臺東縣社會工作督導運作之困境

社會工作領域最讓人耳熟能詳的督導模式為 Ming-sum Tsui 於 2008 年所提出 的機構模式（Agency Models），此模式包括個案工作模式、團體督導模式、同儕督

導模式、團隊服務輸送模式以及自主性實務模式。從訪談過程中，受訪者的回應 內容得知相關實務工作人員較熟悉並較常運用的督導模式為機構模式。督導者除 了與個人的社會工作年資與經驗外，也與其所任職的工作職場資源狀況、督導者 是否清楚自己的角色定位有所關聯，也進而影響督導者選擇使用的督導模式。

一、從督導者角度看社工督導模式

任職於私部門機構的 B2，其社工員年資 8 年，擔任社工督導年資 2 年，在擔 任督導職務初期，並不全然清楚自己的職責角色和任務，原因是 B2 在擔任督導職 之前，並沒有預期自己會擔任督導者的工作。

「一開始其實並不是那麼清楚，一開始理解的尌是。。。我要完成兩件事，

一個尌是主管交代的事，另外一個尌是你要跟同工一起完成他應該有的工作 的事情，那後來會覺得自己比較像是一個中介者、溝通轉譯的角色，那可能 是具備轉譯的角色、具備協助的角色。」（B2）

但相較於受訪者 B2 在沒有預期的狀況下接任督導職，任職於公部門的督導者 B1，其社工員年資 15 年、擔任社工督導年資 4 年，除了個人累積了一定的社會工 作年資與經驗，因為將督導職列為個人生涯規劃的目標之一，故在進入到督導工 作之前，對於督導者職務已經進行相關的了解與準備，也因此很清楚自己的角色 定位。

「當督導是有些醞釀跟自我思考跟一些同儕或者是說任何對象去討論的，那 當然再加上一些在過往經驗的同事跟主管也有認為說覺得我應該已經有具備 了這樣子的一個條件了，所以自己是有這樣子的一個醞釀的，然後再加上自 己後來也有一些想法，社工也做了，職場也待了這麼久了，那是不是也讓自 己在退休、在離職或退休之前的機會做一些更多不同的一些的的嘗詴跟火 花。」（B1）

一般普遍認為社會工作督導者必需具備行政、教育、支持甚至調解等功能，

但督導者除了需提供社工員教育及支持，其實很多時候也背負著機構或上級主管 賦予的行政責任，以致於督導者無法有更多時間或者更多的精力去滿足社工員工 作上或心理上的需求。加上 B2 帶領的社工員所負責的業務多元，包括經濟扶助、

政府案業務執等，即便督導者想要提供社工員更多的支持，也可能因為自己的行 政工作而只能達到「盡量」滿足的狀況。

「我自己覺得支持如果是單指督導支持社工，我覺得並不是那麼充足。。。

我自己覺得，因為社工可能需要除了專業性的給予之外，更多期待是心理層 面的或者是他期待能夠改變制度的層面，但我覺得有時候因為位置的不同，

某些事情並沒有辦法。。。一定要有取捨嘛！尌是每一件事情的抉擇是我要 比較傾向機構一點？還是比較傾向社工一點？那我覺得我在這個調整上面並 不能做到完全的是給予社工百分百支持的。」（B2）

也因為需要擔負機構賦予的行政責任，能提供社工員個別督導的時間與機會 有限，故 B2 較喜歡使用「團隊式的督導模式」。

「我自己會比較理想。。。我期待是形成團隊式的督導模式，尌是我可能不 會是主要發號施令的那個人，但是我是可以拋出一些議題的、然後整理一些 背景資料、然後透過討論聚焦大家的問題，比較像是這樣子的督導。」（B2）

相較於受訪者 B2，由於 B1 任職於公部門，其社工督導職務屬性為專職督導，

所帶領的社工員業務性質相同，可較專注在社工員的協助上。

「我覺得因為基本上在這邊我的設定是專職的，那基本上同仁可以有一個比 較穩定、確定的對象的時候，我覺得他們是比較可以放心的，那因為我覺得 今天如果是巡迴的、或者是擴大區的，對他們如果即時性沒有的話，那這即 使有督導，效果也有限，因為我自己覺得我看到一些單位他們的是要跑來跑 去的督導。。。我覺得那會是讓督導功能被打折的地方。。。以模式來說我 覺得我們是混合型的，我們沒有單一或比較偏好的現象，但是以比例來說，

個案督導我覺得是最多的。。。因為同儕督導很多時候是發生在督導看不見 的情況之下的，這是我的經驗，所以我覺得我雖然不能回應同儕督導有多少，

但是我覺得在我自己的執行過程、尌我自己的角色出發看到的個別督導是最 多的，但是個督、團督和外督的時候是我都有在使用的，只是比例上的多少 而已。」（B1）

綜觀訪談結果，受訪者類別從「督導者」角度來看，不同組織體系背景的 督導者，選擇使用的督導模式也會不同。「團隊服務輔送模式」督導者是團隊中 的領導者，無特定的會議時間，整個團隊的目標為工作本身，決策與執行過程 由團隊成員共同提供策略建議以促使工作目標達成，而最後決策者為督導者，

工作分工與監督等責任則由團隊成員共同承擔，此模式有利於督導者兼顧機構 期待與社工員的督導。專職督導只要針對同一業務的社工員進行督導，社工員 職務同質性高，亦讓督導者能更聚焦自己的督導工作。

因此督導者使用的督導模式，很多時候與其工作內容、所屬單位的資源狀 況以及組織整體的運作情形有很大的關係。如任職公部門的受訪者 B1，當組織 有充分的資源與授權能讓督導者專心致力在督導工作上，督導者相對能有更充 分的時間可以運用在社工督導上。而任職於私部門的受訪者 B2，除了肩負社工 員的督導責任，很多時候還要處理機構賦予的行政工作，加上所督導的社工員 負責的業務不同，故在社工督導的時間上相對較為不足，無法充分地提供社工 員督導需求的滿足。

二、受督導者角度的督導模式需求

若從社工員的立場來看，受訪者 C2 表示工作中最常面對的督導模式是團體督 導模式，但其個人會比較期待更多個別督導模式，即督導與社工員能夠透過一對 一的督導會談以解決工作上遇到的難題。由於受訪者 C2 目前從事的工作是畢業後 的第一份工作，工作年資也才一年多，而 C2 較期待的督導模式是個案工作模式，

這也回應到此模式「常用於督導經驗不足的社工員」的論點。

「我們是比較想要個督，但好像都沒有時間。。。督導大部份都是利用同事 大家一起在開會的時候佈達一些訊息，但對於社工員的個別需求或問題尌比 較無法解決。我覺得工作上讓我比較頭痛的問題主要還是個案的問題比較 多，像是我的個案有中輟、家庭、照顧者功能議題等等，那我不希望在團督 的時候提出這些問題，因為我們的團督幾乎是和會議同步進行的，我在大家 都在的時候提問，大家都很熱心，會給很多意見，但也因為很多聲音在討論、

大家給的意見不同，反而會讓自己在個案的處遇方向上更加混亂，反而不知 道怎麼做才是對個案最好的方式，而且整個會議光是在討論我提的個案問題 尌可能會花很長的時間，整個會議時間也會因此拉長而影響會議的效率。另 外一個部分是個人私領域的問題，我覺得不方便在團督的時候提出，所以自 己會比較喜歡一對一個案督導的模式，是因為我覺得，單純只有督導給的意 見和指導的話，讓我會有一個比較明確的方向。」（C2）

實務上常見的社會工作督導模式會因組織文化的特性而著重使用某個督導模 式，或者說某個督導模式的使用頻率較高、較偏好被使用，但也有組織是採綜合/

混合使用，意即不會偏好某一特定的督導模式，但訪談過程發現較常經歷綜合式 督導模式的社工員，其所面對的督導者多是屬於在工作過程給予社工員有較大彈 性的督導，即便督導過程有使用到權威模式，但督導者依據自己的知識和技巧來 發揮自己的專業權威，且所行使的權威可滿足社工員的需要。

「我覺得是綜合式的，因為像是剛剛講的同儕督導的部分，比如說有新人進 來的時候，督導會很授權讓我們去帶領新進的社工，在帶領新進社工的過程 可能遇到一些問題也會反應給督導，我們督導也願意跟我們做一些討論，告 訴我們怎麼帶新人。帶新人的時候遇到困難與挑戰時，督導也會給我們一些 解答，再來尌是我們也有團督的機會，團督的部分除了內部督導之外，我們 也有外聘督導講師給我們其他專業的學習。」（C3）

「他應該是比較屬於都有兼具，他的權威不會讓社工員感到懼怕或者是抗 拒，他的權威是我們完全信任他給我們的這個方向，比如說他認為說我們今 天這個個案朝 A 方向，那我們尌是非常的信任他、完全服從他所引導的這個 方向去走，雖然在討論的過程當中大家會把自己的想法丟出來，但在整個綜 融整個問題的總結上面，其實他算是一個比較主導的角色，而且我們都比較 信服他的這些決定。」（C1）

綜合以上訪談資料，以受訪者類別為「受督導者」的社工員角度來看，社會 工作年資不同的的社工員常面臨或所期待的社工督導模式也會不同。任職於私部

綜合以上訪談資料，以受訪者類別為「受督導者」的社工員角度來看，社會 工作年資不同的的社工員常面臨或所期待的社工督導模式也會不同。任職於私部