組織變革理論

綜觀學界的見解教育事務乃屬公共政策之議題的一環而對於教育政策的 改革與推行，理應依從公共政策的觀點去提出具體的建議從而思考解決問題 的方法與對策。但學校行政業務及員額編制調整涉及到法規的修訂、人事與 財政等因素，使組織再造與人力規劃的推行更顯困難。

一、組織再造的意義

組織織再造不再只是從前的「組織調整」與「改組」，而學校組再造也 不只是「組織架構」與「管理方式」的變革。李柏佳（1999）認為組織再造 是具有深層意義的「基本假定」與「價值」的根本變革，如歐用生（1998）

所說：「落實教育改革要重建組織結構，更要新生學校文化。結構重建不一定 使學校文化新生，但結構重建若能改變工作的新方式，組織結構必定更有效 率。教育人員在以新的工作方式運作過程中，體會到結構必須改變，則改革 將更有力量、更有意義 」。而羅文基（1999）也認為：「要重整中小學教育 行政和教學可以從調整學校組織、強化教學組織和發展教師專業以落實學校

自主。調整學校組織可以朝向教學與行政分流、小班小校、親師合作與組織 彈性化和柔性化等方面努力。」

所以組織再造是指對組織結構的重建、在改變組織結構的工作流程與組 織文化的再造， 其目的在調整學校組織朝向教學與行政分流、小班小校、親 師合作與組織彈性化和柔性化的發展，是一種具有深層意義的基本假定與價 值的根本變革。而行政與教學分流，可擴大教師治校的自主裁量權與促進教 師專業發展，達到學校發展特色及效能的要求，而調整學校組架構被視為達 成改善學校效能的方式之一。

二、學校組織再造的理論

根據戴伊(Dye)的說法：「模型是實現世界某些面向的簡化表示」，這是 人類為了解複雜的現實世界而建構的概念性工具，而「描述性模型」中的「統 合主義」是經由若干歐洲國家融了「多元主義」與「菁英主義」模型的團體 理論。史密特(Schmitter)認為「統合主義」分為「國家統合主義」及「社會統 合主義」。中央的權力為核心是「國家統合主義」的權力來源，政府機關控 制了利益的團體的結合程序，使利益團喪失自主權，所以政策制定的方式係

「由上而下」；而「社會統合主義」，又稱為「新統合主義」其構成完全是 基於利益團體的共同需求，且要遵循政府所頒訂的遊戲規則，組合成階層結 構的利益代表體系，並由其最高代表向政府或其他團體展談判，甚而有時更 參與國家政策的制定與執行，此種政策的制定過程是利益團體基於共同體的 需要自動自發「由下而上」的政策制定過程。「國家統合主義」是用來解釋 威權或集權政治體係中國家與社會關係相當貼切的理論；「新統合主義」則 意味著利益團體已經取代了政府的功能，成為重要的政策制定者（丘昌泰，

2000）。台灣教育行政制度的發展，1987年的解除戒嚴可謂是一個重要的轉 捩點，解嚴前的教育狀況係由中央統籌管制地方一體實施，可謂是的中央集 權模式（林孟君，2012）；解除戒嚴後，對台灣而言是一個開啟民主政治的 濫觴，推動民主政治的障礙逐漸消除，政治的改革也渲染了教育領域，教育

民主化、自由化、多元化的呼聲亦甚嚣塵上，教育決策開始顯現出，

Cronbach(1980)所謂的「政策形成社群」（policy shaping community)現象，教育 決策已非僅由辦公室一人所做的決策。綜上「新統合主義」模型在台灣政治 發展的歷程及政府教育政策的制定的過程頗符合實際的教育政策改革的歷 程。

三、學校組織再造的方法

彼得．杜拉克 (Peter F. Drucker) 在其著作中認為，科學管理的概念，為 近代「管理學」之源起。而科學管理之父泰勒(Taylor) 在 1911 年於其著作《科 學管理原理》一書首先提出科學管理四項原則，惟其注重的是組織從投入到 產出之間所產生效益，係屬於靜態的的管理模式。而「熵」原是熱力學的專 有名詞，意謂是由兩個可逆循環所構成；而「反熵作用」被引用在行政學上，

其意思係指開放系統與環境互通有無，故能生生不息、永續發展，亦即具有

「新陳代謝」的作用。學校是一個正式的行政組織，應隨社會環境的變動時 時調整其組織的目標，而領導者在組織變革的過程中，已從任務導向的追求 效率與經濟規模等靜態的目標；轉化為動態的領導，強調以人為中心、重視 人與人的互動、人的價值及信念的體現。

在管理學上認為管理具有四項功能即規劃、組織、領導、控制。學校組 織處在詭蹫多變的環境裡，領導者如何有效的運用組織中的優秀人力來面對 未知的環境，以提升組織變革所應具備的應變力與創新力，已是組織變革的 重要課題。在全球化競爭的趨勢下學校組織與企業經營環境都面臨 4 個 C 的 特性─變化（Change）、競爭（Competition）、多元化（Complexity）、挑戰

（Challenge），（吳美連，2005），這是危機也是轉機，但要觀察的是組織的應 變能力能否適時的掌握危機，開創生機，而優秀的人力資源就是組織競爭力 的關鍵資源。

早期 Lewin(1951)認為的組織變革轉型的過程中會歷經解凍(unfreezing)、

變革(change) 、再凍結(refreezing)三個階段的變革模式，第一階段的解凍

(unfreezing)，是在突破現狀推動組織改革時的動力來源，目的在讓原來的織 組織結構接受一個新願景；第二階段的變革(change)，就是要推動改革，在於 取得並凝聚組織成員在於獲取對組織新願景的認同；第三階段的再凍結 (refreezing)，是要讓組織回歸到穩定平衡的狀態，即所謂的固化，把組織穩定 在一個新的平衡狀態，以強化組織變革的新願景。

John Kotter (2002)以 Lewin 的三步驟模式為基礎，為避免決策者在進行 組織變革管理時常犯的錯誤，另提出組織變革的八大步驟，就其步驟分述如 下：

一、突破現狀營造組織變革氛圍

步驟 1：以說服力建立組織危機意識。

步驟 2：成立具有足夠權力的領導團隊。

步驟 3：提出創新的願景。

步驟 4：內部的溝通變革願景。

二、推動改革凝聚組織成員共識

步驟 5：充分授權參與解決問題以完成願景。

步驟 6：創造近程戰果，並藉由戰果引導組織開創新願景。

步驟 7：鞏固戰果、評估變革，在接在勵。

三、穩定組織強化組織變革願景

步驟 8：公開戰果與組織功的關係連結，將之深植於組織文化中。

學校組織係由多元架構所組成，所以組織再造或重組的原因不是在回應 外在環境的需，就是緣於內部的行政管理與政治因素的考量（葉嘉楠、郭峻 源，2011）。

優秀的人力資源是組織無形的資產。在系統理論，人力資源管理是整個 學校組織系統下的一個次級系統，它與實現整體學校系統的目標有關。在投 入的因素有成員的能力、專業；產出因素則是工作滿意度與教學效能（范熾 文，2004）。因此，人力資源管理是學校經營管理的一環，亦是組織文化變革 的核心要素。搜尋「臺灣博碩士論文知識加值系統」資料庫茲將近年國內有

關研究國民小學組織再迼相關論文加以整理，如表 2-1 所示：

之研究 論研究與管理實務。

知覺最低。

二、個人變項與學校情境變項中，

在組織溝通模式的整體上皆有 顯著差異，但在「性別、學校 歷史、是否為組織再造學校」

分項內涵的知覺上則較無明顯 差異。

三、國小教育人員知覺學校組織再 造實踐策略整體及各向度均屬 於「高」程度的表現，就學校 組織再造實踐策略現況而言：

以「目的協商策略」的知覺最 高、「情境發展策略」的知覺 最低。

四、個人變項與學校情境變項中，

在學校組織再造實踐策略整體 上「性別、年齡、最高學歷、

服務年資、現任職務、學校規 模、學校位置」有顯著差異，

但在「學校歷史、是否為組織 再造學校」上較無明顯差異。

五、國小教育人員知覺組織溝通模 式與學校組織再造實踐策略具 有高度正相關（r=.810）。

六、國小教育人員知覺組織溝通模 式對學校組織再造實踐策略整 體及各向度具有中高度的解釋

力（聯合預測力達68.5％），其

林傳富

五、屏東縣國民小學顧客關係管理

參、組織再造對個案學

用人員無足夠培訓過 程。

（二）移撥業務之實際作法，

與研究設計有一定落 差。

（三）學校教師感受行政效率 提升，行政壓力有效減 輕。

（四）現行法規與實驗設計相 牴觸。

四、遭遇困境與因應策略：

（一）暢通計畫之對話窗口，

提前行政作業之期程。

（二）訂定標準化之甄選程 序，建立完整職前培訓 課程。

（三）彈性開放學校自行決定 整併模式，突破實驗設 計框架。

（四）保障約用人員工作權 益，穩定其工作安全感。

（五）擬定實驗計畫專用之法 規，讓約用人員定位於 法有據。

從上述檢索之相關研究成果，茲以研究主題為歸類，大略可歸納為工作 壓力、角色衝突與工作意願就與本研究有關或可供參考者，歸納如下：

一、組織再造的實施策略

學校行政組織再造是指對現行的學校組織結構及其運作方式透過相 關策略的實施，經由轉化的過程使學校的經營能夠適應社會的變遷及符 合家長和學生需求。在策略的用上解構現行的、權力結構和觀念文化的 重新設計與轉化，以及學校組織自省能力、自我調適及回饋機制的運轉，

俾使學校經營能夠適應社會變遷需求，以提高其營運效能，達成教育目 標。

二、組織再造對學校效能的影響

學校是國家提供教育的機構也是國民進行學習的場域，長期以來基 於學校組織設計之原則我國的中小學形成了龐大的行政組織，此種層級 節制的科層組織具有分層負責及組織嚴密的優點，但卻也存在彈性不足

學校是國家提供教育的機構也是國民進行學習的場域，長期以來基 於學校組織設計之原則我國的中小學形成了龐大的行政組織，此種層級 節制的科層組織具有分層負責及組織嚴密的優點，但卻也存在彈性不足