第五章 結論與建議
第一節 結論
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Na tiona
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第五章 結論與建議
第一節 結論
大陸銀行業歷經十餘年的對外發展，在中共國家政策以「以我為主，循序漸 進，安全可控，競爭合作，互利共贏」的指導方針下，由銀監會統籌推進銀行業
「引進來」和「走出去」工作。大陸銀行業結合金融服務需求和自身戰略發展目 標，通過自設機構、併購、參股等方式穩妥實施「走出去」。截至 2012 年底，16 家陸資銀行業金融機構在海外營業機構已達 108 家（包括分行、子行及附屬公司）， 設立 1,050 家營業網點，覆蓋亞洲、歐洲、美洲、非洲和大洋洲的 49 個國家和地 區，總資產超過人民幣 5.66 兆元。
從戰略定位上看，實現全球目標市場本土化才是最徹底的「走出去」，才是 真正的國際化，有志於「走出去」的陸資銀行應勇於為自己提出一個明確的全球 戰略目標，對於目前各家陸資銀行的海外佈局，則有以下觀察與建議：
一、 著眼長遠，穩紮穩打
要有長期規劃，步伐適中的海外擴張要有明晰長遠的戰略佈局，不能盲 目追求大而快，速度要穩健適中，不同實力的銀行海外擴張的程度應有所不 同，避免類似當年日本銀行業由盛轉衰的悲劇重演。
二、 階段推進，步步為營
地理位置選擇上，一定要以亞太為戰略基地，遵循港澳-東南亞-亞太地 區，同時注重經貿關係密切的新興市場，以發達國家為輔的發展路線，梯次 拓展，分階段推進，而不要盲目四處出擊，避免冒進擴張。
三、 突出定位，及時調整
各銀行在海外經營的過程中要努力突出自己的市場定位和業務定位，發
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揮自己的長處，尋求差異化的競爭戰略，防止低效的同質化競爭，並且銀行 的競爭戰略要根據環境的變化作出適當調整。
四、 在地經營，嚴控風險
首先要強化海外分支機構的風險控制。海外分支機構由於複雜的經營環 境、距離、溝通等原因往往缺乏母行對海外機構的有力控制，這時尤其要加 強對海外分支機構的監督及管理，努力形成一套嚴格的風險管理與內部控制 體系，謹防風險失控。其次，要注重海外分支機構的本土化經營。一方面要 重視及發揮本土員工的作用，落實人才培養機制，努力培育一批熟悉海外市 場環境的員工；另一方面要加強對當地法律法規、習俗、消費市場等的學習 和瞭解，開發並推出符合當地需求的產品服務，努力融入當地的市場。
「企業逐水草而居，而銀行則是逐企業而居。」，從積極面來看，「企業『走 出去』，居民『走出去』，必然要求銀行業『走出去』，提供配套金融服務。」
陸資銀行走出去的路上，自然少不了臺灣。過去，陸資銀行海外布局主要集中在 香港、澳門、新加坡等文化背景相近、華裔人口眾多的亞太地區，唯獨少了臺灣。
對於國際化程度不斷提高、業務邊界大大擴展的陸資商業銀行而言，雖然在 2012 年得以獲准來臺投資設點，終於完成陸資銀行在亞洲佈局所欠缺的最後一塊拼圖；
但在臺業務處處受限，包括：只核准設立一家分行，尚不能設立國際金融業務分 行（OBU）；已申請設立分行者不得參股本國銀行；尚未獲准申請設立子銀行；
僅開放企業金融業務、未開放消費金融及財富管理業務；僅能承作每筆新臺幣 300 萬元以上之自然人定期存款；尚未獲准加入財團法人金融聯合徵信中心及票據交 換所；法令對於陸資銀行之營業資金及各項財務管理規定管制較嚴等情況，在在 都影響陸資銀行在臺的正常營運發展。
除了上述監管法令上的種種限制外，最不利陸資銀行在臺發展的問題在於臺 灣欠缺「引進來」的陸資企業。雖然早在上個世紀 90 年代，大陸就開放臺商投資，
臺灣的人流、物流、資金流不斷進入大陸，「西進」已經成為兩岸交流熱門詞彙、