組織績效

2.2.1. 組織績效評估概念

組織績效是指企業中之績效成果，傳統上為實現企業整體目標，透過 一個評估系統以量化的方式，或主觀的判斷來衡量日常營運所表現的結果

（許士軍，1995）。通常也象徵企業達成其所訂目標之程度，是一種整體性 的概念，代表著整個組織作業的最終結果（涂淑惠，2002）。

因此，組織績效通常可做為判斷個人（如:管理者）、團隊以及整個組 織 效 能 的 工 具 （ 陳 欽 智 ， 1998 ）。 然 而 ， 組 織 績 效 （ Organizational performance）並非一「概念」（Concept），而是一「構念」（Construct），

它無法藉由現實世界之具體事件直接轉換，而必須透過更高層次的抽象化 推演得之（李美琳，1996）。但是基於研究時間、資源上的限制及推演的困 難度，各學者所採用之組織績效衡量方式及指標不盡相同，不過大致上可 分為財務性及非財務性二大類。

通常財務性績效包含:銷售額（Sales）、淨利（Net Income）、股東權 益報酬率（ROE）、每股盈餘（EPS）等；非財務性績效則包括員工士氣、員 工滿意度、員工的曠職率等（Hitt，1998）。

Venkatraman 和 Ramanujam（1986）對組織績效做更詳細的分類，其從 策略管理的角度將組織績效的衡量分為財務性、組織效能（非財務性）以 及作業性績效三個層次，其中前二者與一般組織績效之定義、內容大同小 異，而後者則是屬於作業性指標，包含市場佔有率、行銷效果、產品品質、

製造之附加價值等。在其對組織績效的分類中，似乎已經可以看到組織績 效相關指標的全貌，包含過去、現在、未來及財務性、非財務性等部份。

而 Kaplan 和 Norton（1996）在探討組織未來之績效評估制度研究中，

所發展出來的平衡計分卡（Balanced Scorecard）亦是近年來頗受重視的 績效衡量工具之一，屬於一種全面性的績效衡量指標，其主要衡量構面包 括：財務、顧客、內部營運流程、學習與成長等四大部份，目前國內已有 相當多的企業採用 BSC 來做為其評核個人、組織表現及其未來發展之指標。

劉平文（1991）認為績效係指「對於組織目標達成程度的一種衡量」。

而管理工作的基本要素之一就是績效評估，其工具是管理者建立的績效指 標，績效指標代表衡量對象所要努力的方向。

Kaufman（1988）即認為績效指標是用以辨別與證明，預先規劃的目標 是否已達成的衡量方法。而衡量或評估的標準，即稱為績效標準。

從績效管理的觀點來看，其本身的意義即是如何執行策略、達成目標 的管理過程。而績效實現的過程是依據組織訂定的整體策略方向與目標，

再依照個體目標來實現部門目標進而實現組織目標。此三種績效指標彼此 間具有因果關聯，且各部門相互配合，以達成目標之一致性。

如 Fortuin（1988）將績效指標視為一種變數，來衡量組織的整體系統 或部份系統的效率或效能，藉以了解其作業過程是否符合所設定的目標。

2.2.2. 績效指標

如前所述，組織績效係指企業達成其所訂目標之程度，然而在一定期 間內組織並非只是追求一種目標，通常是多重目標的，因此使用單一的標 準較缺周延性（張靜琪，2000）。另一方面，有鑑於不同企業之產業別、規 模的不同，甚至是部門別之差異，績效評估指標在選擇上亦有所不同。一 般來說，企業在選擇上必須考量短、中、長期之情形，並兼顧主觀及客觀、

屬量及屬性等因素，以求達到周延性與適切性的要求。因此，衡量指標可 能不只是單一的，而應該是多元化、多重及綜合性的指標。

天下雜誌於 1994 年首度進行之「標竿企業競爭力評估調查」，姜雪影 採用多元性、多重的指標來衡量組織未來的績效表現，包括：前瞻能力、

創新能力、以顧客為導向的產品及服務、管理效率及組織效能、財務能力、

吸引及培育人才的能力、運用科技及資訊加強競爭優勢的能力、跨國界之 國際營運能力、擔負企業公民責任九項競爭力指標。

而類似的研究，如中華徵信所（1996）所建立的「企業經營績效綜合 指標」，則包含純益率、資產報酬率、淨值報酬率等。有別於前述之研究對 象多是包含各個產業別，蘇千琇(1996)僅以台灣地區之銀行為研究對象，

採取五種構面共 14 項的績效指標，包括：營收成長率、淨利成長率、資產 報酬率、速動比率等。由於各學者之研究目的及研究對象之差異，因此所 提出之績效衡量之方式和標準不盡相同，但一般均採多元化、多重準則之 衡量方法。張靜琪（2000）將各學者所採用之組織績效衡量指標加以整理，

分成傳統財務性指標、人力資源績效指標兩大類。

本研究認為績效指標的觀點，可以分成以下三種類別：

1.定量（Quantitative）和定性（Qualitative）指標

MacArthur （ 1996 ） 認 為 有 些 衡 量 對 象 可 分 為 定 量 變 數

（ Quantitative variables ） 和 定 性 變 數 （ Qualitative variables）。其中定量變數如前置時間，可以直接以數量化指標來 評估，屬於定量指標；或以非量化方式的主觀判斷來衡量，屬於定 性指標，如管理人員對前置時間滿意程度的高、中、低程度。而定

性變數如衡量很抽象的員工士氣，亦可以數量化的方式以員工離職 率來表示，化為定量指標，或是直接由顧問公司針對員工士氣分為 高、中、低的尺度來衡量，屬於定性指標。

2.財務性（Financial）與非財務性（Nonfinancial）指標

此為定量指標的再分類，定量指標若以金額化表示即為財務性 指標，反之為非財務性指標。雖然傳統會計所使用的衡量指標均偏 重在財務上的衡量，但其重要性仍不容忽視。Eccles & Pybum（1992）

認為財務性指標在衡量企業整體績效時扮演重要的角色，在管理人 員的控制下，若欲了解其是否善用企業資產以增加股東價值時，財 務性指標即是正統且重要的指標。

在過去環境中即使有非財務性績效存在，但由於其無法跨功能 比較，且在產出導向而非投入導向的環境中，使得非財務指標較不 受重視。但在環境及技術的改變下，非財務性指標漸受重視。Eccles

& Pybum（1992）認為有幾個因素使然：

(1)企業愈來愈重視品質及顧客服務，而帶動對品質、顧客滿意度 等績效評估指標的新發展。

(2)競爭標竿的發展促使非財務性績效愈受重視，因為標竿給予管 理人員一個比較工具，讓其從內部的競爭移轉成外部市場的競 爭。

(3)資訊科技在績效評估制度的演進上亦扮演相當重要的角色。

3.過程衡量和結果衡量的指標

一般傳統的績效評估制度所強調的財務性指標，就是一種結果 衡量的指標。但是 Gonsalves & Eiler（1996）認為財務結果是評 估事件發生後的歷史結果，並未考量未來可能的結果以及績效的根 源，即不具前瞻性及矯正的效果，而現今的企業通常缺乏衡量發生 結果之前的領先指標。實際上，對過程進行的衡量，可以提供結果 成敗的原因，包括關鍵成功因素和關鍵性工作的回饋，做為引導管 理者日常運作，而可以直接評估目標達成和目標達成度回饋的結果 衡量。

2.2.3. 績效評估指標的設立

績效評估指標的分類並無好壞之分，只要能與公司組織結構、策略、

文化、環境以及管理人員所需資訊相配合，就是一個好的績效評估指標。

績效評估指標的建立必須由上而下，並且與組織中之策略、資源及流 程相連結。為使績效指標能正確表達所要衡量目的，在設立績效評估指標 時，應遵循下列幾項基本原則（劉長昀，2002）：

(1)完整性：績效評估指標必須定義明確，且能反映接受衡量單位 的全部績效。

(2)客觀、公平：個人績效評估與組織績效評估應予區分。

(3)可控制性：各部門績效衡量應獨立，且績效衡量的項目是可控 制的。

(4)比較性：指標不同時間是可以比較的。

(5)目標融合性：績效的衡量應並兼顧結果與過程，同時與組織總 目標相配合，而無抵觸的情形出現。

(6)符合長期利益：績效評估指標應使各部門注重長期計劃，而不 是僅考量短期的結果。

(7)少數重要項目：績效評估指標應攸關組織未來經營成敗之關鍵 因素，指標過多會分散所要衡量目的的重要性。

(8)適用性：績效評估指標應能隨企業之競爭策略、成功關鍵因素、

內部或外部環境的改變，而適時的調整。

以上八點條件，都是為使績效指標能在最適當的情況下，在為組織或 部門設定衡量標準時，能充分表達所要衡量的目的，進而激勵員工，使企 業達成策略上的管理以及組織目標。

2.2.4. 客服中心的服務績效衡量

在張淑雯(2000)之碩士論文中談到如何衡量客服中心之服務績效時，

引用 Lovelock(1996)之研究，認為以通訊及資訊技術為主的顧客服務系統 (亦可稱之為顧客服務中心)的績效衡量須兼顧速度與品質的考量，前述美 國客服電話中心(Customer Service Call Center)的調查報告更具體之指 出，客服中心可利用下列 11 項指標衡量客服中心服務績效，茲將 11 項指 標分述如下說明：

(1)平均回答速度 (2)平均處理時間

(3)平均放棄等待的比率 (4)電話服務係數

(5)平均等待時間

(6)第一次就成功解決的比例

(7)值機人員的可獲得性 (8)每通電話平均成本 (9)平均每年的電話數量

(10)平均每位值機人員處理的電話總數量 (11)平均每分鐘成本

上述衡量指標作為組織服務績效衡量或可看出客服中心本身服務作業 績效，無法具體廣泛的全面衡量「客服中心」之組織績效，其衡量基礎偏 於作業端層次，無法涵蓋整個組織之經營層次，因此本研究認為應可從組 織多構面的角度，再做深入的探討及研究影響組織績效的重要指標。