第二章 文獻探討
第四節 董事會運作功能、學校組織文化與學校效能相關之研究
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第四節 董事會運作功能、學校組織文化與學校效能相關 之研究
學校乃由董事會和校長共同經營，董事會和校長是合作關係，特別是董事會組織運 作功能健全否極大影響學校校長的學校領導。基於此，提出相關研究作為文獻支持之佐 證。
本節先分別就董事會組織運作、學校組織文化與學校效能等分別研究進行探討。由 於董事會組織運作功能之分析寥寥可數，故本節也同時就學校領導、學校組織文化與學 校效能之間的相關性研究進行分析。
壹、董事會運作功能相關研究
一、董事會運作功能之相關研究
國內外有關董事會運作功能之文獻相當罕見，因此本部分除臚列數筆有關董事會組 織運作功能之研究外，因董事會組織運作與校長之學校領導息息相關，故也將一些學校 領導之研究發現陳列。
財團法人在於財力之結合，並由董事來共同管理。董事會必須明定董事人數於董事 組織章程，該章程需經由董事會議審議通後報教育行政主管機構核准後實施。依相關規 定董事會可置董事7～21人，其中依私校法規定「董事中要有三分之一以上曾經研究教 育，或從事同級或較高級教育工作，具有相當經驗者」，以保障董事之組織運作之專業 性。對於董事會之組織運作，國外及國內學者皆提出一些看法。
Kerr和Gade（1989）的研究指出董事會是多人之組合體，並以適當與合理的方法遴 選其成員，成員之間互動的方法也有許多。在法律上，董事會被視是「個體」，可以擁 有其財產並提出訴訟及訂定相關契約，具有相當之權利與義務，其角色對外代表學校，
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對內則是最高之決策機關。董事會同時具有服務與監督二個角色，就服務而言，董事會 在無政府干預之情況下，提供公共利益和運作的彈性，尤其是提供無意識型態的學術自 由環境，以及最大的財務資源，並強化管理的服務；而監督方面，包括對高等教育的監 督、對教職員工的指導、對學生活動的指導，及對學生市場的管控（引自張國保，2003）。
Barbara（1993）指出學校為一非營利組織，非營利組織需有一個強而有力且不逾越 職權的董事會才能有效經營。董事會（board of directors）是管理或政策制定之主體，也 須為組織所規定的合法責任負責，而董事會也須在組織危機來臨時，出面協助組織面對 危險，穩定局勢。
Gale（1993）的研究認為募款是董事會運作的重要功能之一，為了使募款活動能有 效推動，其認為應邀請校外專家、募款顧問等提供募款動機，並由好的領導者擬定明確 的目標與期望，並由董事去多參與不同的活動，以對募款產生助益。再者，董事會之組 織運作中應以學校未來發展品質為重要目標，因而如何研礙校務發展計畫，提供可行性 之策略計畫，攸關學校之競爭優勢，因而Gale認為董事會應至少每五年就必須進行自我 評鑑，透過外在專家的協助檢討其組織功能，以提升董事會之效能。
Hanson（1993）認為董事之重要職責在於長期維護學校的財務，平衡校務運作需與 董事會決定的財務抉擇，董事必須關心學校之財務狀況與條件，瞭解經濟因素對課程規 劃之影響。
Chait、Holland和Talyor（1996）認為董事長必須能負起領導的責任，鼓勵董事參與 會議，提供建議。故在董事長之組織運作中，董事長是重要之促進發展者。而董事們也 必須經常思考四個重要問題：1.如何協助學校做好領導？董事要努力的部分有哪些？2.
董事應如何做出最好的奉獻？3.有什麼課程是不可缺之的經驗？4.如何使校長表現的更 出色？
Houle（1997）認為董事會具有集體式的權威，可作為控制或輔助組織運作，而這 是董事之重要責任。因此，董事會扮演校務監督角色，對於校長領導、財務管理、學雜
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費調整、校務發展計畫、基金投資、預算審核，擁有主導權。
Wolf（1999）指出董事會在運作過程中，應謹守本份，不可逾越其權限。他提出董 事會不應參與的三項職權包括：1.參與組織的日常運作；2.雇用執行長（校長）以外的 人員；3.進行相關決定而沒有諮詢組織主管或成員。
Raheja（2005）指出公司應注意平衡執行長對公司的影響力，因此董事會組織運作 功能應確實落實監督之功能。同理，學校之董事會也必須監督校長之校務運作及政策，
以使學校能夠順暢進行。
Linck、Netter 和 Yang（2009）的研究發現董事會是由組織機制下內部所做出的決 定。例如，當組織發展為較多元化或是有較高的成長機會時，組織會傾向需要較強而有 力的董事會來監督組織的成長。而董事會組織運作若發揮監督控管，則可避免一些對組 織有害的事情或不當的政策發生。
張國保（2003）探討私立大學董事會組織運作與職權效能，認為董事會為發揮有效 能的運作功能，應加強董事會與校務行政之溝通協調，可透過增進董事對大學的認識、
建立團隊精神、提供諮詢及顧問、舉辦董事會深度座談等方式來強化董事會之運作成 效。張國保進一步指出董事會對校長的辦學成效具有監督及評鑑之責，為評估校長的領 導能力與辦學成效，應透過客觀的評鑑，徵詢校內教師、職員、學生及行政人員意見，
或考評校長與校外社區、各種學術機構之互動及公共關係成效，提出整體辦學評估報告 後，作為續聘與否的重要依據。而董事會對校長的互動，則應建立在信賴的基礎，透過 制度運作以免因人設事，妨礙校務發展。
石曉晴（2004）探討我國國立大學董事會組織功能，指出大學法中加增加了董事會、
學術評議委員會等單位，其中董事會組織設計的目的在於使行政法人的國立大學更具有 外部開放性、使大學因社會參與的外界力量加入而不致過於封閉，刺激學校的活動，對 學校的管理及發展提出諮詢及建議，也藉此外部菁英參與監督管理的模式，來代替教育 部直接監督大學的機制。因此，董事會應與學校建立一套良好的溝通機制，董事會對學
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校之運作方向提供建議，並扮演決策者的角色，而校長則執行董事會所核定的計畫及方 針，雙方之間要維持在一平衡的關係上，才不致於影響學校的校務運作。
洪銓鍵（2005）研究校長之職權，指出依「私立學校法」之精神，校長乃由董事會 遴聘，綜理校務並執行董事會之決議，實務上私立大學校長與董事會彼此合作親密程度 遠大於對立。
何信雄（2006）探討我國私立高中職校之問題，發現私校問題大部分皆與董事會有 關，例如董事會席次買賣、董事會干預校務、董事不當支薪、土地購置以少報多、營繕 工程及設備採購圖利特定關係人、向私人舉債、挪用補助款、未依規定收費等違失，使 學校推動校務困難，甚至因而破產解散。何信雄進一步指出私校問題有幾項源自於董事 會本身，這包括：1.損資者企求回報之心態；2.損資者視學校為其集團成員；3.各董事之 間的權利爭執。
張亞琦（2011）以相關文獻為基礎，並使用2000年至2009年間688家台灣上市公司 為樣本，發現董事會結構的組成因素對於公司績效有影響。實證研究結果顯示，董事會 的大小與公司績效並無顯著的影響，但董事會的大小與公司的多元程度呈正相關，而公 司董事會的組成結構因素也對公司績效有影響。
二、學校領導研究之相關研究
秦夢群（2004）針對台灣地區之公立國民中學教師為研究對象，以問卷調查方式進 行校長轉型領導、學校組織氣候與教師組織承諾之間的關係，其結果發現校長轉型領 導、學校組織氣候與教師組織承諾三者間具有正向的關聯。
江滿堂（2005）在領導策略與學校氣氛對教師知識分享意願影響之研究中，發現校 長領導策略類皆兼採轉化領導與互易領導策略；面對新政策之推動，互易領導可收立即 效果；運用轉化領導策略者，必須具備成功領導者的特質。
吳百祿、鄭彩鳳（2005）在學校領導的理念與省思一文中提到學校領導的理念與省 思，首先呈現學校領導研究數量的趨勢，一則突顯學校領導研究範疇的轉變，另則說明
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學校領導研究已有與日俱增的趨勢。其次，本文敘述變遷社會中的學校角色，以更加突 顯學校領導的專重要性。接著提出當前學校領導的四個重要範疇，並對當前學校領導提 出四項省思，包含 1. 因應時代需要，有關校長學（principalship）的研究有待加強；2. 配 合社會變遷，學校領導應重視學校再造，以塑建優質校園文化；3.如何 落實教學領導，
建立教學評鑑機制，有待學校領導者深思；4. 學校領導者應不斷地汲取新知，兼顧領導 與管理，以達成有效能的學校領導。
秦夢群、吳勁甫（2009）在國民中學教師彰權益能、學校組織健康與學校效能關係 之研究中，發現1.教師彰權益能、學校組織健康與學校效能三者間具有正向的關聯。2. 學 校在教師彰權益能及學校組織健康的表現愈佳，其學校效能亦愈高。3.教師彰權益能、
教師層次的學校組織健康，以及學校層次的學校組織健康對學校效能皆具有正向的預測 作用。
Bennett（1997）主要從學校領導來分析一個多面向學校再造和學生成績表現之研 究，並以聖地牙哥是學校的教師為研究對象，採訪談、觀察及文獻分析等研究方式進行，
主要研究發現為強調透過參與學校決策，可鼓勵和維繫教師自主權及績效責任，並進而 建構其能力意涵。
Liszt（2008）分析8位紐約市區小學校長，透過質性分析探究校長在學校的決策權
Liszt（2008）分析8位紐約市區小學校長，透過質性分析探究校長在學校的決策權