組織者的決策差異

第一節、造成兩展差異的因素

二、組織者的決策差異

影響世界商展發展的走向的原因，除了全球產業模式與空間的變遷、商展與區域、商展與產業、商展與商展之間的交互關係之外，最常被提及的便是商展組織者的展出策略差異。在文獻回顧之中我們也曾經提及現今的研究中一般會將組織者的性質視為影響商展動態和發展方向的一大變因。在本研究之中TIMTOS 是由產業公會TAMI 以及半官方組織及場地擁有者 TAITRA 合辦，而 TMTS 則是由產業公會TMBA 合辦。但是由於這些組織之間連結緊密且有不少人員上的重疊，

因此策展上的知識流動十分迅速。很多的策展新知也流動地非常快速。因此許多差異除了是與舉辦地之間的不同互動之外反而是在早期核心廠商運作分化時便已定了下來。在此本研究將先討論這些早期決策是如何地影響到商展的發展。由於世界商展的週期緊湊對於組織者又或是參展廠商而言，為了加強參觀者心中象徵的資本，許多的商展早在當屆商展尚未結束之時，下一屆的走向、時間、地點等相關計畫便己經成型。因此展會決策一但制定，便會連續影響到後續數屆的走向。因此本節將先就(一)早期決策的差異做介紹，其後更進一步地討論兩個商展起始之初便有所不同的(二) 商展的空間分配策略差異、(三) 商展時程差異造成的參展策略差異做討論。而在本節之後，將花一些篇幅來討論由於商展所在城市、

歷史原因等因素造成兩個商展的(四) 商展活動的差異。

(一) 早期決策差異

TIMTOS 的歷史悠久，承辦人員幾經更動，許多早期的商展時程、商展地點等決策原因與過程，並無法詳細追溯。然而我們可以透過早期基礎建設的資源集中臺北的角度來理解商展選址於臺北的背景。在商展策略與早期組織過程方面，

受訪者也無法交待太多早期的知識學習過程，然而我們可以從第參章的歷史回溯上了解，早期臺灣商展的組織與貿協的成立與透過參觀國外商展的知識學習很有關係。在空間的安排上則是為了能夠盡可能讓不同的國內廠商參與，而採取以外銷實績申請、分配攤位數量的方式進行。時程方面，在第三章時我們曾經提及 TIMTOS 的展期曾在 1990 年代受到當時主要市場的中國市場 CIMT 開辦影響，

將原本固定西元單數年3 月底至 4 月初的展期提前至 3 月初(楊廣立, 2011a)。雖然在本研究中無法清楚地梳理TIMTOS 早期的決策過程，但是從 TIMTOS 時程上的安排仍然可以了解到臺灣早期的工具機商展受到了其全球定位、產業生產時程與外銷導向與政治因素的影響。

doi:10.6342/NTU201800540

在TMTS 方面，由於歷史較短，因此許多早期的商展籌辦原因、知識學習的過程與時程的決定等均可以清楚地回溯。首先，受訪者就創立原因與舉辦地的選擇方面表示：

其實公會當初是以展覽為目的成立的。…… (中略) (2006 年)在那個菲律賓宿霧開會，那是CMD 的會議，那個時候就是希望能成立公會，那他們也希望就是能夠在台中舉辦。最主要的原因是工具機廠商大部份都是在台中地區。

(訪談資料 TB1600902)

TMBA 與 TMTS 早期的創立與廠商對於既有的 TIMTOS 商展的地理區位及空間分配等策略有著不一樣的想法而發展出來的。當時廠商主要的異議來自於展出場地離生產距離過遠，不便互動，再者展出的攤位是以外銷實績做為申請的門檻，在報名截止之後仍會視報名狀況另行減少申購的攤位，使得廠商無法盡情地展出。因為這個背景因素，TMTS 展的舉辦地點與攤位分配策略早在 TMBA 成立前就定了下來。TMTS 是採行攤位認購制，廠商可以就今年的展覽所需決定其攤位數。這些早期因素至今也持續影響著TMTS 的展出模式。

商展時程方面，TMBA 一直以來便以舉辦商展貯蓄能量，在多年的準備下，

TMBA 認為 2010 年時已有能量舉辦自己位於臺中的商展，便開始著手進行。相較於二年一次循環的世界商展週期，當時的TMBA 考慮的更多的是自己組織的能量。而選定在秋末的十一月舉辦則是考慮到臺中場館與臺中的氣候條件，避開了臺灣的主要雨季與風季。在更細節的時間安排上，主要是考量到偶數年11 月有世界工具機四大展的日本JIMTOF 展，為了避免衝突並且達到互補的效果，便將展期設定於JIMTOF 的後一週。希望能夠吸引特意來亞洲參觀工具機商展的歐美買主順道來臺參觀。在事後看來，雖然第一屆時整體的場館與名氣不佳，但是在此策略下成功地吸引到了一定數量的國外買主，使得TMBA 有信心繼續辦理展會。受訪者回憶那個時期時提到提到：

其實第一屆的時候，我們甚至不知道buyer 會從哪裡來。除了我們運作的團體之外，其它的比如說俄羅斯的啦，美國的啦都讓我們感到非常的意外。所以其實在JIMTOF 之後它是有效益的。(訪談資料 TB1600902)

在TIMTOS 與 TMTS 商展的組織過程中，我們看到商展無論是在地理的選擇、時程的決定、商展的規則與特色方面都受到了早期決策很大的影響。然而，

由於一個國際商展高度地嵌入國際商展週期及左右了在地廠商每年資源的分配，

一但決定之後便很難移動。因此在臺灣工具機商展的發展歷程中的研究提醒了我們雖然商展本身就產業而言代表著的是人力、知識與資源的流動，但是商展本身

doi:10.6342/NTU201800540

無論在空間、時程與策略上卻有難以改變的僵固性。以下就依續就空間分配、時程策略以及商展活動的差異分別介紹。

(二) 空間分配策略

如同前文提及的，許多臺灣工具機廠商認為最終的展出成效與展場上的空間大小有很直接的關係。因此TIMTOS 的空間不足與廠商對當時的空間分配策略的不同看法，一向被認為是讓產業另外成立TMBA 與 TMTS 的重要原因。一直以來，由於TAMI 的工作目的是希望能拓展臺灣的工具機外銷，並讓許多中小廠商能夠在TIMTOS 這個平台與國際買主接軌。因此相較於世界上其它的大型工具機展攤位自由認購售完為止的策略，TIMTOS 對於商展空間的分配有比較嚴格的限制。TAMI 首先與 TAITRA 分工，決定本屆商展外商選購攤位的上限，保障本國廠商的空間後，再開放外國廠商的攤位圈選。而由於本商展在產業與組織方的定位中為外銷展，因此攤位一向都是以外銷實績決定申請的上限，申請截止之後再就不足額的比例做刪減，又或是透過協調的方式來讓有興趣參與的廠商盡可能參與這場盛會。對此站在主辦方的立場這種齊頭式的策略能夠讓更多的廠商在展會上展出，而能夠讓TIMTOS 展會上的展品更多元，也能更進一步增進整體展會的規模。

然而為了因應可能的攤位縮減，在田野中廠商們普遍在攤位選購之時必需向上報至可申請的極限，以免最終商展空間過小無法容納預期展出的商品，受訪者就此提供了個人的經驗：

我們每年都往上報。我一開始剛進公司還傻傻的不知道……(中略)所以我就想說那就要15 個好了。我們老闆娘，她差點一巴掌賞過來，「你白痴喔！這哪能申請15 個……(略)」我算了一下，那時候了大概可以申請差不多 40 個攤位。「你可以申請40 個攤位，知道嗎？你就給我寫 40 個攤位。」…(略)你一定要填到滿不管填多少。 (YS160811)

相較之下，TMTS 的攤位是採取自由認購的策略。想要參與這場盛會的廠商得以就自身開發的狀況或是參與意願決定參展的規模。因此就受訪者與本研究的實際觀察可以發現，臺中展可以看到比較多大型或是系列的機器展。TMTS 除了攤位大小可以依照廠商所需的方式自由認購之外，由於廠商認購攤位的數量並不直接受到外銷實績等因素影響，因此也有以研發聯盟為單位共同圈選攤位的例子。在這種狀況下，不同的廠商得以整合起來行銷，以中心廠帶著衛星廠的方式建立潛在客戶對於臺灣工具機又或是M-TEAM 的信心。這種攤位 M-TEAM 圈選形式，相較於國家館有著更強的企業連結，而相較於集團展出又更有著知識外溢

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的效果，並且在這個過程中增強與國外客戶與國內上下游之間的連結資本，成為很特殊的模式。此外，在TMTS 中中心廠商之間的關係仍然對於最終的決策會有一定的影響。在研究過程之中受訪者曾提及，在2014 年有廠商申請了遠超過實際需求的攤位，其空曠的攤位影響整個展會的氣勢。在當屆展會結束之後，核心廠商透過理監事與私下的互動確保了這種事情不再發生，各家廠商在運作之下，

共同確保了未來的商展品質。

在臺灣工具機的案例上可以明顯地看到商展的空間分配策略對於商展不同的空間動態的影響。在TIMTOS 方面，由於長久以來的空間不足，為了使得本國廠商得到曝光的機會，因此與一般國際大型商展所採行的銷售攤位策略不同，包括了事先控管國外廠商攤位上限與國內廠商攤位的協商與刪減的過程。在這種空間分配狀況下，使得更多的國內廠商得以參與此盛會，並且在展會上找到潛在可能合作的對象，並且最大化本國廠商在商展上的利益。在TMTS 雖然採行了與一般世界大型國際商展同樣的攤位選購策略，但是由於本土廠商在展出上所佔有的運輸與交通優勢，與M-TEAM 的整合行銷，也使得 TMTS 的這種攤位分配方法能

在文檔中如何解釋商展的演化及其影響？以臺灣國際工具機展為例 (頁 84-89)

第一節、 造成兩展差異的因素

二、 組織者的決策差異

第一節、造成兩展差異的因素

二、組織者的決策差異