1.1. 研究背景與動機
在工業時代裡，企業如果想要擁有競爭優勢，只要大量投入有形資產，
如土地、勞動、廠房、設備等，就可以為企業創造可觀的收益，這些獲利 都可以從財務報表中具體顯現出來。然而，在知識經濟的時代裡，資訊科 技的發達，各種知識與能力的廣泛流傳，使得企業不得不面對一個問題，
就是無形資產的影響越來越大，企業的經營績效已經不再只是依賴有形資 產，該如何衡量企業的經營績效變得是一件相當困難的事情。
傳統績效衡量指標多半依賴財務指標，在動態以及充滿不確定的環境 中，競爭日益激烈，這種財務指標已經不足以呈現組織經營的全貌，而且 許多國內外的實際案例都顯示，有些專業經理人會為了帳面上的美化，追 逐短期經營績效而忽略長期的成長，例如刪減研發創新的支出，短期上來 看組織的成本降低，卻可能斲傷長期的成長機會。企業領導者若想要提昇 經營績效，成為產業中的佼佼者，必須改善績效評估系統的結構，才能發 揮「績效目標引導行為」的意義。
財務指標不是不好，只是這些都是企業營運之後的成果，屬於績效評 估的落後指標，企業如果一直仰賴這種落後指標，容易產生誤導資訊，而 忽略許多可以創造財務績效的領先指標，便會出現短視心態。傳統績效衡 量偏重財務面，非財務面的衡量指標較少，在以知識為基礎的競爭環境下，
組織是否具有發展、培養及運用無形資產的能力，對其成功有關鍵性的影 響。
然而，傳統的財務量度卻無法全然掌握組織的價值創造活動。這些活 動來自於運用組織所有的無形資產，如：員工的技能與士氣、資料庫與資 訊科技、產品與服務的創新、顧客忠誠度與關係等。企業該如何去衡量無 形資產的績效呢？平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）或許是一 個可行的解決方法。
哈 佛 大 學教 授 Robert Kaplan 和 諾朗 諾 頓 研究 所 （ Nolan Norton Institute）執行長 David Norton 在 1990 年 12 月創造出一個包括「財務、
顧客、企業內部流程、學習與成長」等四個構面所組成的一個績效衡量系 統，就是平衡計分卡。
他們在 1992 年 1 月—2 月哈佛商業評論期刊上首次發表一篇關於「平 衡計分卡」的論文，接著在 1993 年與 1996 年又各發表兩篇論文，表示平 衡計分卡不只是一個績效衡量系統，藉著這樣的新式績效衡量系統，可以
將遠景與策略轉化為實際經營的行動，發揮目標引導行為的效果，讓組織 擺脫降低成本與降低價格兩種競爭途徑的宿命，重新審視企業的績效是由 哪些構面所組成，他們認為財務不再是唯一的衡量指標，除了財務這個衡 量價值的指標之外，還有許多創造價值的指標，這些都應該獲得應有的重 視。這是本研究的研究動機之一。
對於許多企業而言，除了業務單位之外，與顧客接觸最密切的單位，
就是顧客服務中心（簡稱客服中心，Call Center）。客服中心最主要的功 能就是提供各種產品、技術有關的資訊給顧客，一方面要達成公司交付的 顧客關係管理方案，也可以進行顧客滿意調查，另一方面也必須向外承攬 服務提供的業務，成為別家公司的外包顧客服務公司，創造更多元的收入 來源。
最早的顧客服務功能放在行銷部門或業務部門，只有一位到數位的服 務人員，隨著企業版圖的擴張，人數不斷增加，然後形成 Porter 價值鏈裡 的獨立活動，在企業內部成立客服部門。
美國在 1999 年時已經有全國人口 3％的人從事客服中心專員的工作，
全球則約有 170 億美元的電話顧客服務需求（郭美懿，2003），百分之六十 的顧客會透過客服中心聯絡（Williams，2003）。
因此，專業的客服公司必須培養訓練有素的客服人員，這些服務人員 不僅具備服務的熱忱，還需要瞭解其所簽約公司之相關產品與服務資訊，
在不同的服務時段（顧客來電的離峰和尖峰）提供完善的服務，並致力服 務品質的一致。
然而許多研究都忽略了客服中心績效評估的重要性，像客服中心這樣 的策略性事業單位，也不能只依賴財務報表評估其營運績效，必須從更「平 衡」的角度，全面評估營運成果。因此，本研究的第二個動機就在於該如 何設計客服中心的績效評估系統，協助相關管理者掌握各種短期和長期的 指標，進而達成提昇績效的效果。
1.2. 研究目的與問題
研究問題是研究的開端，與研究假設的關係，就是假設為對問題提出 嘗試性的解答。此外，研究問題的重要性，也可以從國內學者謝安田（1993）
的解釋中看出：「沒有研究問題，就沒有研究目標；沒有研究問題，就沒有 研究方向；沒有研究問題，更失去研究的意義，所以從事研究以前，就應 該先確立研究的問題，…也就是先弄清楚研究所尋找的是甚麼。」
根據本研究的背景與動機，本研究的目的在於以平衡計分卡為典範
（paradigm），以道路救援業之個案案例，找出如何設計一個適合於客服中 心的績效評估系統的方法。只有清楚明確的績效評估系統，才能達到目標 管理的效果。
因此，本研究的研究問題為道路救援業的客服中心，如何評估其績效？
如果採用平衡計分卡作為績效評估系統設計的依據，是否需要配合產業特 性而調整？調整之後的平衡計分卡又應該是何種形式？這種「平衡」的績 效評估系統又該如何導入？這些問題在過去的文獻中都找不到類似解決方 案，這些都是本研究想要解決的問題。
1.3. 研究流程
本研究之研究流程先從確認研究目的與問題開始，進而尋找有關於組 織績效及評估的相關文獻，其中也包括平衡計分卡的資料，接著對個案公 司進行訪談，繪製出個案公司的營業模式，再以關鍵事件技術收集營業關 係人的意見，將平衡計分卡文獻中所提到的構面整合進來，進而製作出適 合的組織績效評估系統，發展績效評估系統量表以及建構客服中心績效評 估系統，如圖 1-1 所示；
圖 1.1. 研究流程圖
1.4. 研究範圍與限制
本研究屬於個案研究，也是質性研究，因此研究範圍為道路救援業之 祥碩興業公司，據該公司表示目前在市場上佔有 40％之佔有率，在國人汽 車使用越來越普及的今日，道路救援的重要性自然與日遽增。
然而受限於個案研究與質性研究的特性，以及研究者的人力、財力、
物力及時間等限制，無法針對所有道路救援業者進行全面的訪談和量化的 確認研究目的
與問題
文獻回顧 確認個案 營業模式 以 CIT 法 收集資料 資料分析 與歸納 萃取績效評估
系統構面 發展績效評估
系統量表 建構客服中心 績效評估系統
調查，因此，本研究可能出現以下兩點限制：
1.4.1. 研究者的限制：
在研究者時間和能力限制之下，歸納與分析難免有所疏漏。
1.4.2. 研究範圍的限制：
本研究無法長時間觀察該個案公司，僅能就一特定時空條件下進行研 究，也不能確定是否適用於所有道路救援業者的客服中心，這個限制有待 後續研究解決之。