若是強調組織次文化 者，則會導致組織內部的衝突與分裂。但是組織次文化中也含有組織的核心文化，

這是潛在的一種黏著劑，使組織的各單位能夠團結在一起。

組織文化的特質，Hodgetts 和 Luthans(2003)提出關於組織文化有關的重要特 質：第一，它是一種可觀察到的行為規則，典型的代表是日常用語、術語以及儀 式。第二，組織文化是一種規範，例如如何完成大量工作以及管理階級與員工之 間合作的程度所反映出來的。第三，組織所提倡且期待其成員共享的主要價值，

例如高產量、服務品質、低缺勤率與高效率等。第四，跨國公司中所闡述的理念，

像是關於怎麼對待員工及顧客的信念。第五，是指揮員工關於生產率及顧客關係 與團體之間合作上，該做什麼事，不該做什麼事的行為規則。第六，它是組織氣

候或是一種企業氛圍，反映出成員之間的互動，如何傳達自己給顧客以及感覺到 他們是受到高階管理的對待(轉引自 Ojo, 2010:3)。

Schien 認為文化存在於三個層次中：人工製品，這是文化最顯而易見的元素，

例如語言、實體佈置和行為習慣；第二個層次為組織所信奉的價值，「應然」(ought to be)的一種價值；最後一個層次則是假定，對於事情真相是什麼的一種基本信念，

或是重複操作且被視為理所當然的一種解決方式。

組織文化類型，根據 Cooke & Szumal(1993)將組織文化劃分為十二種類型，

1.成就取向文化、2.自我實現文化、3.人性化鼓勵文化、4.互助合作(affiliative culture)、5.認同接納得過且過文化(approval culture)、6.依賴文化、7.保守傳統文 化、8.規避責任文化、9.對立文化、10.爭取權力文化、11.競爭性文化、12.追求完 美文化(轉引自 William S. Brown,不詳:6)。

Dension(1990)對組織文化提出四個假定，分別為一致性、任務性、參與性、

適應性。一致性乃是指組織成員中的看法、共享的信念，會提高內部的一致性，

並使部分成員之間存在認同感。任務性則是指透過組織宗旨、方向與策略的共享 能夠使成員朝向共同目標前進。參與性，使成員產生一種責任感與主人翁的感覺，

進而提升對組織的承諾與忠誠度。適應性則是指組織對外在環境的訊號能夠進行 理解、闡釋並轉換為組織內部規範、信念，改變組織行為，進而提高組織的發展 與生存能力。這四個假定為文化中不同且重要的面向，強調著組織文化的不同功 能，前兩個假定強調的是組織的穩定性、後兩個強調的則是組織的改變與適應能 力(轉引自 Baker, 2002:5)。

而 Dension 所提出的假設與 Cameron & Quinn 於 1999 年對組織文化分類所 提出競值途徑也有相當的回應，競值途徑指的是橫軸與縱軸兩端所強調的價值互 相對立，分別為彈性對上控制，內部對上外部。每個象限各自代表一種模式，各 個模式內的標準不同，彼此間傳達著互相衝突的訊息，如圖 2-2-1，臨時編制文化 與層級節制兩者的文化特質便互相對立。然而一個組織中並不會僅存在著單一組 織文化，只是不同組織文化強弱之分而已。

圖 2-2-1 競值結構與組織文化

圖 2-2-2 組織文化改變的循環

資 料 來 源 ： Craig C. Lundberg (1985). On the Feasibility of Cultural Intervention in Organizations, in Peter J. Frost, Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C.

Lundberg & Joanne Martin (eds.). Organizational Culture. Beverly Hills: SAGE Publications, Inc., p. 182.轉引自張慶勳，2002。

此外，組織文化亦可透過領導者的手段及方式進行管理，組織文化的變革，

亦可以透過一些方式啟動，主要是對組織管理方式的改變，包括管理者角色的改 變，及其對組織管理方式，例如人事方面的任用、拔擢、獎酬與資源分配等，以 及組織結構的改變，這些都是使組織文化產生變革的手段與原因。兩個組織的合 併，會產生組織文化的衝擊，因為兩個組織之間不太可能擁有相同的文化(張慶勳 審訂，2010：232)，可推知高雄縣市合併，其組織文化也會產生變化。

合併後的高雄市政府依據考試院文官制度興革規劃方案中的第一案「建基公 務倫理，型塑優質文化方案」¹⁷，於 2012 年推動「SMILE 優質組織文化計畫」，

17 2009 年 6 月 18 日考試院院會通過「考試院文官制度興革規劃方案」，共有六案：第一案：建基 公務倫理、型塑優質文化。第二案：統整文官法制、活化管理體系。第三案：精進考選功能、

積極為國舉才。第四案：健全培訓體制、強化高階文官。第五案：落實績效管理、提昇文官效

其願景目標在於：增進行政滿意度(Satisfaction)，達到激勵士氣(Morale)、鼓勵創 新(Innovation)、樂在學習(Learning)、提升效率(Efficiency)，並以此五個目標之英 文字首構成「SMILE 組織文化」。高雄市政府人事處並提出型塑組織文化系列行 動：包含建構組織願景及核心價值、政策溝通與行銷、為民服務新標竿、組織文 化衝突與融合、縣市改制效應與調適、機關人員權益保障等縣市合併改制相關研 習活動等。根據高雄市政府人事處所提出的系列活動發現，縣市合併對組織所造 成的變動正好是重新形塑組織文化的時機，套用上述 Lundberg 的組織學習循環圖，

縣市合併乃屬於外在促使條件，配合高雄市人事處所提出的形塑組織文化系列行 動的內在允許條件，若能好好把握這個組織學習的循環時機，縣市合併可能是形 塑新組織文化的好機會。

Robbins & Judge 指出組織文化特質包含七大向度，包含創新與冒險的程度、

要求精細的程度、注重結果的程度、重視員工感受的程度、強調團隊的程度、要 求員工積極的程度、強調穩定的程度(丁姵元審閱，郭思妤、蔡卓芬譯，2012：369)。

亦有學者指出組織文化包含五種向度：包含個別自主性、組織結構性、酬賞取向 性、主管體恤性、成員衝突性(林欽榮，2002：414-415)。而由 Cameron&Quinn 所提出的 OCAI 量表，則是將組織文化分成六個構面，包含組織成員的特徵、領 導人的特徵、管理風格、凝聚力、策略導向、組織成功的標準，針對這個六構面 設計問卷題目，藉由問卷題目所得出的結果可以得知組織文化屬於圖 2-2-1 這四 個象限中的哪一類文化。由上述學者所提出的組織文化構面，與合併後高雄市政

亦有學者指出組織文化包含五種向度：包含個別自主性、組織結構性、酬賞取向 性、主管體恤性、成員衝突性(林欽榮，2002：414-415)。而由 Cameron&Quinn 所提出的 OCAI 量表，則是將組織文化分成六個構面，包含組織成員的特徵、領 導人的特徵、管理風格、凝聚力、策略導向、組織成功的標準，針對這個六構面 設計問卷題目，藉由問卷題目所得出的結果可以得知組織文化屬於圖 2-2-1 這四 個象限中的哪一類文化。由上述學者所提出的組織文化構面，與合併後高雄市政